浅谈建筑企业战略落地

战略规划是企业前进的指南针，优秀的战略能在行业发展的高峰期带着企业抓住市场和政策的红利一路高歌，也能让企业在低迷期找准细分市场和区域机遇苟全性命于乱世。在近几年经济新常态背景下，建筑行业增速已逐渐下行，从增量市场转向存量市场。在复杂的宏观因素影响下，越来越多的建筑企业在红海市场的厮杀中受到了微利的压迫，于是，找准定位、做好战略规划和执行成了不少企业困境突围的重要方式。尽管不少建筑企业已经开始重视企业的战略规划，但是出于行业的特性和企业自身管理的综合实力，战略落地又成了难题。鉴于此，本文将根据建筑行业的特性分析战略落地困难的原因及具体表现，最后结合落地困难的原因提出优化建议。

建筑企业的战略落地难的原因以及表现

一个战略能否真正落地并起到良好的引领作用，一方面取决于战略本身，一方面也是取决于战略执行力。建筑行业战略落地难，与行业的特质有一定关联，但更多的是出于企业管理无法摆脱的通病。

建筑行业属于需求拉动型行业，几乎很难通过优化产成品质量来拉动需求，只能是通过寻找需求方和政策机遇来拉动自身的业务。企业研判自身业务对于政策、市场竞争环境、业主经营状况等外部条件依赖性比较高，因此战略规划本身容易存在信息滞后、动态优化机制不成熟等问题。同时，建筑行业由于项目类型多样和各种建造过程的不确定性，成本与利润难以像其他制造行业一般能够根据本量利精确计算，也容易导致建筑企业的战略规划忽略目标和资源能力的匹配性，无法根据成本利润来精确测算战略目标。因此，难落地可能有战略本身的问题：

（1）战略规划在制定的过程中存在欠缺，有的企业规划部门职能被弱化，在确定业务策略时没能分析清楚行业与公司业务市场的态势，放大不够明朗的政策利好而盲目跟从，导致制定的目标与现实经营状况脱节，营收等要求与自身的资源条件不够契合，最后无法达成目标，落地效果不佳；

（2）战略规划时间跨度较长，在执行的过程中没有做好动态监管调整，导致了计划赶不上变化，不少大型和中型的企业都在国家要求下做了五年战略规划，但是并未在变幻莫测的市场条件下及时做好战略修订，改变业务策略。

从战略的执行力来看，行业的属性导致执行比较复杂。建筑行业古已有之，并且一直会存在与国家历史发展的过程中，许多大型的建筑企业都是历史悠久的国企和央企，承担国家发展中重要的建设使命，“行业不会消亡，永远有活干”的思想意识导致部分普通员工危机意识淡薄，对战略执行缺乏热情。由于建筑业涵盖的业务特性不一，在前期投入、回款周期等诸多方面差异较大，预算、薪酬激励和绩效考核方式在不同业务条线应有明显差别，这加大了战略执行的难度。业务条线区别大也催生了战略转型的培训需求，但是许多企业面对业务转型时并没有及时给予新业务团队培训，用老套的市场开发只能导致失败。同时，由于建筑行业入行门槛不高，同时行业大多数成熟业务利润日渐稀薄，一线工人工作辛苦，导致收入的性价比不高，所以人才、资金等优质资源不易留存。

综上看，执行力受到以下阻碍：

（1）思想重视不足。战略规划只是上级部门的政治任务，满纸理想只是纸上谈兵。有的企业做战略只是战略部门或者第三方机构在发力，并没有把战略的过程打造成凝聚人心的大事，企业上下在思想上没有达成战略共识，导致战略规划成为“高大上”的一纸空文

（2）制度变革滞后。许多制度和措施并没有在战略业务调整后及时跟进调整，激励方式和资源配置等与新的业务条线不相匹配容易导致业务转型中无法调动人员积极性

（3）资源配置失灵。一方面，人才、资本等涌入风口行业，除顶级建筑企业外的企业很吸引优质资源投入；另一方面，不少建筑企业的资源配置方式多以依靠行政指令为主，缺乏以战略和市场为依据的资源配置管理机制，往往疲于“应急”，因而很难围绕一个主线形成资源合力，非常不利于实现手头资源价值最大化。

建筑企业的战略落地纾困措施

以上种种难题，都是没能针对亟待解决的“落地难”问题，本文将从思想认知、资源配置、反馈机制来阐述战略落地的措施。

▌1. 重视战略规划制定和宣贯

战略规划是整个建筑企业上下一盘棋，每个员工都是规划落地的具体执行者，因此必须统一思想认知。所以，企业需要做好战略规划宣贯。宣贯的方式包括但不局限于做宣讲、制作宣传海报以及手册、举行战略规划测验等等，宣贯的覆盖面应涵盖整个企业，既包括企业办公人员也包括工地上的一线工人，全体员工通过线上线下多种方式参与宣贯。宣贯的效果是让大家了解行业和企业的当前形势，理解企业即将作出的业务调整和发展目标，在心理上认同并在行动上配合企业战略行动。同时，充分调动做好战略编制工作，在编制的过程中充分调动员工积极性，把指标任务分解后落实到每个子集团和子公司，再分解至部门，让员工明确自己的团队奋斗目标和方向。

