EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的缩写，起源于西方国家私营建设单位的一种项目总承包模式，其核心目的是从建设单位角度控制造价和工期，从而达到将设计、采购、施工等环节高效融合的目的。
我国政府也在大力推行工程总承包模式，出台了一系列的政策与文件。2011年7月发布了新修订的《建筑法》，增加了工程总承包的相关实施条款，规范了承发包双方的权力和义务，使得工程总承包有了法律上的支持。2016年2月-5月，《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》相继发布，进一步要求建设项目组织实施改革，推广工程总承包制，完善工程中承包管理制度。2018年1月1日《建设项目工程总承包管理规范》正式实施，2018年3月住房和城乡建设部正式出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，健全工程总承包管理制度。各省市也陆续推出促进总承包发展的政策百余份。
目前EPC模式在国内如火如荼，EPC总承包项目基本分为由施工单位或设计单位担任EPC总承包商的运作项目。作为大型央企的施工企业对设计的整合潜力是巨大的，施工单位持有多个行业的甲级设计资质已为常态，2017年7月11日，住建部发布《住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，同意在上海、深圳市开展工程总承包商编制施工图文件试点。2020年3月正式实施的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》引入设计施工双资质，两种模式之争，愈演愈烈。
设计在EPC活动中起着牵头作用。工程实施阶段以发布的施工图为依据，材料设备的供应也是以设计出具的技术要求为前提，设计进度和质量直接影响工程成本、进度、质量三大目标的实现。设计单位具备的技术优势使其在总承包模式之争中占据着天然优势。
设计（Engineering）是将项目发包人要求转化为项目产品描述的过程，即按合同要求编制建设项目设计成果的过程。设计在总承包项目中起到“龙头”的作用，贯穿在整个项目的运行过程中。项目管理中需做好以设计为先导的管理工作，充分发挥设计的牵头作用，才能体现出设计牵头的EPC模式的优越性。在确保工程质量的前提下，设计、施工、采购各方融合，才能达到缩短工期、降低成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。
EPC模式下的设计，不仅包括整个项目生命周期内的设计工作（项目策划、项目咨询、各阶段设计报告及图纸、施工技术要求、施工图预算、竣工文件的编制、设计总结、招投标技术文件的撰写及评审等），还应将采购纳入设计程序（请购文件编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认、参与关键设备材料的检验等），而且包括整个建设过程中的项目内容整体策划（施工组织设计、重大施工技术方案、危大工程、施工预算、试运行等）与施工的融合（可施工性、可操作性、可维修性、对限额设计、优化设计），EPC项目设计成果应能达到合同要求，对设计成果提出更高的要求。
建设单位采用EPC模式的初衷是风险的转移。从EPC总承包商的角度审视总承包项目的设计，设计目标不再是简单地完成设计批复目标，设计成果在投资控制性、可施工性上要求更高。业主方对设计方案、工程量及单价审核的标准更加严格。EPC模式与传统承发包模式下设计工作的异同具体分析见表1。
▌1. 设计企业传统分配机制不匹配
设计企业往往是不健全的矩阵式或职能式组织结构。在职能式结构下，各设计部门分散承担设计任务，没有纳入到统一的项目管理体系中，造成总承包项目部与设计组相互割裂。即使设置公司级主体性部门负责总承包业务的经营及管理，由于利润没有直接进入设计部门的分配体系中，很难保证设计部门在总承包业务上的有效持续投入。这是EPC项目对设计资源的整合能力极度匮乏的本质原因。设计人员对项目部的限额设计、设计优化及现场服务诉求缺乏积极和主动性。总承包项目部技术总工与项目设总角色有重叠，技术决策权限不明确，技术决策效率低。一线项目管理人员与后方设计人员分属不同的业务单元，对业主的诉求及压力，设计人员紧迫性不够，支持力度欠缺。项目管理与控制中必然造成设计与施工脱节，进而影响项目的价值创造。
