演 讲 者丨洪贵云，绿地大基建副总裁
文字整理丨郑思琪
内容审核丨毛宽、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
各位同仁，大家下午好！
很高兴能够借助攀成德举办的这次论坛，就绿地大基建集团的改革情况和各位同行做些交流。对于绿地大基建集团，不少在座的同行可能会比较陌生，因为绿地大基建可以说是咱们建筑行业的新兵，2020年4月份才挂牌成立，但绿地大基建可追溯的历史又很长，所属企业几乎都是与咱们新中国同龄的省级市级建工集团，如广西建工、贵州建工、江苏省建等，它们在所在的省市，都是工程建设的主力军，其中广西建工、贵州建工都是省内排名第二的龙头企业。在前不久发布的2021年度ENR“全球承包商250强”榜单中，绿地大基建集团头一次上榜就位居第九位；2021年，绿地大基建的营业收入有望突破4000亿元，在规模上我们将上一个新的台阶。
我这次给大家分享交流的内容主要是五个部分：第一部分是介绍绿地大基建集团的基本情况；第二部分是介绍绿地大基建集团能够快速发展的原因；第三部分是介绍绿地大基建集团成员企业混改后的发展成效；第四部分是介绍绿地大基建集团混改工作的经验、做法与体会；第五部分是介绍绿地大基建集团下一步发展的展望。我从贵州建工调到绿地大基建任副总裁，是绿地混改的参与者，也是实践者，这里想结合我工作的实践情况和大家谈一谈。
大家都知道绿地在上海称得上是规模总量前三甲的企业，这个企业比较特殊，它是一个地产企业，也是国资控股46.37%的企业，这是其混改前身的一个基本情况。
绿地大基建集团是绿地控股集团的全资子公司，2015年，为把握国家新型城镇化建设和基础设施投融资体制改革的机遇，绿地集团首次提出大基建战略，目标是形成以房地产开发为主业，大基建、大金融、大消费等多元产业并举发展的格局。为实施大基建战略，绿地集团制定了五年发展规划和三年行动计划，提出到2020年要实现4000亿元的营业收入，而在定规划的时候，绿地大基建只重组了一家公司（原来上海的宝钢，现在的绿地城市发展集团），当时的营业收入仅200多亿元。而从实施情况来看，绿地大基建经过五年的超常规发展，2020年实现营收3800亿元，规模总量达到国内第七位左右的企业水平，五年增长了8倍，基本达成我们的五年战略规划目标。绿地大基建产业一跃成为建筑行业的黑马，并由绿地集团房地产主业的延伸产业、支撑产业，升级为与房地产板块并驾齐驱的两大核心主业之一。2020年，大基建产业占绿地集团总营收的比重超过50%，2021年有望超过60%。为此，绿地集团2020年初重组成立绿地大基建集团，在上海注册，注册资本200亿元，从更高层面统筹大基建产业发展。
绿地大基建集团旗下拥有8家核心企业：绿地城市建设发展集团、绿地城市投资集团、广西建工集团、贵州建工集团、江苏省建集团、西安建工集团、天津建工集团、河南公路工程局集团。其中广西建工、贵州建工是1000亿规模的企业，在全国省级建工企业中位居前列，尤其在西部建工中更是位居最前列；江苏省建、西安建工是500亿规模企业，也都制定了冲刺千亿企业的发展规划。绿地大基建集团目前已经形成了“布局东西南北中、覆盖投融建造管”的发展格局，业务范围覆盖全球20多个国家和地区。拥有施工总承包特级资质23项、甲级设计资质27项；拥有22家省级企业及工程技术中心、36家高新技术企业、4家全国首批国家级装配式建筑产业基地，10余家装配式、钢结构、智能制造基地；在大跨度桥梁挂篮施工、土壤环境改良、塔机及糖厂设备研制、玄武岩纤维材料研制等多个领域处于行业领先水平。
绿地大基建集团之所以能够实现快速发展，总结下来主要得益于“混、改、链、聚”四个字。“混”改筑引擎、“改”革强动力、“链”动新模式、“聚”合强能力。
▌1. “混”：混改铸引擎，通过混改快速搭建覆盖全国的经营网络
