联创薄曦：谁是下一个成功的设计企业？

编者按：本文为上海联创设计集团董事长、总裁薄曦先生在2020年12月“预见2021暨攀成德建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节。

各位领导、各位同仁，上午好！我是第一次来参加这类大型的峰会，在这样的会上，可以了解到很多我们原来没有接触到的一些公司，今天来的企业有纯国企、也有改制企业，而我们是一家纯民营的设计公司，过去更多的是在民营的设计圈子里。刚才华设集团杨总的发言，给了我很多的启发，也有很多的疑虑（这个到后面再来解释），杨总给我最大的一个启发就是，因为行业的原因，我们一直在研究，如何从方法论和认知上去突破我们原有的对事情的看法、对产业发展的看法。我们一直在思考三种思维模型，第一种是定位模型，我们在从事一个什么样的行业？我们未来的走向会受到现有定位的限制；第二种是“去存量”的思维模型，我们要重新把自己归于0，重新思考未来应该怎么走；第三种是把“存量”看成“变量”的思维模型，这三种思维模型关系到未来我们的竞争对手是谁。我今天的演讲题目是《谁是下一个成功的设计企业》，所以非常关键的一点是，我们用什么角度、用什么思维模型来看待下一个成功的设计企业，这是我整体的一个思考。

联创基本情况

我们联创的愿景是成为“中国唯一大设计公司”，目前我们是一个纯设计公司，业务范围是从规划、建筑、室内、家俱、产品线上线下融合，从城市规划到一个茶杯、一个勺子我们都可以设计，这在国内是唯一一家，这是我们的第一个特点。第二个特点，我们是从纯设计的一家公司变成一个产品的公司，我们在后端有家俱和产品，后端是线上线下融合的业务方向。如果和华为比的话，华为是从过去2B的、只有客户没有用户的一家公司，现在变成50%以上面对用户、面向C端的客户。未来我们的转型一方面就是如何从客户转型到用户，使B端客户变成我们的C端客户，这是我们未来的发展方向。

我们目前大概有4000人，全国化布局下拥有20多个子分公司，创新设计是我们未来的核心板块，我们线上家俱在产品端叫“尖叫设计”，前面整个集团叫“联创设计”。“尖叫设计”这个品牌跟我们前面的建筑设计院非常不一样，里面所有设计师都不是我们养的，都是签约设计师，设计师帮我们设计项目，然后通过在产品端销售提成这样的方式来做，所以这部分我们在设计上是比较轻的，而且可以在全球任意选择适合我们产品风格的设计，跟传统的建筑设计院（必须要养设计师）是一种完全不同的方式。

我们大概有这么三个特点，第一，就是我们是一个大型的、组织型的公司；第二，我们是用研发和创新驱动的；第三，我们有一个实验室，主要研究数字化、游戏等和我们的设计相关联的、也是代表设计未来的东西。

“上一代成功设计企业”篇章将被翻过

我们一次次思考“谁是下一个成功的设计企业”。因为我们的行业，尤其中国的建设已经到了一个非常重要的产业转型期。增量市场越来越少，我们会逐渐过渡到一个存量市场。我们的客户、需求端发生了变化，从供给端也发生了很多变化，当前设计价格一直在下跌，越来越多的竞争者进入这个市场。供给端已经严重超出需求，这导致行业内将会有大量的企业出局，是什么样的企业会出局？我们还没有得到一个判断。

我今天演讲的主题来自“得到”《怎样做到持续成功》的读书笔记。首先我们得到一个结论就是“上一代成功设计企业”的篇章将被翻过，我们先看一些案例，图1是过去18年全球市值前5名公司的变化，我们可以看到从2001-2019年唯一剩下来的就是微软，其它已经全部换成亚马逊、苹果等新兴企业了。大家学管理的也都知道，有一本经典的管理书籍叫《基业长青》，上面所列举的包括摩托罗拉、惠普等企业，今天已经不在基业长青的名单里了，这个是我们要研究的。

图1 2001-2019年全球市值前五的名公司的变化

那么再来看中国，我们怎么定义“上一代企业”跟“下一代企业”？从图2可以看到，“上一代企业”的构成都是国有的，包括中国移动、建设银行、中国人寿、招商银行等等，这些巨型企业都是中国上一轮经济发展最核心行业内的企业。我们看看新的市值排名的企业，他们是腾讯、美团、贝壳等新经济的企业。这代企业和“上一代企业”有的看上去是没竞争，有的是面临着直接竞争或者取代的状况。

