笔者在上一篇《建筑企业各层级组织的定位》（点击标题即可阅读原文）中以近期服务的一家路桥企业为例，探讨了工程建设企业的总部、分子公司以及项目部分别的功能定位，这对于规模、业务模式、管控模式相似的企业具有较好的借鉴意义，尤其是那些目前施工能力强而管理能力弱、致力于从施工型向管理型转型的企业。

中国建筑业之大，且过去十年行业整体发展速度极快，产业结构经历过多次调整，由此带来不同规模与业务模式的企业遍地开花。我们看到，有着两个或者更多组织层级的建筑企业，在不同的发展阶段，其总部或者母公司的功能定位也是不同的。举个简单的例子，当企业仅有一个项目时，企业就约等于项目部，企业的所有资源都集中在一个项目上；当企业的项目逐渐增加到一定程度时，每个项目都向企业要资源，这时候就催生了总部，总部自然而然地承担起协调者的角色。从总部功能定位的演变上，可以看出企业的发展思路。

对于企业总部的研究，笔者认为核心点在于：总部如何创造价值？总部应该承担怎样的功能定位才能创造价值？总部应该选择和适应怎样的组织结构和管理模式？

大型建筑央企，作为中国建筑业的重要参与者，一般都有着庞大的组织机构，大型央企一般都有几个区域总部、几个事业部，以及众多的子公司。本文主要研究大型建筑央企的总部如何进行功能定位，以及大型建筑央企采用什么样的管理模式，希望为建筑企业管理型总部提供些许参考。

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什么是功能定位？

功能定位，是在全盘考虑企业所处的内外部环境的基础上，根据行业特点、生产力规律以及各子企业在生产经营活动中发挥的作用，通过企业生产经营过程中生产要素的分配与再分配，进而实现资源共享、分工协作、优势互补的管理机制。

大型建筑央企的总部一般不面向客户，一般不需要对下属公司的利润负责，但是会增加成本的管理层级。总部通常有制定战略、分配资源和管控业务活动的职能。因此，尽管总部不直接产生利润，但是要创造价值，笔者认为关键要靠合理的功能定位。

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建筑央企总部选择

怎样的功能定位？

建筑央企总部一般采用战略控制型的管理模式，既进行战略的规划与部署，又对下属企业进行财务方面的管控。在战略规划方面，围绕事关集团发展的方向性、根本性问题，提出企业愿景，制定企业中长期战略，确定战略目标、编制企业发展规划。在财务与投融资方面，规范下属企业投融资行为，尤其防范投融资风险，对资本预算严格管理，加强企业内外资金筹集，加强资金的集中管理，实现投融资活动有序、有效开展。

通过战略控制型的管理模式，可以保证总部在战略计划与落实上全面周全考虑各业务单位，并且又能充分尊重下属企业的经营自主权，对总部与下属企业的权责进行了合理的划分，能够实现集权有度、分权有效的效果。

例如，某央企提出的“六个中心”的总部功能定位，分别是战略管控中心、价值服务中心、资源配置中心、投融资决策中心、绩效评价中心、风险控制中心。这“六个中心”又分别属于“三个管理”，分别是业务管理、要素管理、考核与监督。

▌1. 业务管理是总部最重要的功能

总部通过对重大业务的决策来指导下属企业创造更大的价值。一是总部要坚持战略管控中心的定位。战略作为企业发展的指挥棒，对企业来说至关重要。总部作为企业战略研究和制定的中心，就是要对企业在发展过程中的重大问题、未来发展的目标和方向做出科学决策。二是总部要坚持价值服务中心的定位。总部的职能体现在监督指导和协调服务上，同时也体现在对下属企业的“价值服务”上。总部通过协调和关联管理，促进下属企业之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济。

▌2. 要素管理是总部对企业的关键生产要素进行识别、配置、创新的过程

要素主要包括资金、人员、材料、机械设备、信息、市场等方面。一是总部要坚持资源配置中心的定位。在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理，重点关注下属企业资产的安全性、资金运营的合理性与安全性；在人力资源方面，坚持对人才的培养和配置，重视各序列人才梯队建设，重点制定人才发展规划，重点对企业中高层管理人员和专业技术人才的培养以及配置；在材料与机械设备方面，重点关注大宗材料物资、机械设备的集中采购，机械设备的统一管理。二是要坚持投融资决策中心的定位。总部要在集团层面建立健全全面风险管理体系，健全投融资决策风险评估和监控机制，加强对投资、并购、资金集中等高风险领域的管控。

▌3. 考核与监督是总部对下属企业生产经营管控与激励的有效抓手

一是总部要坚持绩效评价中心的定位。总部要建立起更市场化、差异化的激励约束机制，不断完善各层级绩效考核办法，使得考核指标与企业发展步伐一致，充分发挥绩效考核对下属企业决策的引导作用。二是要坚持风险管控中心的定位。总部要建立起集团整体的全面风险管理体系，建立风险预警机制，定期分析下属企业生产经营中可能的潜在的风险点，并制定风险防范的措施和处置方案。与此同时，总部要加强日常风险评估的工作，把风险管理融入到日常业务，尤其是关键业务中。

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总部选择怎样的管理模式？

大型建筑央企，由于其业务的多元化，一般会选择多事业部型的组织结构，即按照业务种类划分，典型的如基础设施建设业务、房地产开发业务业务、投资业务等。

通过多事业部型的组织结构，总部可以实现对公司各个业务的指导和控制，并且可以通过资源共享、能力转移，有效地管理相关业务。

审核丨付寒梅、蔡敏

排版编辑丨郑思琪

本文作者张程，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。

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