2004年，绿地率先在建筑行业实施混改，重组了冶金系统的宝钢建设，将它发展为目前的绿地城市建设发展集团。2015年以来，我们牢牢把握深化国资国企改革的机遇，着力实施大基建战略，2015年顺从国家建设，国企改革的机遇，率先重组了贵州建工集团，形成“绿地集团持股51%、省国资委持股30%、贵州建工集团管理层及员工持股19%”的多元股权混合所有的“金三角”体制。在改制之初，我们也去到北京、上海的民营企业学习，每次的改革都有难度，最后我们总结下来，这次改革是自上而下的，有中央和省领导的支持，当时领导找我们班子谈话时就问“你们有没有这个信心？”因为改制以后面临着三个重大问题：一是正厅级干部会被免掉；二是国有的评估资产比较复杂；三是绿地改制的特点是高管必须持股，这一点难倒我们了，所以当时绿地提出了“借款政策”，就是“借一部分资金，筹一部分资金”的解决方案。当时班子里的一些年轻的或者年龄比较大快退休的成员也有后顾之忧，这样的改革在当时难度是比较大的，所以我们经过职代会、资产评估会和省里相关的会议来决策。现在回头来看，这个对我们来说，特别是处于西部地区经济不是很发达的地方，要做这件事还是需要勇气的。从持股来看，有些人现在后悔当时持股太少了，但当时大家也不敢持股太多，怕拿不出钱也怕别人说闲话，但是现在从发展的角度来看就不一样了。
基本上这8家企业，总体上是“绿地集团持股51-55%、当地省国资委持股30-35%、各企业管理层及员工持股15-19%”的多元股权混合所有的“金三角”体制，在一些老企业里面，集团持股也有低于50%的，管理层持股比较多。绿地这8家企业中，贵州建工、广西建工、天津建工、河南公路局，都是省级老国企，我们的模式还在进一步的融合和发展；这里面有几家企业的情况也有点特殊，比如，江苏省建是国有改成民营的，又从民营改回来了；绿地城建也有相似的特殊情况，所以8家企业的股权架构会有些不一样。
我们重组之后有几个方面的优势：第一是品牌叠加优势。绿地本来就在世界500强中排名142位，“绿地”的全球化品牌影响力与各成员企业区域性品牌影响力相结合，形成品牌叠加效应；第二是区域深耕优势。各成员企业如河南公路局、天津建工都是有着数十年历史的地方建设主力军，是当地的龙头企业，在当地的人脉资源是比较好的，有利于获取区域性竞争优势，我们重组完之后，和政府的融合也比较强，很多企业中政府还是股东；第三是领导团队优势，各成员企业领导团队均为原国有企业的厅局级干部，在当地乃至行业内有较大的影响力和号召力，领导们整体的素质和工作推进的能力都是比较强的。
绿地集团按照每年一家的节奏，快速推广该模式，2016年混改江苏省建集团，2017年混改西安建工集团，2018年混改天津建工集团，2019年混改河南公路工程局集团，2020年混改广西建工集团等省级龙头建工企业，基本完成了全国化布局（图1）。
图1 绿地大基建的8家骨干企业
绿地大基建的成员企业，也按照类似的模式，混改了一批业务互补的专业企业，比如，江苏省建集团混改了以市政业务为主的南京同力集团、以交通业务为主的江苏交工集团、以港口航道工程为主的南京港港务工程公司；西安建工混改了在公路摊铺设备研制领域具有领先优势的陕西中大机械；广西建工混改了四川的公路特级企业成都华川公路集团等，这些是混改进一步在纵深的发展。
以上是我们“混”的总体发展和布局情况。
▌2. “改”：改革强动力，通过改革机制增强活力、释放发展潜力
“改”的一个是体制，一个是机制。机制是很关键的，十八大之后国家进一步推进这项工作，绿地总部和大基建抓住这个机遇，在国资国企占据主导地位的、充分竞争的建筑行业推进改革。我个人观点是，建筑国企只有打破传统体制机制的束缚，才能充分释放发展的潜力。为此，绿地大基建集团对混改的企业实施了多方面的改革。
首先是层层混改。总部混改是最基本的第一次改，在完成各成员企业集团层面的混改后，循序渐进推进成员企业各级子公司的混改，即各级子公司班子成员和业务骨干入股，让更多员工变股东，由“给别人干”变成“给自己干”，层层激发活力。
第二是薪酬改革。这一改革是重大的：（1）拉开企业间差距，绿地大基建集团根据业绩贡献，将各成员企业分类分等，由此决定各企业的整体薪酬水平，将员工收入与企业经营业绩挂钩。以前我们把规模总量、承接的任务、营收、利润、投资回报作为考核指标，每个月都要考。今年我们做了适当的调整，增加了两个指标：回款率、回款额，每个月都要考现金流的问题，只有利润没有现金流是不行的，这是今年12月之后根据国家政策进行的调整，我们对市场的灵敏度还是比较高的。（2）拉开员工间差距，坚持全员考核，并按照考核结果实行优良中差强制分布，将员工收入与个人工作成效绑定。（3）拉开固定与浮动薪酬比例，我们的薪酬改革分两大部分——固定的和变动的，固定的部分在40%左右（部分企业、部分条线低至30%，最高不超过60%），动态的部分在60%左右。月月考、季度考、年度考，对号入座，我们讲的三项制度改革中“薪酬能高能低”是绝对能在我们企业中体现的，要求员工收入与个人工作成效、企业经营业绩双挂钩，彻底打破大锅饭。