图2 中国“上一代企业”和“新一代企业”

表1的数据非常的触目惊心，可以看到，我们的新能源汽车（新生势力）和传统汽车行业在市值上已经拉开了非常巨大的差距。目前特斯拉的市值是5000亿，去年销售35万辆车；丰田去年的销售是1800万辆车，但是丰田、大众、奥迪这三家企业加起来都没有特斯拉一家市值高。所以我们认为特斯拉是代表未来的，不能用现有的状态来衡量，这么高的市值代表它是“下一代的成功企业”。而后面3家尽管从传统意义上来讲，它们无论在渠道、构架、管理还是客户方面都具有不可撼动的地位，但是为什么投资市场上是这样的估值？在中国，蔚来已经突破1000亿，去年只有16万辆；小鹏汽车也已经到了第3位，已经上来了，可以看到前面的企业已经不是传统的企业（表2）。所以透过这个现象我们来看整个中国产业发展的特征，我们的设计企业或者跟设计相关联的企业也会产生巨大的变化。我感觉两头都会产生巨大的压力，一端是中小设计企业，一端是巨型设计企业，都会发生巨大的分化。

表1 全球汽车市值

排名	车企	市值/亿（美元）
1	特斯拉	3903
2	丰田	1953
3	大众	932
4	奥迪	822
5	比亚迪	724
6	戴姆勒	659
7	蔚来	652
8	通用	563
9	宝马	550
10	法拉利	510

表2 中国汽车市值

排名	车企	市值/亿（美元）
1	比亚迪	724
2	蔚来	652
3	上汽	459
4	长城	359
5	小鹏	322
6	理想	266
7	吉利	262
8	广汽	195
9	长海	138
10	一汽解放	86

我们一直讲所谓的“土地红利”、“资金红利”时代已经结束，而以“数字红利”、“管理红利”代表的“复杂红利”时代将要到来，现在还看不清，因为未来往往是看不清的。对于我们能看清的未来，机会已经变少了。

“下一代成功设计企业”是什么样的？

那么，“下一代成功设计企业”是什么样子？其实上面已经给大家看了，无论是全球市值最高的，还是行业的新能源汽车或者下跌的企业，已经有了大致的一个描绘。我们定义一个企业的成功是非常非常难的，它由很多的因素所决定，有必然因素、逻辑的因素，也会有偶然的因素。但是有一点是确定的：成功企业注定会失败，基业长青只是一种偶然的现象！前面已经列举20年来我们这些企业的变化，可以看到基业长青是非常偶然的。

那么是时势造英雄吗？我们可以看到成功的企业大多数都是环境选择的英雄，没有一个成功的企业不是顺应大势的，无不是那个环境所孕育出来的。那么我们的环境为什么是选择这样一些成功的企业，而没有选择那样一些成功的企业？我们事后总结说：“成功企业往往最好地适应了环境”，它最好地适应了环境，所以它在某个阶段会发展很快。打个比方，我们现在的房地产行业，近5年来和过去10年最大的差别是什么？最大的差别就是说我们从房地产可以做高附加值的这样的一个竞争势态，变成一个是高周转的，而且是全行业高周转的这样的一个商业模型，这个商业模型是怎么来的？这个商业模型是因为国家政府调控房地产的价格，而土地端价格又不受控制，这样使得所有公司的商业模型过去都是希望通过增加每一次开发、销售的净利润或者是毛利润的比值来获取我们的利润，而今天大家知道你的平均利润就是10%，那么我们就变成是3年做1次，还是1年做3次，所有的企业就选择了我们所谓的高周转，1年做3次，得到30%的利润这样一个方式，这样的方式要求我们企业从文化到组织构架到我们的供应商都发生相应变化，要求我们很多人倡导的所谓的军事化管理，所谓的效率、标准化，所有这些产品的出现都是因为它最好地适应了环境。所以说今天在我们设计企业也可以看到，市场上最好的民营设计企业都是高度军事化的、标准化产品的，做施工图的可以发展到6000-7000人，因为它顺应了我们恒大、碧桂园这样的一个开发模式，而恒大、碧桂园的开发模式又顺应了中国一个总体的经济环境。所以我们总结起来就是它适应了环境。