▌2. 建立战略执行和运营管理高度结合的机制

战略落地与运营管理过程密不可分，在战略与运营的闭环管理机制中，从市场洞察、战略制定与更新、战略分解，到年度预算、资源配置、过程监督，成果交付、价值评估、绩效考评与激励等，必须做到环环相扣，才能实现战略从宏观到具体，步步深化，才能实现从战略到运营的一脉相承。可见机制建设至关重要，重点从以下四方面做起：

（1）建立基于市场洞察的战略规划管理机制。作为需求拉动的被动行业，建筑行业的市场洞察成为战略规划的重要依据和有效输入。企业应通过敏锐的市场洞察有助于理解市场发展趋势、把握客户和竞争对手的动态，在市场变化中了解客户需求，快速发现市场机会，为战略规划、业务设计和战略执行提供支撑，从而保障战略与市场的高度契合，极大地增强战略的可执行性。因此，建筑企业应大力加强市场端工作，为大力发展中的战略业务捕捉更多的市场信息和业务机会。

（2）建立科学的资源配置管理机制。首先，在战略规划阶段明确资源需求及资源配置策略，资源配置的关键在于根据市场洞察进行业务规划，确定组织能力要求，分析资源需求，制定资源获取策略和计划，进而与战略目标进行匹配；第二，资源配置过程中注重沟通在其中的作用。建筑企业的人力、资金等资源在实际配置中无法完全精细化配置到位，因此在战略实施中应及时沟通配置不合理之处。企业可以建立资源配置常态化沟通机制，沟通方式不仅仅是发出一些邮件或者召开几次会议，而应积极参与到与董事会和各级组织上下的交流和沟通中，并向他们介绍为什么要做出这样的选择，需要如何去实施，并指出在实施过程可能遇到的困难和预期取得的成效。如果能得到董事会和各层组织的理解和支持，无疑对企业战略落地来说将是非常重要的。

（3）建立信息跟踪机制。资源配置后，为检验资源使用效率和战略执行状况，尚需对资源配置及战略实施情况进行过程跟踪、评审与考核。建立一套系统的信息收集、管理机制，打通公司信息收集渠道，定期收集好运营信息。运营数据和信息的采集往往需要投入很多的精力，借助例如业财一体化系统等先进的信息化平台进行管理。建立年度、季度等定期的战略执行回顾会议机制，通过平衡计分卡等管理工具，将运营结果与设定的战略目标和行动方案进行对照分析，并做出及时、客观的战略执行评价，是公司战略执行过程中有效的督管方式，更利于公司及时纠偏、持续改进，保障战略顺利落地。

（4）建立合理的激励与容错制度。确立新的战略之后需要及时跟进激励机制，鼓励员工开拓新疆土，迎战新业务。根据业务的调整需求，及时根据业务特性对激励机制作修改：对于周期长投入大但后期现金流出色的业务，可适当放宽短期内效益考核；企业为了战略的持续性实施也应重视战略性人才，在挽留人才中采用长期性的激励，比如企业年金、股权等。另外一个比较重要的是容错机制，对于技术难度高且有失败风险的业务采取一定的容错机制，鼓励相应业务条线人员大胆去探索，包容可能出现的失误。

▌3. 及时做好战略评估和战略总结

“战无定法,因时而定”，企业的发展战略并非一成不变,根据市场需要,积极拥抱变化,方能走得长远。对于建筑企业而言，应建立战略规划动态监管机制。五年规划业务策略可能赶不上经济情势、行业市场行情、政策、技术等方面的快速变化，因此尤其在新兴业务转型中应注重风险把控，评估营收情况和行业情势，对势头旺盛的业务配置更多的集团支持，对失败的尝试及时止损；对于业务情况恶化的区域或者细分行业及时分析原因，理智决策去留。总之，战略不是死命令，在正确的前进大方向中应及时调整领域和角度。

总的来说，身处变革时代和竞争激烈的行业环境，建筑企业要在生存和发展，不仅要有一个适与时俱进的战略作指引，更要有市场洞察、资源配置、激励制度等多维度支撑战略实施，方能促进企业中的个人不断提升执行力。只有每个建筑人深刻理解企业战略、与时俱进、不断提升能力，才能让企业跟上快速发展的步伐，才能塑造出企业高效的战略执行力保持持久的生命力。

审核丨郑思琪

排版编辑丨郑思琪