演 讲 者丨陈祖新，龙信建设集团董事长
文字整理丨郑锦涛、郑思琪
内容审核丨陈祖新、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
编者按：本文为陈祖新先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有增删，经其本人确认。
各位嘉宾、各位同仁，
大家上午好！
感谢攀成德提供交流的平台，感谢李总的邀请，也感谢现场这么多同仁在这个特殊的时间来参加预见会议。在当今的形势下，是煎熬还是前行？大家都在摸索，都在思考我们的企业怎样才能活下来。近期因恒大等房地产企业资金链的断裂，引起一大批民营房建施工企业走入困境，甚至处于倒闭的边缘。抛开外部客观因素，我们建筑企业为什么如此脆弱？是不务主业多元化惹的祸？还是“吨位决定地位”盲目扩张的结果？还是企业自身管理能力停滞不前、模式老旧？企业在发展过程中不能光顾着低头走路，还要抬头看路，更要仰望天空，企业的目标是什么，企业家的使命又是什么？接下来我来谈谈当前市场宏观环境和我们龙信所探索的高质量发展模式。我今天是从企业的角度来作分享，没有对与错，如有不当之处，请大家多加指正。
▌1. “十四五”宏观环境
最近几年，我们也在学着抬头仰望天空，龙信成立了一个研究院，专门研究国家的政策。国家“十四五”规划整体而言，基本延续了“十三五”的主体思想，更加强调科技创新对国家发展的战略意义，更加重视国内市场、畅通国内大循环。
对比“十三五”，国家“十四五”规划的差异点主要体现在7个方面：第一是定位，以前的规划只管5年，这次规划衔接了2035年远景目标，并提出到本世纪中叶，我们要成为社会主义强国；第二是时代特征，我们面临百年未有之大变局，短期看疫情和中美关系是大扰动。第三是目标设定，地方政府不再设GDP目标，更注重发展质量、美好生活、文化等软性指标，也更注重国家治理现代化、国防军队等目标。第四是发展理念，转为“双循环”，扩内需、促消费是关键。第五是重要战略，基本延续了“十三五”的创新驱动发展战略、网络强国、制造强国、质量强国、数字中国、健康中国等提法，但更突出交通强国、科技强国、人口老龄化战略等。第六是改革思路，重点突出产权制度改革、要素市场化配置改革。第七是产业方向，更突出创新，突出提升产业链水平，可重点关注科技、能源、国防军工、现代农业、数字经济、养老等行业。
▌2. 宏观政策基调
龙信为什么没有与恒大合作？实际上是有原因的。2016年12月，中央经济工作会议上提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，当时大家都看不懂，很多房企也都认为“今年不行就等明年”，特别是2008年和2014年的几个危机之后，大家都认为“政策肯定是紧一紧，然后再放一放”，这其实是不可能的，我们看到，2016年之后连续6年的宏观政策始终都是一个基调：房住不炒，去金融化、去泡沫化、去投机化、去产业化（图1），并且国家打了一个组合拳，采取了各种措施，“因城施策”、“三条红线”、房地产“两条红线”、“两个集中”等等。
图1 宏观政策基调
▌3. 未来政策走向
我们的中央政策包括短期政策、中期政策和长期政策。
短期要保持政策稳定性。继续引导需求，保持主体政策稳定性，短期放松的可能性小，还会继续因城施策、限购、限贷等。
中期要保持政策合理性。中期肯定要采取各种措施，优化调控方式，避免政策切换冲击。需求端政策将保持稳定；货币、信贷、税收等经济手段成为调节供需的主要方式；长效机制中的住房租赁、土地有效供给、房地产税立法都将取得实质性进展。