好，它有些什么特点？因为它适应了环境，所以我们成功的企业有一种倾向，它就总会向以前的环境过度的优化。因为它适应环境，每一家企业都在学习它，它成长的快。大家都会看到增长50%的那家企业，它可能最适应环境，大家就会向那个增长50%的企业学习，那么我们就成为过度地向环境优化。这种优化在一个企业里面到最后就会变成一个刚性的“文化”和“制度”。比如说华为，我在很多会上都看到大家去学华为，华为的基本就是“以客户为中心、以奋斗者为本”这两点，事实上也是一个军事化管理的方式。我也不知道应该称它是“上一代企业”还是“下一代企业”，它是适合于当下环境的。我们所有的企业在学习的过程中会向它过度地优化，只会向环境过度优化。而你的优化有主动优化，也有被动优化，就是因为成功的企业它成功了，所以客户反过来又要求你继续地要向它进行流程的、组织体系的、产品开发等方面的优化，要求你继续向你的客户进行优化。所以说这样我们就会发现，一个成功的企业，它从企业的价值观到组织机构，到员工的能力都是按照这个方式来打造的。这个就是过去我们所谓“上一代成功企业”的特点。它们会听取客户的需求，优化管理流程，追逐持续性技术。由于成功，企业就希望我们的管理是延续的，因为它认为是合理的。

但是我们知道环境总要变化的，还有更加值得我们关注的就是环境朝什么方向变化，我们不知道，所以说这就是我们优秀企业注定失败的定律，就是因为它们太优秀了。环境的变化是不确定的，它们更优秀，代表着它们也面临着更大的不确定性。所以我们的结论是企业不尽力适应环境，它就无法成功，但是极度适应，它必然在环境变化中走向失败，这就是成功企业的悖论。我们讲“成功企业是很难的，下一个成功企业更难”，就是这个道理。

那么我们现在探讨怎么变？我们提的第一个假想：如果摆脱环境制约，我们除了适应环境，能不能反过来主导它呢？我们换一个思维方式来，也就是两种情况，一种是“时势造英雄”，那我们能不能“英雄造时势”？前面讲适应环境，今天我们作为一个企业来改变环境，能不能？很显然，几乎没有企业家甚至管理国家的领袖们是这样干的，只有极少数的天才是这样的，因为“英雄造时势”是偶然的，它不会持续。

那么另外一个方向，我们能不能预判环境的变化呢？我们有没有方法把这种未来不确定性的变化增加确定性的概率呢？有没有这种可能性？我们回到设计行业，最关键的问题是能否识别产业变化的信号。大家都知道，今天的行业产生了巨大变化，刚才我们张总也讲了，最大的变化是增量没有了，存量开始了。我们过去在增量市场上有优势的一些企业，在存量市场没有优势。增量市场是大规模的建设，存量市场是个性化的、定制的、小量的。在增量市场里面我们需要集成，我们会找到很多的专业公司，但是在存量市场里面，这些专业公司可能它会慢慢的蚕食我们所谓的既存者。比如模块化的企业，它除了为你做模块化以外，它可能也会在模块化上做一些集成，蚕食你的既存能力。所以最关键的是我们要在产业变化的信息中发现一些行业的小趋势。我们能不能看到一些行业的小趋势，首先定义什么是小趋势，小趋势是指环境演变基因中出现的突变。比如说我们过去设计院一直是做手绘，后来出来了AutoCAD，技术跟能力需要发生突变，你需要新人用AutoCAD来取代它。今天，二维的变成三维，也是基因发生突变。过去你二维再牛，今天在三维BIM、在数字化的情况下，你所有的能力就变得没有价值了，所以说我们要在中间发现一些小趋势。

那么怎么来判断小趋势呢？我觉得有三个维度，第一个很显然是客户维度，环境变化以后，我们的客户想要什么？第二个是我们这个行业里面的玩家/竞争者，它在演变、进化、发展的过程中产生了一些什么样的变化？第三个是我们的技术发展，我们现在的技术发展跟前面已经不一样了，技术发展这个维度又会产生一些什么样的变化？我觉得需要从客户维度、竞争维度以及我们客观的技术发展的维度来判断未来哪些可能是我们小的趋势。我列了未来可能小趋势的一个标签云（图3），很显然我们如果从客户维度来看的话有细分市场、垂直一体化、定制化、模块化等等，有很多的名词，哪些名词是未来会构成我们的小趋势？从竞争者的角度来讲的话，我们也有所谓的学习型团队、弹性组织、敏捷性、整合能力、工业化等等，哪些会成为我们未来的小趋势？我们还有技术，比如游戏、数字化、机器学习等等。所以在这里面怎样判断哪些会构成小趋势？一旦我们知道了哪些是未来小趋势，从公司资源上就要向那些小趋势加倍的、持续的投入，这个是一般的做法。但是判断谁是小趋势取决于企业的价值判断和导向，可能不同的企业有不同的判断以及企业资源优势的配置。所以说只有最适应中国产业变化的小趋势才会被选择放大，并且成长起来才能变成大趋势。