▌2. 对设计的范围及费用认知存在偏差
工程设计内容，即指设计人根据发包人委托，提供编制建设项目初步设计文件、施工图设计文件、非标准设备设计文件、施工图预算文件、竣工图文件等服务。基本设计内容，即承揽编制初步设计文件、施工图设计文件，并相应提供设计技术交底、解决施工中的设计技术问题、参加试车考核和竣工验收等服务。工程设计与基本设计的范围如图1所示。
表 1 EPC 模式与传统承发包模式设计的异同
图 1 工程设计内容与基本设计内容关系
EPC合同中签订的设计费用为工程设计费，如图1所示，其范围大于传统承发包模式的基本设计范围。施工图预算、竣工图等虽然在基本设计范围外，却是EPC项目设计服务的重要组成部分。但在承揽设计任务时，设计部门倾向收取全额工程设计费但仅承揽基本设计内容。同时认为基本设计内容范围外的设计内容需按照标准另行收费。
因传统设计院组织结构中设计模块没有纳入项目管理体系之下，且项目和设计部门对设计范围及费用的分歧，使得设计生产单元与EPC项目其他业务单元间的配合成为问题多发区。这些问题与施工单元及采购单元联系密切，往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大，很难发挥设计牵头的作用。对于EPC项目经理很难撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度，很难从根本上解决EPC项目的控制问题，使得设计牵头的总承包模式丧失应有的优势。
▌3. 对设计风险的认识严重不足
目前我国工程项目建设“三超”（概算超估算、预算超概算、决算超预算）现象屡屡发生。作为EPC项目总承包商的企业，如何控制项目承包及利润是最为核心和关注的问题。设计就成了工程建设和工程造价控制的关键环节。
初步设计阶段是整个设计过程中最重要的阶段，该阶段将概念具体化并付诸实施，重点在技术方案的研究与选择。根据政府投资条例规定，获得批准后的初步设计总概算为总造价的最高限额。设计概算往往也是决定合同额的依据。项目施工的法定依据是经批准的施工图，所以通过施工图预算可以较为准确地估算项目工程造价。虽然施工图阶段的设计成果相对批准的初步设计会有所调整，因此可能会引起设计变更，进一步引起项目费用的变化。因EPC合同本质是风险的转移，预算超概算、决算超预算成为总承包商的关键风险。
受传统承发包模式影响，设计人员因在行业上游，往往存在只关注技术和质量，对预算超概算的风险认识严重不足。初步设计阶段往往以项目批复为目标，设计深度不够，容易出现重大漏项。施工图阶段习惯采用自认为可靠方案或常规方案，擅自提高设计标准，造成预算超概算，没有实现限额设计。同时设代服务不及时、技术决策速度缓慢也是施工成本增加的重要原因。初步设计阶段及施工图阶段的设计风险识别见表2。
表 2 各阶段的设计风险点识别
设计变更一旦出现，直接的影响主要在两方面，一方面是对项目进度的影响，另一方面则是直接改变项目费用。所以上述风险，如若评估不足，将会带来管理失控，轻则降低总承包项目盈利，重则给企业带来严重的经济与名誉损失。需特别注意风险点的识别，注意控制和防范，有效降低和规避不利风险。
▌4. 现场处理技术问题的能力与经验不足
设计院的业务骨干作为专业技术人员，对EPC项目管理的知识较为欠缺，对项目管理中各个环节经验不足。在设计院承接工程总承包项目中，倾向于采取内部培养项目管理人员的方式，在接到项目后，抽调一部分设计人员来从事EPC项目管理。这种“临时搭班子”方式下的人力资源补充，项目管理人员综合素质无法满足EPC项目的实际需要，项目班子实战经验欠缺。且在EPC业务板块迅速扩大后，在保证原有涉及业务板块不受影响的前提下，人力资源补充也后继乏力。
▌1. 调整分配机制加强设计资源整合
工程总承包项目中发挥设计优势是获得项目最佳经济效益的重要途径之一。EPC项目部与设计部门的关系本质上是总承包商与设计分包商的关系。产值分配体系应体现“利益共享，风险共担”的原则，建立激励机制。对于总承包项目管理中创造的利润，应根据设计优化效益情况合理进入设计部门的分配体系中，从而保证合理的设计人力资源的投入。
