《三国志·蜀志》讲到，公元207年冬，刘备三顾茅庐访孔明，诸葛亮一把羽扇述战略。沿着这条战略脉络披荆斩棘14年，刘备终于在蓉城称帝建国。可以说，《隆中对》不仅是一篇文采斐然的文学佳作，更可谓是关于战略规划的千古雄文。
但是，很多人认为战略是超大型企业的事，一般企业只用谈生存、不必讲战略；更有人认为企业是实实在在赚钱的，战略是无用的花架子，所以战略规划经常被置之高阁，只是在应付上级领导任务或者讲丰功伟绩的时候，拿出来装点门面。因此，部分企业或者选择性的短视，只看现在如何挣钱；或者经常摸着石头过河，从不直面可能的风险和失败，去做深入的思考。整体上，国内现代企业的中长期战略发展规划罕见有类似《隆中对》那般能明效大验，更有甚者会忍不住吐槽“规划规划，纸上画画，墙上挂挂；规划规划，顶不住领导一句话”。究其原因，则多是企业在开展战略规划相关工作时出现了如下隐症。
企业战略规划是企业对未来几年的工作重点的设想，是企业未来发展的风向标。战略规划需要经历环境分析、整体规划、业务规划、规划汇总、规划质询、规划修订、规划发布、规划宣贯等多个步骤。
首先，战略应该具备逻辑，通过分析，对未来的一个周期内的市场进行预判，及时调整公司的产品线和运营方向，形成未来的发展计划。也许很多人会说“计划赶不上变化快”，这句话是非常不负责任的，因为一个好的、优秀的计划，是要综合考虑未来的变化，因为你已经对未来进行了分析，无论是内部还是外部。不考虑未来变化的计划，是没有意义的。
其次，战略的目的是用来聚焦，好的战略制定完成后，经过分解的计划，能够有效的聚焦企业资源到我们的重点业务。每个企业的资源都是有限的，员工的精力也都有限，所以在有限的资源和精力上，重点发展我们的核心业务，避免因为过于分散，什么都做，导致“捡芝麻丢西瓜”的事情发生。
第三，企业的战略是为了竞争对手而准备的。我们在制定企业的战略的时候，竞争对手并非是只和我们重叠产品和经营领域的企业，而是与我们竞争相同客户群体的公司。这样的公司可能是不同领域的，但是最终的消费者是相同的，如果我们对他们不了解、不分析，所制定的战略无法切中对方的要害，在执行战略的过程中，我们依旧可能还是被动竞争，而无法主动出击，攻其壁垒。
第四，战略要有阶段性里程碑和实施路径。在战略制定完成后，我们要制定战略工作分解。内容包括我们需要分几步完成战略，每一步需要做什么工作，由谁负责，在什么时间，什么地点完成什么样的工作，一步一步的进行实施，完成一个阶段性里程碑能够对战略进行一个阶段性的分析，根据偏差，不断修正工作方向和工作目标。每个员工在战略中需要做的工作在战略制定完成以后经过分解，就已经明确，只需要按部就班的完成我们的战略目标即可。
所以战略不是或不仅仅是梦想和希望，梦想和希望可能是我们的使命和愿景；战略一定是一个可执行的现实的目标，而非一个虚无缥缈，仅仅让人激动一下的目标。
战略要明确企业具备什么样的赚钱能力和优势：企业对自己有个正确的估计，为什么同样的市场机会凭什么你抓住的和别人抓住的就是不一样；为什么整个行业大踏步前进的时候，部分企业却遭遇了市场的滑铁卢；那些明白自己能力所在的企业会在市场中获取更多的强化自己优势的资源，进而不断增强自己的实力，成为生存的核心竞争力；同时也会在失败中围绕自己的“想做与能做”，不断纠偏且调整靶心。所以这样的企业始终不卑不亢，而且持之以恒，最终赚得盆满钵满。
战略要明确自己在产业链或者价值链中的地位：一家企业不可能在市场中独立存在，市场间会有许多相关的企业都是利益共享、相互咬合的；可问题出现在，偏偏每个企业都会把自己当成中心，而轻视了其他合作者的存在，有的甚至变本加厉地利用剥削的手段来控制自己的合作者，但这是逆势而行的。系统学告诉我们，一个不能正确传输和良性循环的系统链，最终会因为环节的缺位，而造成整个系统的瘫痪。所以明确自己的位置，不仅是对自己市场掌控的能力的正确评估，同时也能明确横向、纵向整合时的关键所在，战略是企业通过改变自身在市场中资源配置的能力，从而获得更高的附加值；
战略要明确以何种态度为谁提供服务的问题：以何种态度决定的是企业的愿力，也就是站在什么高度和角度来看待企业的发展，高度决定态度，角度决定动机。什么是高度，比如周恩来讲，为中华崛起而读书，这是高度，所以他学习的态度就完全不一样，他会用受苦难的同胞，以及民族的屈辱为学习的背景，这样内心的力量就大不一样；什么是角度，是看问题的价值观和出发点。对于战略，高度是愿景也是目标，角度是定位也是市场细分。
战略是针对目标的行动序列和资源配置：实现目标的关键路径是什么，其中可控资源是什么，不可控资源是什么，如何整合关键资源，这些资源如何合理配置能达到统筹效益最大化等等，一直到如何实施战略绩效考核，都要配套出台具体而细致的路径和措施。
战略很美，但是策略和措施不具可实施性，那就是得了为人所诟病的战略妄想症。
事实上，许多企业在历史发展早期非常优秀，有科学合理的宗旨、人才、文化、战略、制度、产品等等，但很少能保持良好态势，实现可持续发展。其中很大的原因就是得了战略实施的“精神分裂症”。精神分裂症就是一个人如同两个人的表现，或者更多人，部分企业也是如此。企业的文化、宗旨、人才、制度等优秀，并不意味着这个企业就优秀。比如企业战略决策是稳步发展，但市场部门走快速营销路线；宗旨是为顾客服务，但激励员工唯利是图；文化明明是温暖人心，制度又严厉苛刻。这样的企业通常表现为：企业负责人的性格或者风格对企业的管理烙印深刻，而没有建立科学决策机制和科学管理机制；企业实际负责人并没有把企业各部分看做有机结合，而是机械联系，忽略了各部分之间的相互影响相互作用力；领导擅长的就格外重视，不擅长的则有意无意忽略。
战略规划要在领导重视、组织保障，顶层设计、研究先行，深入调研、广泛研讨，上下沟通、反复凝练的前提下，针对影响企业整体发展的全局性问题、影响可持续发展的长远性问题、制约未来发展的瓶颈性问题，应用环境研究法、功能结构设计方法或重点设计方法，综合SWOT分析和专题问题研究等手段，确定企业核心竞争力，集中精力回答“我是谁、我在哪、我要去哪”的三个灵魂性问题，如此这般才可能避免“战略规划”百病缠身，甚至沦为“战略鬼话”。
本文作者郑锦涛，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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