第三是干部调整。客观来讲，我们混改进来的企业，虽然干部因为要持股就辞职了，但是“干部能上能下”还是不容易的，因为干部还是要脸面的，我们企业做到这点不容易。加强对中高层干部队伍的选拔与考核，对干部的选拔坚持业绩导向和年轻化原则，通过自荐、员工推选等方式，选拔一批有能力、有活力的青年军；根据“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，对中高层干部队伍采取刚性考核，各企业每年调降或免职的中高层干部都在10%以上，扣罚奖金的干部比例更高。这样的考核是很客观的，像我们开大会，哪个单位业绩好就坐中间，业绩下去了就到旁边，再下去就坐第二排、第三排、第四排……每个季度开会时分配座位都是这样的，干部的提拔也是这样的，没业绩就末位淘汰，以理说服人。这在我们企业中是很常见的，都是以结果导向来做事。
第四是灵活激励。在项目管理层面，推行项目股份化、项目风险抵押金、超额利润分成等制度，加强利益捆绑；对企业经营、市场拓展、清欠清收等重点工作，实行董事长特别嘉奖、业绩分成等多种灵活奖励措施，加大专项激励力度。
最后是充分放权。当时我们和8家企业谈混改的时候，对自成体系的成员企业的管理采取负面清单制度，以战略引领、防控风险为主，只对成员企业的投资、融资和主要干部任免采取强管控，其他事项充分放权，不直接干预企业的日常经营工作。
这是我们目前“改”的部分。对于绿地大基建的发展来看，下一步可能在条线管理、组织架构管理方面进一步实施高度整合。
▌3. “链”：链动新模式，发挥绿地多元产业优势，创新发展模式
这算是我们绿地和绿地大基建的企业特色，我们有央企的影子，但是有些情况会更具体一些，因为绿地毕竟是房地产企业，2015年当过全国第一，现在也有3500亿左右的总规模，所以发挥绿地集团的全产业链优势，灵活运用“地产+施工”、“投资+施工”、一二级联动、“地产+智慧建造”等模式，将地产、金融、建造、产业等关联产业链动起来，打造新的商业模式，实现由单一企业竞争，升级为全产业链的竞争，增强了重大项目在市场的获取能力。
第一是“地产+施工”模式。绿地集团每年的房地产投资额约3000亿元，其中建安费用约1200亿元，这部分建安成本中，20-30%的工程量由绿地大基建成员企业承担。当然，这部分业务仅占大基建集团整体业务量的5%左右，大基建的绝大多数业务仍是市场化业务。地产板块除了给成员企业带来业务增量之外，更重要的是给它们带来承接高、大、难项目的机会，因为打造这类市场竞争优势的难度更大一些，需要积累业绩、培养团队、培育品牌。绿地在国内的业务主要是超高层，例如，江苏省建、西安建工分别参与了南京绿地金融中心、西安绿地丝路中心等500米量级的超高层建筑的建造；贵州建工、西安建工、绿地城建等企业承建了郑州绿地中央广场、佛山绿地中心、南充绿地中心等一批200米量级超高层建筑；绿地城建承建了南昌绿地国际会展中心、济南绿地国博城等大跨度钢结构工程。尤其是那些300米、500米以上的超高层建筑，如果是市场竞争，地方企业拿到项目可能还是有点难度的，这对它们拓展市场、打下基础是有好处的。
第二是“投资+施工”模式。绿地大基建集团以全资子公司绿地城市投资集团作为投资平台，通过PPP、BOT、BT等模式，投资高速公路、轨道交通、生态环保等重大基础设施项目，各成员企业作为项目总承包方承担施工任务，并成为进入新的基础设施领域、拓展重大复杂工程的重要抓手，例如，现在的南京地铁、垣渑高速、杭州湾等项目，单一的施工成员单位去竞争肯定有难度，绿地投资带动之后，就能为成员单位进一步拓展市场创造条件。2016年，绿地城投成功中标南京地铁5号线PPP项目，项目总投资近200亿元，该项目由大基建成员企业江苏省建参建，在积累了施工业绩后，江苏省建获得了参与地铁建设的敲门砖，近期又成功中标南京地铁6号线、9号线、11号线等建设工程；再如通过绿地城投投资的横跨豫晋两省的垣渑高速公路项目经验积累，江苏交工承建了项目控制性工程——绿地南村黄河大桥，这是全国最长的公路钢构连续梁特大桥。