在EPC项目部管理中，应以项目部为责任主体，使得项目部具备对设计资源的整合能力。应出台文件明确项目技术总工与设总的职责，相互融合避免推诿。建立权责利统一的决策机制，设总向EPC项目经理负责。加强初步设计阶段及施工图阶段的设计管理，合理考虑项目管理人员的技术诉求。设计主要负责人员工作重心应向一线倾斜，积极参与到项目管理中，提高技术决策水平及效率。根据EPC总承包合同规定积极设计优化、限额设计。
▌2. 加强设计管理计划的编制及实施
高度重视项目策划工作。编写大纲过程中，对项目重大或关键技术问题以及主要风险，应通过适当的方式和程序，进行认真、全面的识别和评价，并对解决问题、防控风险的技术路线和应对措施进行缜密策划，最终形成高质量的项目大纲；大纲的编制过程必须寻求并得到公司技术负责人的全面指导和支持；大纲不能对重大或关键技术问题失察，不能没有技术路线，不能仅体现个人水平，杜绝出现质量低劣、无指导作用的大纲。
须能够体现“干什么？何时干？谁来干？什么工作标准？提交什么成果？需要什么关键资源”等计划的核心要素，必须体现计划在统筹生产全局、配置生产资源方面的管理“主线”功能。提倡使用“横道图”和“里程碑计划”形式编写项目计划。杜绝核心要素缺失，内容粗劣、形式化，无管理功能的项目计划出现。
▌3. 加强项目生命周期设计风险管理
建立完善的设计风险评估体系，充分识别项目各类风险，并形成设计风险管理清单。设计风险贯穿于项目建设的全过程。规避设计风险的主要措施是通过严格执行设计流程中的各项体系文件，从制度上规避设计风险。初步设计阶段加强勘察设计投入、有针对性的精细化设计、多方案比选等，保证初设成果方案的合理性和工程量造价的准确性。施工图阶段加强设计与施工的融合，要充分保证施工成果质量，特别要重视施工图的可施工性和现场的设计优化等。
要充分发挥设计在总承包项目管理中的牵头作用，利用勘察设计过程中的专业优势，详细地、深入地研究项目边界条件，提交优质的设计成果，避免不合理变更，设计成果要具有施工性；在项目施工过程中，要根据工程实际条件，在满足合同功能和质量要求的前提下，科学、合理地进行优化设计，从根本上规避或减少设计风险。
▌4. 培养EPC项目设计管理人才
从事EPC项目的设计管理人员应具备以下素质：具有复合型知识结构，不仅要有较强的设计业务能力，更应具备计划工程师、造价工程师、合同工程师的综合素质；具有项目整体的视野及思维，要能够正确应对设计变更及设计优化，以项目整体的思维方式，不受专业及部门的限制，从技术、质量、进度、合同各方面权衡利弊，为项目推进提供决策依据；具有风险识别与抗压能力，面对棘手技术问题，特别是遇到影响合同额重大事项，要具备风险识别能力，同时拥有良好的心理素质，以便在复杂的局面中快速决策；具有责任心与事业心，认可企业的价值观，守住职业底线，才能承担好设计管理工作。
EPC项目成功的关键在于对设计资源的整合。设计工作很大程度上决定着EPC项目的质量、进度和成本控制。针对设计院牵头的EPC项目管理工作中遇到的各种问题，设计管理的关键是站在总承包商的角度对设计进行管理，建立与设计部门的利益共享，风险共担的机制，调动设计部门的积极性。各项措施应围绕增加项目的资源协调能力，发挥设计牵头的总承包优势开展。在切实可行的项目整体计划下，重视初步设计阶段的设计管理，避免出现重大设计风险；在施工图阶段要严格执行限额设计，重点关注施工图供图计划、设计变更、施工图预算的管理，在项目管理中培养具有技术、计划、造价、合同及管理的综合设计管理人才。
参考文献：
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[3] 熊晓明.EPC模式下建筑工程项目管理研究——评《建筑工程项目管理》[J].工业建筑，2021，51（1）：217.
[4] 国家发展计划委员会建设部.工程勘察设计收费标准2002年修订本[M].北京：北京中国市场出版社，2014：66.
来源｜《科技创新与应用》
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