图3 未来可能小趋势关键词

正如刚才我们所讲，如果这个企业正好在中国的大趋势里面，从你的文化、组织模式到产品都顺应了这个大趋势，想不发展都难，就像我们在机场站在传送带上一样，光站着传送带也会把你朝前推。所以要根据我们公司的资源能力、我们的价值判断寻找小趋势，而且还要判断这些小趋势有没有可能变成大趋势。我觉得这个不是我们今天能够讲清楚的，我也没想清楚这件事情，但是我们确实在沿着这样的一个方法论和认知在探讨这件事情。

关于进一步的思考可以去看这本书，叫做《远见：用变革理论预测产业未来》。我上面的演讲其实是读书笔记，观点基本上来自于《变量2》、《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《远见：用变革理论预测产业未来》以及《原则》这几本书，今天就跟大家分享这么多，谢谢！

快问快答:

李福和：薄总您好，刚才听了您的观点，基本上感觉您是个巴甫洛夫主义和达尔文理论的反对者，根据进化理论，您觉得进化到一定程度以后，必然是死。另外一个，我帮您推导一下，您觉得做富二代、富三代是一个人的悲哀，是不是根据您的观点可以得出这个结论？

薄曦：我觉得一个企业基业长青大概率是不成立的，因为企业和人一样是生命体。

李福和：刚才您说只有少数天才能做到顶尖水平，但是大多数都是凡夫俗子，那凡夫俗子怎么思考，怎么生活，怎么活下去？

薄曦：我只能讲我的想法。过去公司里面我们一直在做的所谓企业文化、组织流程，这都是管理的一部分，还有一部分是设计，我们如何把设计做到最好，做到产品有竞争力，再后来我们感觉到最困难的是认知。认知就是一层纸，它限制你很多的想象，为什么你跳不出来？比如说今天参加这个会，我是带着认知的角度，我也很少跟我们很相近的企业交流，因为我们互相彼此太熟悉了，我们的信息不是正交的。我需要在不同的圈层里面获得正交的信息，这样的话能给我们带来很多的思维。当然还有一个原因是什么呀？我也不认为未来的竞争仅仅是设计企业自己在竞争，竞争最厉害的肯定不是我们自己，这就是刚才讲的我们要去除存量思维，把现在的存量看成是一个变量。就像下围棋一样，我们现在所做的事情就像围棋上面一个子，那么我们要去除掉对过去成功路径的依赖，要通过我们新的思维方式、去存量思维的方式，使得我们下完每一个棋子都把原有的棋子变活。我不是一个完全去存量思维的赞成者，也不是定位的赞成者，比如现在干设计只能干设计，干施工图只能干施工图，干交通只能干交通，我也不赞成。我是一个重视把存量变成变量、下围棋的一种思维方式。

李福和：我大概听下来，刚才您的观点是“今天太好会成为明天的坟墓”，这让我们今天发言的几位嘉宾心里一颤，包括中冶京城、华设、联创、天华，他们所在的单位都是所在领域的非常优秀的企业。前面张总谈的信息化、智能化我觉得也是高度固化的，杨总谈到的企业文化、前台中台后台也在不断的固化……根据您这理论，固化肯定是希望做的更好嘛，但是今天太好会成为明天的坟墓。您对这四位领导，包括您自己，您觉得哪些方面最不应该过度固化？

薄曦：刚才我注意到杨总的PPT，里面我本来想提问一个问题，他们过去的企业文化跟我们非常相似，里面有“宽容”和“关爱”这些关键词，我们也是家文化。这几年我们就发现这个文化有它很大的一个弊端，上海的设计界都知道联创是一个养老院，因为他很关爱他的每一位员工，变成企业跟家不分。企业的使命跟家的使命是不一样的，尽管我们是一个民营企业，但是我们从来不裁减一个人，刚才杨总也讲了这一点。所以说有了这个情况以后，对标其它的公司我们就发现这个本来是我们的优势，但是在当下变成我一个巨大的缺陷。最近我们就把那两个词拿掉了，我们也变成“以奋斗者为本，以客户为中心”。在这种文化里有两个东西它是矛盾的，打个比方，我是一个设计师，今天万达要求我今天晚上交图，对不起，我母亲今天生病住医院，你怎么选择？