第三是“一二级联动”模式。协同绿地集团地产等板块，获取政府片区开发大项目，为地方政府提供从策划、设计、开发、融资、建设、运营等全产业链服务，也从整体上帮我们的成员单位进一步拓展业务。如绿地集团与宁波杭州湾新区签署片区开发协议，绿地地产板块做开发，大基建板块做基础设施配套，并导入绿地科创、康养、消费等产业板块，项目总投资在杭州湾这一块超过500亿元，其中配套基础设施部分投资近100亿元。通过这些项目，联合华为、阿里，在张家港打造高铁智慧新城、在江西打造VR特色小镇，与中国中车、阿里合作，在苏州汾湖打造未来AI社区和长三角绿色制造协同创新示范区，除了建设物理形态上的房子、道路等传统项目外，还帮助地方政府同步规划建设物联智能设施。
第四是“地产+智慧建造”模式。发挥地产与基建双向融合优势，在全国布局装配式产业基地。绿地集团已在全国范围内发展装配式建筑项目近150个，总建筑面积达近1000万平方米，带动绿地大基建集团成员企业参与和发展装配式建筑。已在广西、贵州、陕西、江苏、天津、浙江、上海等省市布局混凝土、钢结构装配式产业基地、建筑科技园等建筑产业化基地近20处。
以上是我们“链”的内容，绿地集团有产业链配套，拓展市场的“投融建一体化”将为混改企业带来更加美好的发展前景。
▌4. “聚”：聚合强能力，打破企业藩篱，推动资源整合与取长补短
第一，推进集中采购、降本增效。我们有个物资集团来推动各企业的材料、劳务、租赁、分包采购上线交易，目前上线合同额已超过3000亿元。在此基础上，逐步开展集中采购，通过规模优势降低采购成本，为开展供应链融资奠定基础。
第二，推进人才柔性流动、取长补短。绿地大基建有8家企业在一起，相互之间的人员交流、互动、学习对企业的成长是好事。我们每家企业都有自己的专业优势，为此，我们以推动人员的柔性流动为抓手，推动成员企业相互学习，掌握相关的技术。如发挥江苏省建在地铁施工方面的优势，以江苏省建在建地铁项目为载体，组织其他企业的工程技术人员开展为期1年的挂职学习，积累地铁施工业绩与经验。
第三，推进优势技术内部推广。绿地大基建集团总共有34家国家高新技术企业，掌握了不少在国内处于领先水平的技术，如广西建工的BIM正向设计和塔机塔吊制造技术，江苏省建的玄武岩纤维材料技术，绿地城建的土壤修复、钢结构设计和旧工业建筑更新技术，西安建工的铺路设备制造技术等。过去很多技术都是内部闭门造车，不能有效转化，推广性不行，通过混改，我们积极推进成员企业之间的技术运用，通过内部的推广，形成规模效应，逐步降低成本、抢占市场。如推动广西建工BIM正向设计技术在南京地铁五号线3个车站应用，促成江苏省建玄武岩纤维材料在不少公路和市政项目应用等。
第四，内部推广优秀的管理经验。我们每家企业在长期发展过程中，都积累了很多行之有效的经验做法，如西安建工的项目股份化、贵州建工的政企合作平台模式、广西建工的项目管理数字化等，我们通过制定实施意见、加强经验交流等方式，推动各项管理经验在整个绿地大基建集团推广，持续提升企业和项目管理水平。
第五，打造绿地大基建的统一品牌。绿地大基建今年推出了LOGO系统，同时，喜欢足球的朋友应该知道，今年申花中超的球场上绿地大基建的品牌打造，也起到了一定的宣传的作用，这些都加强了绿地大基建统一品牌打造。
各成员企业完成混改后，普遍出现运营效率大幅提升、经营业绩突飞猛进、精神面貌焕然一新等脱胎换骨式变化，主要体现在五个方面。
▌1. 形成了市场化的企业治理体系
一方面，对组织架构进行重塑。混改前，各成员企业组织结构都非常庞杂，特别是各级总部都是传统管理架构，麻雀虽小，五脏俱全，人员非常臃肿。绿地本来就是市场化企业，混改后，各企业按照绿地提出的“一切服务于一线、一切服务于价值创造”的理念，对各级总部组织和人员做了大幅精简，通过下沉一线、提前退休、协商解约等方式，精简组织、裁减冗员，实现轻装上阵，打造平台强、前端精的扁平化组织体系。老国企都有大家知道的种种问题，所以每个企业进来之后，绿地总部给了3年时间，3年内要把这些问题逐步完善。
