编者按：本次房地产业务浅析分为上下两篇，上篇题为《建筑企业开展房地产业务的几点建议》（点击标题即可阅读原文），主要阐述行业发展方向与公司发展房地产业务的整体规划、布局，下篇题为《建筑企业开展房地产业务：战略目标如何达成》，主要从房地产核心问题解决以及战略落地的角度进行论述。
建筑企业开展房地产业务，要重点关注核心资源——土地、资金、人才。
第一，除非有较大把握，优先在一二线、强三线城市拿地。
对各城市的土地投资潜力以及风险预测可以从五个视角来分析。
本文先将样本城市按照人口数量和城市发展程度两个维度，划分为不同等级的城市，从以下的分析过程中可以发现，一二线城市的发展潜力最大，风险相对较低。
图1 2019年41城按城市人口量级与城市发展程度（人均GDP）分类
注：将41个城市按城市2019年的人口数量和城市发展程度（人均GDP）进行划分，分为一线城市、强二线城市、二线及强三线城市和其他城市，其中，一线城市4个，分别为：北京、上海、广州、深圳。强二线城市10个，分别为：杭州、武汉、宁波、长沙、佛山、青岛、郑州、厦门、成都、重庆。二线及强三线城市13个，分别为：东营、榆林、烟台、东莞、济南、西安、昆明、威海、淄博、洛阳、潍坊、济宁、临沂。其他城市14个，分别为：延安、日照、滨州、咸阳、宝鸡、安康、商洛、汉中、德州、泰安、菏泽、聊城、枣庄、渭南。
常住人口数量大、城镇化率较低的城市，其房地产行业都蕴含着较大的市场机遇，由图2可见，可重点布局重庆、成都、武汉、杭州、郑州、西安、济南、青岛、长沙等二线及以上城市。
图2 2019年41城常住人口和城镇化率
坐标轴：41城人口数量和城镇化率的平均值。
房地产开发投资额大、同比增速高的城市，增值的潜能最大，由图3可见，可重点布局佛山、青岛、深圳等二线及以上城市。
图3 2019年41城市房地产开发投资额及同比增速
注：
横坐标：2019年房地产开发投资额；
纵坐标：2017年到2019年的房地产开发投资额复合增长率；
根据当地政府发展经济对房地产业的依赖度判断面临政策调控的风险。对房地产依赖程度越高的城市，面临政策调控的风险越大，由图4可见，昆明、郑州、西安、杭州、佛山、重庆等城市面临调控的风险较大。
图4 2019年41城市GDP对房地产依赖度及同比增速
注：
横坐标：2019年当地GDP对房地产业的依赖度=2019年当地房地产投资完成额÷2019年当地GDP；
纵坐标：2017年到2019年的房地产开发投资额复合增长率；
流拍率越低的城市，土地市场交易越火热，由图5可见，流拍率低于10%的重点城市主要有上海、长沙、厦门、成都、杭州、济南等。
图5 典型城市土地流拍率
当然，分析土地投资潜力以及风险预测不仅仅局限于上述视角，具体的还需各家公司在生产经营过程中不断摸索、验证，总结出适合自身的土地布局策略。
第二，拓宽融资渠道，加强销售回款管理。
房地产业是资金密集型行业，投资规模大、开发流程耗时较长，使得房地产企业通常通过融资获取资金进行生产经营。从产业链的角度出发，房地产企业的融资渠道可分为三个阶段，即投资口融资、财务口融资、销售口融资，各阶段的主要融资方式有所差异，但融资渠道总体较宽，为房地产企业项目开发提供了较多选择。根据国家统计局对房地产企业资金来源的分类，除自筹资金外，国内贷款、定金及预收款和个人按揭贷款是房地产企业主要资金来源渠道，其中定金及预收款和个人按揭贷款的占比逐年提升，预示着房地产企业对销售口融资愈发重视。
根据主流房地产企业的年报披露，虽然企业融资结构差异较为明显，但银行贷款仍占据主导。对于依赖不同融资渠道的企业而言，各自倚重的融资渠道的政策收紧程度将密切影响企业未来获取资金的能力。
图6 房地产企业资金来源统计（亿元）
