勘察设计单位如何打造价值创造型总部

进入信息时代和数字化时代，各行各业都在发生天翻地覆的变化，无论是商业模式的快速迭代还是组织的不断调整，都预示着我们进入了一个全新的时代。面对全新的客户需求、面对全新的商业逻辑、更面对全新的业务组织方式，企业配套的组织架构和管控方式也需要同步调整，平台化组织和对一线业务部门的进一步放权是当前勘察设计单位组织变化的两个主要方向。而对于平台型组织的打造，特别是价值创造型总部的打造是必然要求，也是平台型组织能够有效发挥作用的关键所在。价值创造型总部的打造需要深刻理解组织的内在逻辑变化，掌握价值创造型总部的基本特征，并遵循一定的方法和路径，逐步调整，行稳方可致远。

勘察设计单位组织配置的内在逻辑发生了变化

组织是战略的承接，是资源配置的载体，更是单位发展思路和发展逻辑的主要呈现。勘察设计单位由于历史、体制等诸多方面的因素影响，传统的组织架构以支撑设计咨询业务开展为核心，以基于个体能力而非团队能力为基础，以适应行业的快速上升所带来的大量新建需求为重点，以院所两级管理为主要特征。该种方式在之前的发展过程中有效地支撑了设计单位从小到大，但在未来的发展中难以支撑其由弱变强。具体来讲，传统的组织配置逻辑在新时期存在三大不匹配：

▌1. 基于市场上升预期的乐观心态配置组织与当前市场增长放缓和增量与存量并存的现实状况的不匹配

勘察设计行业已经告别了高增长的时代，目前行业的增长更多的是依靠工程总承包业务拉动，传统的设计咨询业务难以保持快速的增长，加之当前行业逐步由增量市场向存量市场转变，组织的配置更需要从工程全周期、品质提升、产品打造、有效协调的角度出发，目前的组织配置逻辑与上述的要求存在明显的不匹配。

▌2. 基于大所小院的传统院所管理的模式与当前集约化、产品化、一体化业务要求之间的不匹配

传统的院所两级管理模式在项目营销、生产履约等方面发挥了积极的作用，但目前其弊端也越来越明显，比如资源的分散与协调的困难，对高品质项目和产品打造方面的制约，对产品标准化及研发投入方面的制约，不同业务部门管理离散度过大等问题。勘察设计单位的未来发展需要构建更加紧密和协作的组织，需要通过“集团军”与“特种部队”相结合的方式来实现业务的突破，传统的大所小院的模式与新时期的业务发展要求不匹配。

▌3. 基于传统的行政思维而不是市场思维来构建管理规则

典型的做法是没有依据不同业务的发展好坏及时进行组织的调整，更多的是基于传统的行政命令的方式而不是市场化的方式来管理组织架构，业务的发展缺乏规则的有效引领，个人的成长缺乏更大的发展平台，传统的目标考核方式难以与共创共建共享的管理理念相匹配。

面对传统的组织模式存在的诸多问题，新时代组织逻辑可以概括为平台化的管理+专业化的架构+赋能化的规则，这其中平台化的管理是基础，通过平台化的搭建为业务发展、人才成长构建基础；专业化的架构是重点，通过专业化的产品打造，构建单位的一个个“特种部队”，让各项业务发展更加系统、内部资源配置更加高效，也更加贴近客户的需求；赋能化的规则是核心，通过明确平台的价值主张，提供更加市场化的规则来赋能业务发展和人员成长。在上述规则变化中，如何打造平台化机制是基础，而如何打造价值创造型总部更是基础中的基础。

价值创造型总部的特征和要求

价值创造型总部与传统的院所两级管理下的总部在定位和要求方面存在较多的差异，具体来讲，价值创造型总部的特征包括如下几个特点：

▌1. 围绕创造价值而非管控开展工作

受制于传统行政思维等多方面的影响，传统的总部定位更多的是行政型、控制型总部，更多的是基于控制风险而非创造价值开展相关的管理工作，但价值创造型总部除了常规的支持服务型职能外，更多的强调价值创造，强调鼓励和引导业务部门的发展。

▌2. 市场化机制多行政型命令少

更多的采用市场化的规则来进行管理，行政命令式的手段少。更多的采用授权的方式而不是集权的方式进行，更加关注发展和成长。

▌3. 关注远期、困难以及能够产生规模效应的事项

总部存在的根本目的是为了解决远期发展的问题，解决下属单一组织难以解决的问题或者总部开展该类工作能够产生规模效应的问题。

勘察设计单位打造价值创造型总部的路径和方法

根据价值创造的类型不同，可以将总部创造价值分为直接创造价值和间接创造价值。直接创造价值是指总部直接参与投资、经营生产等环节而创造的价值，典型的例子是勘察设计单位总部直接进行投资，获取投资收益而创造的价值。由于直接创造价值容易理解，本文不再进行赘述。间接创造价值是指总部不直接参与经营生产活动，通过间接的方式来创造相关的价值，主要的途径方式包括业务拓展、共享协同、业务管理、支持服务四种类型。

▌1. 业务拓展

主要包括品牌塑造、融资支持、并购支持、业务开拓四个方面。品牌塑造是指通过总部的统一规划和运作，提升品牌知名度和美誉度，为公司的业务开展增加势能；融资支持、并购支持主要是为下属的部门开展相关业务提供资金、并购等方面的指导和支持；业务开拓既包括原有业务的细化和深化，也包括新业务的培育和孵化。业务拓展的核心目的是为业务开展提供必要的支持和辅导，同时为单位新业务领域的拓展提供前期的培育。

▌2. 共享协同

包括资源配置优化、信息共享、业务标准化等方面。通过优化资源的配置提高资源的使用效率；通过信息、客户等多方面的共享，减少内部的沟通成本，提高协同效率；通过标准化等机制，减少业务和管理的离散度，打造可复用的业务能力和管理能力，降低管理的消耗。

▌3. 业务管理

主要通过战略规划、管理控制等机制和手段，确保公司上下一盘棋，确保下属业务单位的发展方向和发展思路与单位的总体发展思路保持一致，并通过相关的管理机制将公司总体的发展重点和战略意图进行有效的传达，比如关注人效、关注增长等要求，都可以通过考核等机制进行有效的传递。

▌4. 支持服务

包括事务支持、平台搭建等，支持服务根据工作内容特点不同可以分为效率提升型服务、互动共享型服务。前者主要是指将各个部门日常发生的可以集中处理提高效率的事项进行集中管理，比如共享财务中心，人力资源中心等；后者主要是指通过搭建相关平台，如科研平台、信息平台等通过互动和共享来提升效率，一方面可以进一步借助平台的力量赋能业务部门的发展，另外也让业务部门与总部有更多的互动和关联，提升总部管理的有效性。