长期要保持政策长效性。建立调控的基础制度，重构调控方式。行政手段在市场调控中所占的比重稳定在较低水平；货币、信贷、税收等经济手段与长效机制构成调控的主要方式；住房制度、土地制度、财税制度、金融制度等基础性制度形成调控基础。
▌4. 行业利润率下滑
近10年来建筑业产值利润率一直在3.5%上下徘徊，这几年已经连续4年下降，2020年降到了3.15%，实际上企业层面的利润率还达不到这个水平。而民营企业的情况是怎样的呢？民营企业是6个锅盖、4个盖子，赚了钱也没有现金流，现金流比利润还重要。现在民营企业的项目，特别是在江苏、在南通，能有2%的项目利润就很好了。为什么没有现金流？即使项目有4%的利润，对企业来说也没有实际意义，因为5%的保证金没个3、5年拿不到钱，所以企业没办法，只能“借东边补西边”。
▌5. 存在问题分析
过去多年来，大多建筑企业只注重多元化，快速扩张，而忽略了对规模扩张、组织健康、技术支持和财务状况等方面的同步关注与建设，致使企业竞争力不强、活力不足、效率不高、机制不活、制度不全等问题凸显，给企业在新发展阶段带来了巨大挑战。产生这些问题的原因是什么？
一是不务主业，盲目多元化。多元化本身是中性的，可能会给企业带来跨越式的发展，也可能将企业拖入深渊。企业为什么要做多元化？多元化适应什么样的情况？一个企业在主业领域已经占绝对优势地位，并且主业未来的发展无法给企业带来持续活力、发展空间有限，但是企业现金流充沛，这时候可以做一点多元化。但是很多企业在主业还没有做好的时候，就盲目进行多元化，将资金投入到其他领域，造成主业的造血能力不足，缺乏持续发展的后劲，而多元化的产业往往在短时间内无法实现盈利，最终拖垮企业。
二是不切实际，盲目扩展规模。在企业管理能力尚有欠缺的情况下，为了追求高速发展，为了企业的吨位，盲目扩张规模，尤其是通过挂靠方式，收取1-2%的管理费，却要付100%的责任，管理资源的数量、质量都跟不上扩张的步伐，资金得不到保障，整体项目管理水平不稳定，项目安全、质量都得不到保障，风险管理意识淡薄。一旦1个项目出现问题，9个项目都白做了，还会损害公司品牌、信誉，甚至影响到公司资金链、市场准入资格等，这样的盲目扩张是企业失败的重要原因之一。
三是思想固化，管理能力停滞不前。随着建筑施工行业市场化竞争的加剧，以及国有企业改革的深入推进，建筑施工企业内部管理的规范化、标准化、精细化越来越受到重视。但是建筑业作为劳动密集型的传统行业，企业普遍还有赚快钱的思维惯性、管理基础薄弱、现代企业管理理念欠缺，存在管理制度不健全、资源内部配置能力差、经营模式老旧、风控职能缺失等问题，在下行市场中，这些问题将更加凸显，管理能力薄弱将成为企业发展的障碍。
接下来探讨龙信是怎么做的。
▌1. 龙信介绍
龙信不是大企业，算起来只是一个中型企业，也是一个专业企业。龙信成立于1958年，多年来我们有一点从来没改过：做好主业，坚持转型升级不改行。为什么做好主业之后，又搞房地产呢？因为如果一个建筑企业没有开发业务，所有的新技术、新产品都不到试验。龙信的房产公司做什么用？一是资金的蓄水池，二是培养人才，三是新产品的试验田。公司房地产板块的结构占比不能超过1/4，这是红线，超过了就要拉刹车。我们以建筑为基础，房地产和投资为延伸，技术中心为引擎，产业化为助力，形成了龙信建设、龙信投资2大板块8大支柱体系的多元化全产业链发展模式，拥有国家级博士后工作站、国家装配式建筑产业基地、2个甲级设计院。
21世纪前，老一辈龙信人以艰苦奋斗、开拓进取的品质在业界获得了口碑，龙信用60年的时间，并以注重质量、一言九鼎、竭诚服务等理念树立了良好的社会信誉，为龙信集团今后长足发展奠定了坚实的基础。21世纪以来，龙信彻底改制，在不断探索企业经营的道路上，着力解决了三大问题：
