华为成立五大军团对工程企业组织管理的启示

前段时间，华为宣布成立“煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源集团”的消息引发热议。对于这一事件，大家普遍关注业务选择、应对漂亮国制裁、面对的艰难等等方面。笔者今天主要想探讨，华为所选择的军团这种组织形式有什么特点？以及对工程企业组织管理有哪些启示？

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军团是什么？

我们知道，华为的企业管理一直带有浓厚的军事化色彩，用“军团”来描述企业组织形式，符合任正非和华为的一贯作风。

看到“军团”二字，自然想到与军队有关。根据查阅的相关资料，军团是军队编制的一个级别，级别原则上高于军，由两个军或纵队以上构成，也可以由若干师或旅构成，由一位高级将官指挥，并在同一地区作战的部队。

那华为对军团是如何表述的呢？根据任正非公开讲话，华为所使用“军团”的说法来自Google，华为是向Google学习的，军团就是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家汇聚在一个部门，缩短了产品进步的周期。这样说来，五大“军团”就是针对“煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源”这五大行业所设立的五个相对独立的业务单位，这五个业务单位分别整合华为内部与某一行业相关的力量，为这个行业提供一套解决方案。华为的军团在组织架构上是相对独立的，由任正非亲自制定并督导，并且与华为三大业务——运营商BG、企业BG、消费BG等属同一级别。

（资料来源：华为官网）

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现状和背景

特定时期采取特定的组织形式，必然是为了解决某种管理问题。想要弄清华为为什么采用“军团”的组织形式，先要了解其面临的现状和背景。

业务方面。华为的运营商业务受到了芯片因素的负面影响，而且国内运营商基础设施建设规模是既定的，想要大幅度增长可能性不大。而消费者业务在经过美国的数轮打压之后持续下滑，2021年上半年更是下滑了47%。可以说华为现有业务遭遇到了困境，所以华为将发展企业业务作为下一步业务布局的重点。

组织方面。华为现有的组织架构在面对企业数字化改革相关业务时，受到了市场的巨大挑战。主要是在组织协同方面出了问题，不同于消费者业务，要为企业客户提供一份解决方案，需要华为内部不同业务条线、不同产品条线、不同部门之间的相互协调和配合，但各部门、各条线因为考核指标、利益划分的不一致，往往产生推诿扯皮，从而影响客户服务的质量和交付的效率，降低了对市场的反应速度和市场竞争力。

华为面临的组织挑战还源自于华为固有的研发模式。华为对研发的投入一直是国内顶级的，为民族和社会作出了卓越贡献，也是其建立长期竞争优势的源泉。财报显示，虽然收入在下滑，但华为仍在加大研发投入。然而，科技研发毕竟是一个耗费人力、物力的长期工程，尤其基础与理论研究的投入在短期内是很难看到成效的。面对当下的竞争环境，任正非在对话华为科研人员时也直言：“以前公司鼓励大家去做长期研究的工作，但现在因为受美国打压，我们需要有质量地活下去”。面对恶劣的外部环境，如何选择合适的组织形式，将科技研发更快的转化为市场需要的产品，是华为当下需要考虑的重要课题。

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解决什么问题？

可能带来的新问题？

“军团”的组织形式正是在这样的现状和背景中应运而生，用以解决组织协同和研发转化问题的。

从组织形式上来看，华为的“军团”接近于我们通常所说的“产品型事业部”，即以产品为划分依据，将相关的研究、开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。事业部型组织形式的特点在于集权控制、分权运营，五大军团作为相对独立运营、独立核算的业务单位，各自对自己所在细分行业的经营结果负责，避免企业内部推诿扯皮造成的机会和时间成本。同时能够打破职能型管理模式下各条线之间的部门墙，使军团内部研究、开发、采购、生产、销售等条线在面对项目时能够紧密、高效地协作，集中力量突破战略目标，快速、高效、高质量的实现项目落地。

从加快研发转发的角度来看，军团的成立增加了组织的纵深，让科研人员参与到产品交付过程中去，让以往“养在深闺人未识”科技专家能够听得到一线的炮火，能够更加迅速的对一线人员呼唤炮火的需求做出反应。这种模式让华为在拥有庞大研发资源的同时，研发投入更加精准、更加聚焦，快速实现研发资源向商业成果转化。正如任正非所说，成立军团的目的就是要“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食”。

没有一种组织形式是完美的，军团制特有的优势固然明显，但其也可能导致新的组织问题：第一，军团制下把之前支持各个业务线的、共享的管理部门拆分到“业务线军团”，这样一来职能管理部门员工的数量必然增加，而“建庙容易、拆庙难”，未来业务量一旦下降，高企的管理费用对利润的侵蚀、机构冗杂带来的人浮于事等问题将凸显。第二，激励机制决定行为，当军团之间的边界被划定，军团内部自然上下一心为共同的业绩目标负责，但不同军团就成了相对独立的利益主体，军团之间的协调可能越来越困难。军团制分权运营的特点决定了，当未来各军团军功显赫、而且能够自给自足时，极可能产生山头主义。第三，研发人员被分配到各军团，而各军团的激励机制决定了他们将更多思考如何提高业绩，会导致科技研发的功利性提升，科研人员受到当前客户现实需求的束缚，难以沉下心来研发具有前瞻性、引领性、创新性的科技或产品。

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有哪些启示？

华为此次组织调整对工程企业有什么样的启示？可以从组织建设、组织变革、科研转化几个方面来看。

组织建设方面。军团制固有其优点，也有其缺陷，想要学习这种组织形式的企业一定要辩证看待。军团制能够迅速集结公司力量、扩大业务规模，但也会带来管理费用的增加，长此以往还极可能形成诸侯割据。这点其实我们工程行业的案例颇多。

组织变革方面。作为一家伟大的企业，华为的成功不仅来源于科技的不断创新和突破，更源于体制机制的改革创新，源于对管理和人性的洞察。组织并非一成不变，而是需要随着内外部环境的变化而适时调整，基于今天的竞争环境和利益协调，华为做出军团制的调整，未来随着内外部环境的变化，华为一定会再对组织进行调整来适应新的管理需求。

科研转化方面。创新将是驱动下一轮经济增长的引擎，工程行业和工程企业也逐渐开始真正重视创新的投入和转化；而且在存量竞争时代，科技创新对管理效率和效益的提升是打造核心竞争力的必由之路。华为的军团制为我们提供了科研如何与一线结合、与客户需求相结合的可借鉴路径。

伟大的企业必然有着伟大的组织，显性业务第二曲线生长的背后是组织这条隐性曲线提供的养分支持。企业转型升级的难点往往并不是不知道业务方向在哪，而是组织惯性太大、难以掉转船头，或是组织能力太差、跟不上业务需求，或是内部利益纠葛、无法进行调整。以华为为代表的科技巨头已经带着前沿的科技跨界进入工程行业，传统工程企业需要思考在未来的正面交锋中如何与之竞争。而华为军团制调整案例中所体现出的组织变革的决心、组织调整的速度和破釜沉舟的勇气或许更加值得传统工程企业借鉴和学习。

审核丨蔡敏、付寒梅

排版编辑丨王昕玥