虽然房地产企业融资渠道逐渐多样化，但由于受多方面因素的限制，银行贷款仍然是企业最重要的融资工具之一。银行贷款主要包含有开发贷、并购贷、土地储备贷款、流动资金贷、经营性物业贷、政策性贷款等多种方式。近年来，由于房地产监管政策在土地储备贷款上要求愈发严格、限制条件愈发增多，开发贷和并购贷成为企业获取银行贷款的主要方式，其中房地产开发贷占据主导地位。除银行贷款外，还可采取非标融资、债券融资等多种融资方式相结合来进行融资。对于高周转特性的资金密集型行业而言，非标融资因其存续期短、灵活性高等优点在近十年逐渐成为房地产企业融资的最重要渠道之一。其中，信托由于具有灵活多样的投资方式特性，可以弥补单纯银行贷款的不足，成为非标融资的主要渠道。房地产企业在境内债券融资主要包括企业信用债和资产支持证券，其中，信用债可以分为企业债、公司债、短期融资券、中期票据及定向工具。随着房地产行业资金缺口逐步增大，对信用债需求上升到较大规模，公司债的发行能有效缓解企业资金缺口，致使公司债比重逐步稳定，占据信用债主导地位。
图7 房地产企业全链条融资渠道
在外部融资渠道收紧时期，主流房地产企业对现金流的主动管理加强。对沪深所有上市房地产企业进行数据统计，可以看出不同层次的房地产企业对销售回款的重视程度和反应速度不同。头部房企（第一档房企）在整体融资收紧的时期，对现金回流的管控明显强于其他企业，销售回款占到运营资金的比重都出现了明显的提高，且占比远高于第二档和第三档房企。销售回款也侧面促进企业销售规模大幅度提升，较强的运营资金内生性，可在外部融资收紧时，相对缓和企业的资金链压力。
图8 沪深上市房地产企业销售回款占营运资金的比重
注：
（1）第一档房企为参考市值在200亿元及以上的沪深上市房地产企业；第二档房企为参考市值在100亿元及以上、200亿元以下的上市房企；第三档房企为参考市值在100亿元以下的上市房企。
（2）营运资金=流动资产-流动负债，公司的营运资金反应了短期偿债能力，代表了公司可运用、可周转的资金的多少。
第三，拒绝以施工的思路管理房地产，让专业的人做专业的事。
以公司业务策略为指导方针，制定各层级、各条线的人力资源需求计划，优化存量控制增量。优化人才结构，对亟需补短板的设计、营销等环节加快引进专项人才。按管理干部高端化、业务人才专业化的要求，引进和储备一批适应房地产业高速发展的人才。招聘策略方面，第一，厘清业务开展人才需求与当前公司人力资源现状间的差距，分析人才所需能力；第二，加大市场化成熟人才引进力度；第三，通过项目开展过程，积极物色合格员工，保持长期合作关系；第四，逐步开展校园招聘，并不断完善员工培养体系。对优秀人才需给予足够的重视，赋予相应难度的工作使其实现自我归属，并加大个人薪酬激励力度。
对新进员工要以“文化融入”、“感情融入”为重点，优化新进员工的入职培训模块和课程，做好骨干人才导师带徒、职业发展规划，实现新进员工“引得进、留得住、发展好”。同时，要激活存量，挖掘员工潜力，利用区域拓展契机，加强专业人才培养。
▌1. 如何促进战略目标的落地——经营计划的逐层拆解
若想将战略目标路径细化、落地，企业需在经营计划的制定上下大功夫。经营计划需围绕战略目标向下逐层分解，通过三年经营计划、年度经营计划、项目经营计划和项目节点计划四个维度，将战略目标落实到项目开发过程中，实现公司层面的动态一致。公司须通过对目标的规划、实时跟踪、评估考核和改进，形成动态闭环管理，最终确保公司经营目标的达成。
（1）维度一：三年经营计划
在战略落地指导业务达成目标的过程中，公司三年经营计划是战略规划与业务管理相关联的关键纽带，能够实时明晰企业各业务、各职能和各部门未来工作的方向。制定核心发展指标后，公司需通过资源盘点判断战略实现的目标起点和目标缺口。公司层面的经营计划应当盘点目前在建和在售项目的家底，以及已有的土地储备情况。对企业现有项目的盘点包括存量项目和储备项目，其中存量项目指已经有详细的设计方案并且处于在建或者待建状态的项目，储备项目指的是已经获得土地且处于制定计划阶段但尚未有详细设计方案的项目。通过对各项目的开发计划、销售计划及成本费用支付计划进行排布，公司可推算出未来的初步经营计划，然后与战略目标进行匹配，测算未来几年尚有多少资源缺口，倒推拿地计划进而推导出资金计划，为推演阶段前置输入条件。