第一，为谁做？这个问题是首先要搞清楚的，龙信是“人聚财散”，我在公司不控股，只有15%的股权，提前3年就退居二线，把股权释放一半给年轻人。我们所有者经营者激励的分配策略是让绝大部分员工持股，让各分子公司有相对自主的经营平台，持股者退休退股，不断引入新鲜血液。
第二，做什么？这个问题也要搞清楚，什么都想做肯定是不行的，做好一样就行了。我们明确建筑为主业不动摇，坚持适度多元化战略，确定了“先做专、再做精、最后做强”的发展路线。
第三，怎么做？企业如果什么都想做，但又不知道怎么做，未来的方向就不明确。龙信也是一步步走过来的，做专做精做强，却从来没做大。我们明确了走住宅产业化道路的定位，从建筑承建商向建筑产业化综合服务商转变。
我们原来这样的架构，龙信建设下有房产，房产下有商业、养老，这两年因为有子公司要上市，开始设防火墙，现在公司架构的顶层是龙信控股，只投资、不经营，我个人只在龙信控股任职，不在龙信建设和龙信投资任职。现在公司的架构是“两个板块”“三轮驱动”（图2），建设板块中的核心是技术中心，建筑业务不是传统施工，而是工程总承包；投资板块中有房产、康养、商业、金融、物业。这几年我们的营业规模也不大，建设板块和投资板块加起来一年只有500、600亿，连续5、6年基本上没有增量。
图2 公司架构
在行业里大家都知道，龙信真正只做了4个事情：第一是全装修，目前国内的全装修标准《住宅室内装饰装修工程质量验收规范》是龙信主编的；第二是全装配；第三是绿色建筑；第四是智慧建筑。
建筑市场下行，如何才能跑赢同行呢？我认为一个企业能活下来主要靠管理创新和技术创新。
▌2. 管理创新，降本增效精细管理
技术再好，没有管理等于零，管理方面也有很大的学问，攀成德在这方面是专家，也给我们辅导了很长时间。建筑企业享受了高速发展带来的规模优势，也必然面对规模带来的管理成本提高。需通过组织架构调整、优化管理流程以及创新绩效考核的方式，提升总部组织能力及项目管理能力，强化企业综合实力，以达到降本增效的目的，增强自身竞争优势。
（1）总部管理
我们在总部管理上形成了龙信特色，把工程总承包作为主业。30年前我们专注做施工，20年前开始做DB工程总承包（深化设计和施工都做），近10年我们专注于EPC工程总承包，EPC工程总承包的业务占比已经达到了70%。
集团总部从现代企业制度的要求出发，整合企业各种资源的配置结构和方式，以及各类生产能力的构成，积极适应充分竞争的市场环境，不断调整与优化组织结构以及产业结构。如今，龙信从集约化管理、市场化运作的视角，建立以资金、技术、项目管理为核心的智力密集型综合体系，强健有力的集团组织架构保证了信息流通的有序性，开创了龙信持续、快速、稳健发展的新局面。
龙信建设和龙信投资形成双轮驱动、战略协同，提升集团组织协同能力：一是业务开拓的协同，发挥控股的渠道优势、集团军作战的优势、综合实力优势、品牌影响力等优势，协同多元业务共同开拓业务和市场，促进共同增长；二是产品打造的协同，推动控股下属业务板块，建立以产品为中心的业务协调体系，以控股全局视角，强化包含需求识别、产品规划、产品研发、产品设计、产品实现、产品运维等各产品价值链环节涉及的相关部门间的协同关系，实现相关部门间贯穿整个产品生命周期的协同；三是项目实施的协同，探索在集团内部建立跨产业板块的内部市场规则（或其他合作规则），制定合作业务的内部市场交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度，明确共同对外合作业务的各主体间业绩考核评价的指标、标准、方法和手段。
（2）项目管理
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