建筑设计院的组织面临哪些挑战？

大型设计院对战略与组织关系的认识有待提升

领导飞翔的战略思想和企业自身肥胖的组织身躯之间往往很不协调，既可能无意识让战略和组织产生协同，也可能在组织变革碰到难题时不能坚定地调整组织去适应战略，严重缺乏适应性组织的前瞻思维。在组织设计上，多数设计院欠缺战略思维，由此造成组织的碎片化、多样性、效率低等现象。

一是业务模式变化下组织调整不足，呈现“头疼医头，脚疼医脚”现象，尚未意识到组织调整是牵一发而动全身的事情。如，在工程总承包大力发展情况下，不少大型建筑设计院成立工程总承包机构（如工程总承包事业部），虽然人员齐备。但是在组织上，即缺乏总包机构与前端设计对接、与施工单位的对接管理，也缺乏总包机构与院所关系的梳理，理不清谁组织、谁牵头、谁负责、谁协调，而且出现组织岗位相关的关键人才欠缺现象。造成实施工程总承包项目时，虽然承担了工程总承包的风险，但没有获取与风险对应的收益。

二是组织多样性导致生产效率难以提升。生产组织模式的高效是以产品的标准化、管理的标准化等为基础的，同时与职业发展通道、信息化融合来实现。一个设计院很难高效运行三种、四种组织模式，有时候战略上的选择太全面、业务链太长、区域布局又广，希望建立适应性组织能满足生产需要，其实是很难的，复杂的商业模式往往降低组织的效率。

三是多元化拓展下，业务战略与组织不匹配。随着房建市场处于行业顶峰，大型设计院纷纷实行多元化发展策略，涉足其他设计业务。但在成立相关组织机构时，未理清该组织的定位、总部与新单位的权责界定、总部管理事项等，使得新业务发展缓慢，甚至成为企业负担。

对组织变革存在思维误区，进而导致组织能力建设的资源投入不足

大多数设计院对组织建设和组织能力建设的认识不足，投入精力不够，只要不出大问题，就依靠组织惯性勉强支撑企业的经营和生产，在组织建设和组织能力建设方面存在严重的偷懒思想。使得新技术发展下，组织配套跟不上。

一是计划经济思维。众所周知，设计院大多数为国企、事业单位或由二者改制的民营企业（很多设计院国企也是由事业单位改制而来）。不少设计院的历史可以追溯到建国初，可以说伴随着共和国而生。这就意味着在我国曾经几十年的计划经济历史，给设计院深深地打上了计划经济思维烙印，以浓厚计划经济思维的心智模式来指导组织变革的难度可想而知。

二是技术思维。设计院是典型的技术密集型轻资产行业，大多数设计院人员都拥有技术专业学科背景，包括大多数领导以及管理人员。这是无可厚非的正常现象，但所需要注意的是由这种现象所形成的过于浓重的技术思维氛围，几乎所有人沉迷于设计，甚至包括一些领导。对于一个组织所需要的管理往往重视不足，甚至轻视管理。

三是现业务本位思维。相当多的设计院常会把一句话挂在嘴上“做好当前业务就可以了”。乍听大感有理，这不正是“工匠精神”的体现吗？可细究起来，发现这不也是现业务本位思维的一种典型体现吗？现业务本位思维体现为以下几个方面：“应付”当前业务、横向业务拓展不足、纵向业务开发不积极、区域布局过于谨慎。虽然不少设计院常说做好当前设计业务，但实际上不少都是在“应付”而已，并没有真正深入开展与业务相匹配的组织变革。

组织管控与经营模式、市场不匹配，陷入管控误区

经营分散、生产运作独立、经济核算单元化是大多数建筑设计院的组织选择，由此形成碎片化的组织，二级单位的碎片化削弱了总部权威，导致大多数大型设计院总部管理能力相对欠缺，而二级单位的业务能力也不强。导致跟不上日益激烈的市场竞争节奏，在承担项目、规模发展上心有余而力不足。

一是碎片化经营导致难以承担大型项目。在过去较长一段时间，规模较小、数量较多的设计项目占据市场主流。为适应市场发展，设计院往往采取碎片化经营模式，造成下属单位较多、单个单位人数较少的问题。这种较为灵活自由的模式有利于承担中小型项目，但造就各单位人员能力偏弱，难以有效承担大型项目。随着设计项目体量增加、难度增大，以往碎片化经营已成为部分设计院进一步发展的阻碍。

二是区域力量整合欠缺难以形成合力。由于市场区域壁垒，进入新的区域市场难度普遍大于深耕已有市场难度。多数设计院在深耕区域市场时，往往选择成立更多的下属单位，鼓励竞争，造成一片区域多家单位竞争。但总部对于区域力量整合能力往往不足，在区域市场协调方面管控不到位，进而造成力量分散，难以形成有效合力。同时，多数设计院“能上不能下”的生态环境使得组织整合面临困难，臃肿的组织形态难以适应激烈的市场竞争环境。

三是产品与组织模式不匹配陷入商业误区。如果做高端产品，可以采用专业所模式，以提升能力；如果做中端产品，比如说给房地产开发商做设计的，可以采用综合所模式，以提升效率；很多大型的民营设计集团，主要服务于万科这样的房地产开发商，他们的组织设计往往以效率优先。什么样的产品就选择什么样的生产组织，否则会陷入商业模式的误区。

审核丨蔡敏

排版编辑丨郑思琪