（2）维度二：年度经营计划
年度经营计划是众多房企开展业务的年度规划，其编制是自上而下和自下而上结合的过程，既要满足三年经营计划的分解要求，又要保持与整合后的项目经营计划的匹配性。年度经营计划应包括三年经营计划中的核心发展指标，如收入、回款、净利润等，同时还需涵盖如货值类和现金流类的业务管理的相关经营标准，公司可从销售、存货、建楼、回款、成本、利润和现金流等方面来考虑年度经营计划的核心指标。在经营计划的各项维度指标中，销售指标包括签约额、签约面积和签约单价，存货指标主要指存货货值，供货指标包括新增供货面积和新增供货货值，建楼指标包括新增开工面积和在途货值，土储指标包括土地储备量、新增土地储备量和代建货值，回款指标主要指回款额，成本指标包括项目投资额、管理费用、营销费用和财务费用，利润指标包括利润总额和净利润，现金流指标包括现金流、资金缺口和融资额。公司年度经营计划的编制应以“储-建-融-供-销-存-回-结”为主线，围绕“货值-资金-土地-货值”的闭环展开，过程中需要解决“拓多少货”、“拓什么货”、“供多少货”等核心问题，最终形成明确的经营指标并分解落实到具体项目。解决“拓多少货”的问题，需基于年度目标（销售收入），通过年度增长率预测和货值保障系数的要求倒推年度拓展任务。解决“拓什么货”的问题，需根据年度拓展任务向下分解，通盘考虑所有项目的经营平衡。解决“供多少货”的问题，需通过预测销售去化率制定供货计划，按照以销定产的原则确定合理的开工任务。
（3）维度三：项目经营计划
年度经营计划的制定与执行需通过项目经营计划实现闭环管理，项目经营计划一方面是年度经营计划的载体，另一方面是项目推动过程中的管理和评价依据。项目经营计划可以项目经营标书的形式贯穿项目全过程，在项目经营计划中，公司需明确经营目标、项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略等关键内容。其中，项目经营计划核心要素是项目经营目标。公司可从项目投资、项目收入、项目收益等角度对项目经营目标提出要求，应基于现金流和利润两个基础指标进一步分解业务指标。通过拍地条件及公司经营定位标准对项目经营定位进行判断。设定项目里程碑计划，同时可以将影响经营效果的计划节点作为重点。以经营方向为主线，通过分析客群、市场、竞品和项目自身，明确户型配比、产品规划和开发节奏等。以经营方向为导向，根据各专业条线分工实施路径，对操盘敏感点进行系统分析，形成多专业、全方位的操盘思路。此外，除了量化的财务收益指标，项目经营计划也可以根据未来需要增加团队建设等管理目标。
（4）维度四：项目节点计划
项目节点计划是推动项目全过程管理的核心抓手，是项目经营计划实现的重要保障。计划编制要达到节点安排合理，同时实现各专业条线之间的有效交圈。制定项目节点计划可从开发进度难点或瓶颈、财务或现金流影响、产品质量、管理精细化和客户导向等几大维度考虑节点，反映公司的管理需求。针对项目节点计划，需建立完善的项目节点分类体系。项目节点包含一级节点、二级节点、三级节点和专项节点，分别管经营、管协同、管执行和管结果。在制定项目节点计划时，公司需建立分级管控体系，以“抓一级、管一级、看一级、控一级”为主导思想进行制定及管理。其中一级节点是公司集团总部重点管控和考核的节点，由总部主抓；二级节点是由一线着力管控和考核的节点，由一线主抓，总部监控；三级节点则应当由专业条线或职能条线管控和主抓的节点，受一线公司监控；专项节点应当由一线牵头编制，由总部职能条线负责管控监督。
▌2. 如何保障战略目标的达成——加强管控与考核
公司需构建“四位一体”的动态管控系统，其包括动态管理计划和货值，动态监控利润和现金流，即“两管两控”，同时增强业务协同以实现经营计划。公司进行日常经营监控时，需将项目的销售、成本支付和融资等一系列与现金流相关的业务环节同项目开发计划进行动态关联，达到项目的开发节奏发生变化时能够自动计算由此引起现金流变动情况的效果，从而基于业务活动动态模拟项目全周期的现金流。同时，公司应建立以“两管两控”为核心的关键指标的跟踪月报，将动态模拟的现金流结果呈现在运营月报中，从而实现动态经营管理。