杨卫东：说我们的文化是三个方面的融合，其实是针对不同的东西的。100%的人都希望工作是为生活服务的，这个是大家共同的理念，但同时也有一拨人是把企业作为他事业的平台，这是他自愿选择的，他选择了成为一个拼搏者；但是另外一些人觉得这只是一份工作，那你可以自由选择，反过来讲，这个企业未来的使命和未来所有的责任不在这个人身上，所以对这些人的要求就是“把工作做完就行”。

薄曦：这是你在工作中经常会遇到的问题，你想的是有时间的错位等等，但是如果这个设计图今天晚上就要出，但是他的母亲生病，他说“我要以家为主，我要去看我母亲，晚上不交图了”，那么你怎么以客户为中心呢？我觉得在我的工作中间有很多这样的矛盾，因为我们遇到过这个问题，最关键的是在同一个时间你无法选择，无法判断它的优劣，当然这个是我们转型时期的一些矛盾。我曾经跟国内最大的民营设计公司讲，我说你现在大几千人，但你做的事情呢是标准化、是靠人力的。真实的构架上，他们也是想在体制上把人完全区隔开来，大家就是互不关联，一部分人是为未来干，我对你所有体系考评是另外一回事；另外一部分人就是吃喝拉撒，你就完成当下的使命，但他们也会有一些疑虑，公司现在是需要我，未来是要淘汰我的，我们经常有团队提出这个问题。这才是我们研究这件事情的原因。

李福和：因为跟您比较熟嘛，我知道联创跑马呀、铁人三项啊、骑车啊这种文化，也就是所谓的体育文化，几千人的企业里面有5、6个这样的体育组织。跑马有进3小时的，我看你们骑车一下就骑几百公里，包括您也经常撸铁。就您个人而言，您的这种锻炼有多少是为了自己身体健康？有多少是陪着他们玩、塑造体育文化？有多少是保持团队的激情？这样的体育组织到底对联创的文化、发展起了什么作用？

薄曦：我觉得从大的方面来讲有两方面，第一个丰富、丰盛人生。刚才我们讲在公司里面要家的文化，尽管我们知道现在市场非常残酷，但是我们还是提倡设计师，你的工作首先是一种生活方式的选择。如果不是生活方式的选择，你就可以到其他行业，比如阿里巴巴，肯定是到新一代企业去，他们给的收入远远高于我们现在这种状况。在这种状况下，支撑你的是什么呢？支撑你的是一种生活方式、一种态度。所以说运动、健康、家庭是你一种生活态度。

但它对工作没有反映呢？有反映。比如说我们在面试管培生，他们在报自己经历的时候，出现了两个孩子，他说他是跑马拉松的。然后我们的面试官就会问他很多问题（我们所有的高管90%都是参加这些运动的），为什么？因为你要有耐力、要有韧性、要有坚持，他认为这个对一个做企业的人是必备的。人才是发现的，柳玉进讲的嘛，人才是发现的不是培养的。你如何发现一个人，就从他的性格啊、日常的生活习惯等去发现。反过来我们的团队也是，实际上这个已经反映到他们生活中间。这也是对一个人的判断，你能不能干这个事情，你能不能坚持，你是不是在跑马拉松。有更多人在跑马拉松，大家很容易达成共识。我们今天做这个事情不是为了2年，我们是为了5年10年来看待这件事情的，把它放大来看这个事情，这个就是长期主义，也就是大局观。

李福和：我想一定要有个精确的数据的话，比如说1/3是为了个人健康，有多少是为了展示我薄曦同志个人的风采，也许是1/3，还有多少是为了引导联创这个团队前进，比如说也是1/3。三个方面：个人的健康、个人的风采和塑造团队文化，大概百分比是多少？

薄曦：每个年龄段、每个人可能方式不一样，对我来讲肯定生活方式和文化这两个是我主导的，我这个年龄肯定要有健康，但对年轻人可能健康是次要的，对他而言主要是团队的凝聚力。比如说像我们的马拉松团队238个人，凝聚力非常强，天天在上面去讨论，是我们最活跃的一个群体，这个实际上对他们很多方面都有影响。所以对不同的人他可能是不同的，我们在上面可能会宏观一点，有意识会去引导，但在他们下面呢，他可能就是好玩，90后觉得我就玩嘛，这个也是玩的一种方式。在玩的过程中，实际上团队的凝聚力就建起来了，然后公司的文化价值观他就能够认同。

演讲者丨薄曦

文字整理丨马加奇

审核丨蔡敏

排版编辑丨刘小琴