在过去几十年，建筑行业依托城镇化快速发展的红利，无论是在产能上、人员规模上、产值利润上都实现了大跨越式发展。但在中国城镇化率达到65%之后，建筑行业的快速发展可能要画上“休止符”。
过去的市场空间大，企业发展更多依靠粗放式的外向式规模扩张，是市场主导的，谁善于开拓市场、谁勇于拓展新的业务、谁敢于垫资投资，谁就能占据市场的主动权。但在未来存量博弈的市场环境下，企业需要更加重视高质量发展，重视精细化的内向式管理提升，兼顾市场和管理。
在建筑企业内部管理有一句流传很广的提法，叫“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”。在多年的行业和企业发展中，大多数建筑企业基本已经形成了较为完善的制度体系，甚至不少企业在抱怨制度不是不健全，反而是太多太细。制度落实成为困扰无数企业的重要难题，制度流程化就是解决的主要手段之一。通过流程建设，梳理审批决策事项和权限，盘点业务运转步骤和重点，让制度规定的事项有执行落点。
目前建筑企业广泛采取职能制、科层制的组织架构，横纵向的管理运转都不是很顺畅：纵向上组织层级多、管理链条冗长，横向上“部门墙”现象严重，部门之间协同难，流程运行不顺畅，最终导致管理僵化、效率低下，流程已越来越成为企业发展壮大的阻碍。
很多企业意识到了流程的重要性，但在流程优化过程中，并没有抓住实质，只是简单对流程的节点、步骤进行了缩减，实际效果并不好，因为流程优化及再造的核心首先是价值重构，其次是权责重构，既人和事的关系，最后才是流程本身的重构。第一层价值重构反映的是企业价值创造模式，既反映企业核心价值链的高阶流程，如“终端为王、掌握终端、经营中心下沉”、“投建营一体化运作”、“技术创新驱动”；第二层是权责重构指的是组织的调整，厘清流程相关组织人员的权责划分和业务与客户的需求匹配关系；第三层是流程再造及优化。价值重构（高阶流程）决定权责及组织架构调整，前两者共同决定流程重构（低阶流程）。
建筑企业流程管理中存在三个明显的共性问题。
▌1. 用制度管理来替代流程管理
很多企业没有流程体系，认为制度健全完善就能做好管理。但制度是文字性的语言，点状的表述形式，对于具体行为步骤的解释性不足，流程的操作者很难通过看制度了解到每一步如何操作执行。而流程是表单化的语言，线性的表述形式更利于操作执行，通过看流程，清楚审批的节点、填写的附件表单、沟通的细节等。
▌2. 流程效率慢
几乎所有的企业都要吐槽流程的效率慢，流程效率慢对于企业生产经营会产生一系列的问题：资金支付审批慢，导致项目劳务作业队伍的入场滞后，材料供应不及时，进而影响工期进度；项目投标立项请示审批慢，导致错失投标良机……但流程效率慢只是表现，仔细分析，背后的原因千差万别：（1）流程没有实现端到端的设计，存在流程断裂、职责重叠、节点反复。没有端到端的流程设计，很容易造成局部效应，各个岗位、各个部门只关注自己负责的环节，流程之间的衔接不畅；（2）流程涉及面太多，甚至很多都是无效的。很多企业的诸多流程几乎让所有管理条线都参与其中，严重影响效率，毕竟向10个部门说明情况可比向2个人沟通清楚要难多了。其次也影响风险控制的效果，参与的人多了，反而觉得风险都有别人管控，自己重不重视无所谓，“都管等于都不管”；（3）流程缺少明确准确的要素标准。很多流程运作不顺，是由于输出和输入的内容不清晰，不知道如何触发流程开始和结束。缺少明确的输出标准，只能依靠反复的沟通确认，而这将极大影响流程的效率；（4）流程缺少时限约束。很多单位流程推进效率高度依赖相关人的责任心，他们重视流程运转的节点，不断催促提醒上下级进行处理。如果责任心不强或者缺少督促，很多节点人就会拖延。增加时限要求，能够及时提升流程相关人加快处理节奏；（5）流程责任人的不明确。现实中，流程的事项种类繁多，很多流程事项还需要多次沟通才能确定流转的对象，找谁对接成了影响效率又一因素；（6）流程缺少分类分级。流程的分类分级和授权是密切相关的，只有将部分权力下放，缩短流程决策处理链条才能有效提高效率。
▌3. 流程管理效果差
流程管理的根本目的是为了管理更有效、业务运作更流畅，风险可控、能促进企业效益提升，但目前很多建筑企业流程管理效果差：（1）风险管控效果不明显。审批流程中各个节点主要是负责形式审查、内容审查和最终决策，但欠佳的流程设计，使得各个节点流于形式，无法发现真正的业务问题及风险；（2）管理提升效果不明显。管理遵循PDCA法则，企业流程普遍只重视“Do执行”和“Check检查”环节，往往缺失“Plan计划”和“Act处理”环节，导致前期缺乏有效规划和控制，后期没有总结提升，整个流程无法助力管理的循环式升级，过往的错误依旧犯，单次的历史经验无法形成系统可复制的经验；（3）流程执行不力。主要体现在流程不包含大量的例外处理。很多流程由于设计考虑不全面，实际运行中会出现各种各样的例外情况，对于例外情况的处理远多于正常情况的处理，不断请示领导，让流程流于形式。另一方面，流程缺乏目标与考核也是造成执行不力的原因之一，常常出现“为了走流程而走流程”，不清楚流程正真要解决的问题。
以上三点典型的问题，便面上看是流程本身的问题，背后更重要的是权责的切分，每个流程有哪些负责的步骤？这些步骤都由谁来负责？负责的顺序是什么？负责的具体内容是什么？负责的形式是什么？
基于以上问题，提出6项流程优化原则。
整体性原则，组织结构应该以目标或产出为中心，而不是以任务为中心。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由一个人或一个小组来完成，这就是流程型组织所强调的，为了避免局部最优影响整体最优，减少横向的阻碍。
相关性原则，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。让流程关系最密切的人自己完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用，提升了效率。实际中就是要尽可能的减少流程的跨单位、跨部门、跨岗位的流转，减少不相关人员的参与。
并行原则，将并行工作联系起来。合理规划流程的运作时序，减少流程各步骤的等待时间，对于相互独立运作的子步骤或子流程通过串行改并行，大大提高流程运行时限。
过程控制原则，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。一种传统的假设认为一线员工既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。而今，通过标准化建立完善和信息化的自动识别、自动处理，于是一线工作者可以通过规定的要求标准，自行决策，信息化系统会辅助进行监测，实现在流程中建立控制，这就为压缩管理层级和实现扁平组织提供了可能。
多样性原则，很多企业流程设置上，输入无论难易、大小、缓急都遵循统一流程。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。
一次性原则，从信息来源地一次性地获取信息。上面多条线，下面一根针，上级要求下级不断的重复的收集反馈各类信息，往往让基层人员叫苦不迭，不可避免地会给企业造成延迟，输入错误以及额外费用。要尽量避免数据内容的重复采集，一次性上传，形成数据池，形成跨部门的数据共享，真正实现管理的“一杆到底”。
本文着重剖析了流程背后的主要问题和解决的原则，下一篇文章将重点介绍流程再造与优化工作的实际开展和具体解决方法。
审核丨杨亚庆
排版编辑丨刘小琴
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