（1）计划管理与考核
计划管控包括计划监控和计划考核，计划监控要对计划预警性监控，计划考核需建立与计划体系匹配的奖惩制度。公司需强化过程管控意识，健全监控制度和监控工具，形成规范、有力的监控手段，实时监控并直观反映计划节点的完成情况。同时将节点完成情况与实际考核挂钩，对不同类型、重要性节点差异化赋权赋分，将定性完成情况转换为当期计划完成率，针对完成率进行深入分析，从而明确偏差原因，并制定改进措施。公司应明确各级计划节点的管控考核主体，原则上可围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”的核心思想进行考核，充分发挥集团总部“引领、服务、管控”功能、一线项目公司“利润创造”功能。适当加强节点考核力度，将当期直接影响经营结果的重要节点匹配到项目经营目标责任书中，通过与薪酬奖金强挂钩的考核评价体系来促进计划达成。
（2）全周期货值管理
全周期货值管理的关键手段是以销售目标为核心，构建“储、建、供、销、存”监控体系，通过明确当年的销售目标值，基于销售规模明确储备要求，反向推算年度拓展任务，同时实施监控存货、现货及销售情况。货值盘点是货值监控及分析的基础，公司通过盘点土地储备及货值资源，要及时掌握经营价值链上各环节的货值状态，对货值的数量及短期内的供货能力做到心中有数，从而为制定经营目标和进行货值分析提供数据支撑。由于货值一般会随时间不断变动，所以公司需加强货值动态管理，在开发的各个阶段对面积、价格和节点完成时间三类信息进行跟踪，加强货值监控，对产、供、销是否平衡进行监控和预判。公司需建立完善的货值监控工具来落实货值监控和预判，利用供货情况监控表来监控和预判产供销是否平衡、利用断货情况监控表观测各种产品业态在各监控周期的产供是否平衡。
（3）现金流监控
总体上，需搭建按节点监控、按周期监控和按事件监控相互补的监控体系，分别关注：项目开展过程中重要节点的监控，按月度、季度、年度的定期监控，对项目推动过程中能够影响经营结果的潜在重大事件的监控。针对现金流型项目和均衡型项目，公司需制定包括计划标准、去化标准和回款标准等的差异化的运营标准，同时对项目全周期进行现金流监控，以便及时调整经营策略，防范资金风险。具体落地层面，通过“三步走”来监控现金流相关指标。第一，定期召开经营会议，对现金流等经营性指标进行监控分析。通过健全运营决策会议体系，保障各专业条线的充分交圈，支撑业务管控运作。第二，建立以现金流为核心的关键指标的运营月报，借助运营月报实现动态经营管理。第三，分析现金流指标的变化情况，及时了解项目现金流情况，有针对性地优化和调整项目操盘方案。
（4）利润监控
利润监控要求形成利润管控地图，梳理出与利润相关的各条线的业务活动及指标，建立全项目、全周期、全专业的利润指标管理体系，使利润管理有抓手、易管理。从利润管控地图的横向来看，指标体系覆盖投资拓展、定位策划、方案设计、施工图设计、工程管理、销售管理、交付、物业等阶段；纵向来看，公司应明确影响利润的重要业务活动并将其转换为相应的指标，按照收入、成本、费用、税金、利润等进行归类，思路为：利润=收入-成本-费用-税金。在确定项目经营目标时，应针对项目的利润要求制定相应的管理措施并将其落实到具体的责任部门，即在利润管控地图形成之后，形成净利润目标分解示意图。为达到净利润率目标，可将管理方向分为五个分项，分别为做大货量、控制售价、控制成本、降低费用、管理税金，将管理方向细化为管理指标，并下发到不同部门或责任人，明确管理要点。
排版编辑丨王昕玥
审核丨付寒梅、蔡敏
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