“2022年6月底”是国企改革三年行动中，规定基本完成国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理的截止时间，相信目前不少企业都在进行改革落实情况的盘点、评估和收尾工作了。作为国企改革三年行动的“标志性改革动作”、国有企业三项制度改革的“牛鼻子”，经过2020年“双百企业”的试点，2021年国资系统全面铺开，经理层任期制和契约化管理改革在国资系统遍地开花，笔者对形式上基本完成目标还是很有信心的，但同时也认为，要真正落地见其成效，让各级组织从被动接受到主动理解，还需静待下一个三年任期。
2021年是地方国企推行经理层任期制和契约化管理“轰轰烈烈”的一年，各企业都围绕着如何构建市场化选聘制度（非必须动作）、业绩为导向的考核制度、差异化的薪酬分配制度、配套的监督追责制度、切合时宜的退出制度等问题开展工作。在时间紧、任务重的背景下，集中精力解决主要矛盾是明智之选，在这之后，笔者认为，进一步理顺、协调经理层任期制和契约化管理机制与公司内部其他管理机制，如干部选育用留退等相关规定的摩擦，同样值得关注。这将直接影响改革工作落地实效。
以下，笔者就经理层任期制和契约化管理实施工作中可能出现的三个实际细节问题，进行分析探讨，期望能带来一定借鉴意义。
如何与公司“干部交流、挂职”机制衔接？
推行经理层任期制和契约化管理，原则上要求经理层成员分工在任期内保持不变，实行任期制和契约化管理后，经理层人员是否还能按照公司规定进行交流、挂职呢？后续应该如何开展工作呢？
改革办官方解答：实行任期制和契约化管理后，确因工作需要，可以参与干部交流、挂职，具体按有关规定执行。原则上任期内应当保持相关人员岗位稳定。
实操建议：从官方解答来看，推行经理层任期制和契约化管理后，作为公司干部的一员，仍可根据工作需要，按规定进行交流、挂职。那问题的症结点就在于，公司对干部交流、挂职的机制如何设计？如何保障经理层成员在交流、挂职期间，妥善协调好原岗位的工作及考核？
按交流、挂职后人员去向划分，若干部交流、挂职后不回归原岗位的，在交流、挂职期满后重新调任岗位或留在所挂职岗位的，需签订新岗位的聘任协议及相应的考核责任书，继续该届任期（非完整的一届）。该干部原岗位可重新进行竞聘或组织选任人员上岗，签署聘任协议及相应的目标责任书。若干部交流、挂职后仍将回归原岗位的，建议在机制上适当缩短单次交流、挂职的周期长度，如3个月，最好不超过6个月。在操作上，提前规划，审视待交流干部未来一年的工作计划和目标，协调工作相对宽松的时间段进行交流。
针对考核，结合实际情况可考虑两种方式，其一，鉴于交流期相对较短，可考虑不中断原岗位考核，董事会在进行年度考核时，结合该交流人员在交流期的表现，对其年度考核结果进行适当调整；其二，设定该人员交流期的考核目标，将考核结果折算成一定比例纳入其在原岗位的年度考核中（个人综合素质部分）。
交流人员离岗前要妥善安排好原岗位工作，若公司内部有提前退岗、到龄转岗位公司调研员、咨询、顾问等虚职的原干部人员，可在干部交流、挂职期间，让退岗的资深人员协助管理相关工作，保障原岗位工作的有序开展。
如何安置任期内被中止任期的人员？
改革办官方解答：对于不胜任或认定不适宜继续任职的，应当中止任期、免去现职，解除聘任协议，在本届任期内不得再参与该岗位的聘任。符合其他岗位任职条件的，可以按照企业领导人员有关规定聘任。
实操建议：在经理层任期制和契约化管理中有严格、刚性的退出机制，因此，考核不达标的经理层成员随时面临任期终止的风险。如鞍钢集团在2021年，共计有24名（约3%）经理层成员因业绩考核未达标被免职或被调整岗位。不同单位内部的管理基础、市场化程度、企业文化差异较大，在实际操作中，并不是简单一句考核不达标退出岗位就可以解决的。内部培养一名综合素质过硬的干部并非一朝一夕，公司要综合考虑退出人员的再上岗问题、对内部其他人员凝聚力的影响问题，还要考虑人才流失、相关诉讼风险等问题。
如何妥善安置因业绩不达标而中途退岗的经理层人员，需要结合公司实际情况进行差异化探讨，常见的协调方法如下：第一，若其他经理层岗位有空缺，公司可根据实际人岗匹配情况，组织聘任；第二，先转为同级别虚职，过程中有新岗位可参与新岗位的选聘，若无，则待下一轮任期时，参与相关岗位的竞聘；第三，降级任用，根据退出人员的实际情况安排非经理层岗位，此方式要着重加强双方沟通，人员稳定性受影响较大。其中，二、三两种方式，从稳妥性角度考虑，一般会保持薪酬就高原则，持续到本轮任期结束，在下一轮任期，根据该人员新聘任岗位情况，配置薪酬。
如何做好干部提前退岗或退休的过渡？
改革办官方解答：针对经理层任期制和契约化管理的成员退出方式，要严格执行到龄免职（退休）制度。
实操建议：行业内不少企业有干部提前退岗的机制，到龄干部提前退出岗位，以便补充更年轻，更有活力的新鲜血液，保障干部队伍的有序衔接。提前退岗的年限常见的有2年、3年或5年，常规而言，经理层岗位大部分属于公司提前退岗的范围，针对即将退岗（距离退岗年限不满足一届任期）的人员如何安置，以及如何做好过渡衔接工作，同样值得探讨。结合笔者所服务企业的实践经验，大致有如下几种可供选择的方式：
第一，在经理层成员选聘时，结合年龄，不满足一届任期的人员（有提前退岗机制的企业，采用退岗年龄，无相关机制的企业，采用退休年龄），不得参与经理层人员的选聘工作，提前转为公司调研员、咨询、顾问等虚职，保持原薪酬待遇不变；后续公司结合人员具体特长，分配到不同组织中协助或指导相关具体工作，直到符合提前退岗/退休年龄，按规定办理相关手续。
第二，只要符合岗位要求，即便年龄不满足一届任期，也正常选聘到相应岗位，同时，选聘可接替的人员，担任副手或助理，由资深人员在实际工作中辅导后备人员熟悉岗位工作。到龄后，资深人员按要求终止任期，办理退出手续，后备人员补位，继续干完本轮任期。对补位的人员，按照经理层任期制和契约化管理要求签订聘任协议，接续岗位年度和任期目标责任书，企业可视情况决定是否对新聘干部设置额外的达标考核；用于判断其岗位胜任情况，也可用于辅助决策，比如在下一轮任期，是否将该岗位拿出进行大范围公开选聘等。
在涉及到人的问题上，企业都要权衡好改革刚度和企业温度，这在国有企业中尤为重要。初次推行改革工作，相关配套机制或无法及时、周全调整，建议对内部人员进行摸底盘点，将实际问题聚焦到具体人员上，综合运用协商、一事一议等方式，化解个例问题。在个例问题上总结经验，调整优化配套的管理机制，为后续的工作开展提供制度依据。
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