另一方面，对干部队伍进行再造。一是打破了以往干部论资排辈、只上不下的局面，形成了以能力论英雄的干部任用导向。干部就是要“能上能下”，然而在论资排辈的国企中，“上”可能没问题，“下”的难度就比较大，不光是薪酬，还有脸面方面的问题，这个问题不解决不行，企业也相应的做了一些调整，如江苏省建和西安建工根据2020年业绩情况，分别调整了3名和4名班子成员。二是打破了以往“朝九晚五”的作息规律，形成了“5+2”、“白加黑”的工作状态，我们现在和地产企业是差不多的工作状态。如广西建工下半年来，面对比较严峻的外部环境，全体班子成员自愿取消公休假期，节假日、双休日均保持工作状态。考虑到各企业班子成员混改前很多都是厅局级干部，完成这些调整是非常不容易的。三是打破了以往总部机关坐班式工作模式，各级干部必须“双手沾灰、两脚沾泥”，必须“抵近侦察、抵近指挥”，切实一线解决具体问题，各项工作要求做到细致、精致、极致。
▌2. 促使各企业成长为全国性企业
经营区域在混改后发生了重大改变，混改前，除了江苏省建、西安建工相对好一点，各企业90%以上的业务都来源于本地，有的企业甚至接近100%。改革后，由于绿地是全国性的企业、世界性的企业，各企业或主动或被动地走上发展的快车道，业绩增长的压力倒逼各企业走出省内舒适区，到省外拓展市场（图2）。这时，绿地集团遍布全国的项目成为它们走出去的支撑点（图3），以这些点状的项目为依托，不断深耕项目所在地市场，形成新的业务增长源。如西安建工、天津建工省外业务占比达到60%，贵州建工、江苏省建省外业务占比今年都超过50%，广西建工一年前混改的时候省外业务占比不足10%，目前占比已达30%。我个人觉得我们追求的不是绝对的规模，在资源匹配的情况下，整合资源之后要做大，保证质量，在质量的前提下发展的空间还是有的。所以要让干部走出来、队伍走出来，说起来容易，做起来其实还是很难的，因为都是拖家带口，这也是一个大的创新。属地化的本地企业和央企不一样，“走出来”的难度还是大的，一是业绩要求，二是每个城市、省级的准入不一样、团队不一样、资源不一样，还是要时间去磨合的。
图2 绿地大基建各企业混改前后省外业务占比
图3 绿地房地产项目遍布全国29个省、市、自治区的100多个城市
▌3. 成员企业动力充分释放，主要经济指标均呈现高增长
各成员企业混改后，营收普遍实现超过20%的复合增长（图4），利润普遍实现超过30%的复合增长（图5）。例如，贵州建工2015年完成混改，营业收入从235亿元增长到2020年的850亿元，2021年有望突破1000亿元；西安建工2017年完成混改，营业收入从120亿元增长到2020年的410亿元，2021年有望突破500亿元。即便是2020年8月底才完成混改的1000亿级的广西建工，混改一年后，在较为严峻的行业形势下，仍然实现了新签合同超过10%、营业收入超过20%、利润超过200%的增长。
图4 各成员企业近5年/混改后营收年均复合增速
图5 各成员企业近5年/混改后利润年均复合增速
备注：2016年后混改企业从混改之年开始计算。
▌4. 降低了民营企业的融资成本
最近有几家企业都在跟我们探讨交流混改的情况，我们混改到一定程度可能会走专业化的发展道路。混改后，像江苏省建、绿地城建两家企业，原来的发展本身就不错，都经历了“国企-民企-混合所有制”企业的所有制性质变化，在以民企身份完成与绿地集团的混改后，最立竿见影的成效便是融资成本的降低。江苏省建、绿地城建等企业与绿地集团合作后，由民营性质企业转变为国资控股的混合所有制企业，融资成本由原来的8-10%降到5%左右，节省了大量的资金成本。
▌5. 让员工切实享受到了改革红利
前面的嘉宾也都谈到，我们要通过改革，在极大促进企业发展的同时，也要让员工享受到改革发展的红利。如贵州建工2019年职工平均年收入是2014年的3.5倍，年均复合增长超过20%，与业绩的增长基本匹配。在工资收入大幅增长的同时，员工普遍还能获得可观的股权分红，如西安建工部分企业股权投资回报率达到40%，员工幸福指数也明显提升，这是我们混改企业最大的一个亮点。
我们认为，绿地大基建集团通过混改取得今天成就，主要得益于三个方面。
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