演 讲 者丨滕鹰，广东华坤建设集团董事长
文字整理丨张璇、付寒梅
内容审核丨滕鹰、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
编者按：本文为滕鹰先生在2021年12月“预见2022暨攀成德第五届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有增删，经其本人确认。
各位领导、来宾、朋友们，
大家上午好！
非常感谢攀成德给我们提供了这么好的学习交流机会，与诸位一起谋远思变。华坤建设作为中国中小民营建筑企业的一员，创业20多年来，与千百万同行一样，既有成功的欢乐，又有失败的煎熬。近年来，国内外经济环境剧变，材料、人工成本飙升、行业监管力度在加强，建筑业早已是一片红海，建筑业向何处去？中小建企向何处去？大家都在苦苦思索。今天作为民营中小企业的代表在这里发言，我感到非常荣幸，攀成德李福和总给我的命题作文是《中型建企的向上突破》，下面，我就对行业的一些想法和华坤相对不成熟的一些做法，向各位略略汇报，敬请批评指正。
华坤名不见经传，我们是谁？
先说说我是怎么走上干工程这条路的吧，1986年我从华南理工大学毕业后，被分配到家乡的一家国营橡胶厂，做过橡胶厂厂长，8年后，我辞掉了铁饭碗，南下广东。1999年开始创业，干起了“包工头”，接的第一个工程是一个100多万的水管安装工程。2006年，我们创办了华坤建设品牌，从早期的单个项目自营到批量的几十个项目自营，走出了一条具有华坤特色、曲折向上的转型发展道路。
经过20多年的发展，华坤目前施工能力达到了100亿，聚焦粤港澳大湾区和广东省，业务涵盖房屋建筑、基础设施建设、生态环境及乡村建设。华坤总部位于东莞，近几年在湾区算是异军突起，2021年在莞建筑企业综合量化排名第一，2020年获评“东莞建造”优质施工企业30强第二名。
这次大会的主题是“煎熬与前行”，改革开放40多年来，建筑业发展已经进入了下半场，从原来的增量竞争变成了存量竞争，从原来的追求规模到现在的高质量崛起，从原来的野蛮生长到现在的要求规范化发展。未来5年将有一大批建企走向死亡，但我本人仍然对建筑业这个存在了几千年的古老行业还是充满了信心！一大批新的有着新思想、新思维、新能力的优秀建企，尤其是优秀的民企将重新崛起。
华坤的向上突破之道，我总结出来是：华坤必须坚持长期价值主义，为客户创造价值；必须做好人、做好产品、做好企业；必须持续进行组织变革、管理改进、流程优化。我们不光是这么想的，也实实在在是这么做的。尽管在建筑行业中，国有及国有控股企业的占比已经很高了，而且还在持续攀升，我们仍然相信市场的力量，相信央企和国企也需要和优秀的民企合作。优秀的民企还是有生存价值、生存空间的。归根到底是我们有没有坚持长期价值主义，能不能把活干好，持续把活干好。
近年来，华坤推行的是“自主承接、自主施工+系统管项目+事业合伙人机制+文化牵引+三化建设”的管理逻辑，并持续优化和丰富其内涵。我认为这也是新时代中小建企的生存和发展之道。看起来挺高大上，但是对我们而言，管理逻辑中的每一个部分都有非常煎熬的探索，也取得了实实在在的成效。
▌1. 自主承接、自主施工
要自己做项目，就必须先解决公司自主承接项目的问题。为了解决“水源”，我们建立起很大的经营团队、经营系统，我们对经营口奉行的是“系统接项目+事业合伙人制+聚焦湾区”策略。接到了项目，又做好了项目，才能接到更多项目，同时又做好了更多项目……，如此循环往复，才能形成良性循环，归根到底如何做好自主施工才是硬核。所以每个项目我们都要自己做，再难都要坚持自己做。
自主施工最大的问题是什么？对于企业领导人来说，要忍受自营初期管理成本剧增、管理不到位造成的巨大浪费及腐败现象严重等问题。因为我们要系统管项目，必须建平台、建系统，花钱请优秀人才，新增管理成本数以亿计。另外，我们关键是坚持了复盘制度，每个项目在承接之后要复盘，做的过程中要复盘，做完以后也要复盘，持续改进、久久为功。
▌2. 系统管项目
建筑工程点多面广，又是非标产品，企业领导人独自管管不过来，就要授权，授权给谁？怎么授权？班组怎么定？材料怎么采购？过程进度、质量、安全、成本怎么控制？等等都要去解决。华坤实行的是系统管项目，而不是某一个人管项目，是要发挥组织的力量管项目，其核心是实现公司对项目管理的全过程实质性管控，真正对项目资源进行集中管控，从而实现集约化管理，真正把个人能力变成组织能力，集中公司力量办大事。昨天晚上攀成德20周年庆晚宴上，李总说“2022年攀成德最重要的事情就是建设组织能力”，这句话我感触非常深。我们作为民营建筑企业，同样面临这个问题，我们的能力建立在包工头身上或者建立在我本人身上都不靠谱，我们必须靠系统、靠众多优秀人才去进行实质性的管控，这样当项目经理离职的时候，项目不会受到影响，这就是系统管项目的意义。“系统管项目”在央企眼里其实不那么重要，因为央企从来都是系统管项目，但对于一个民营企业来讲，这是不容易的一件事。
系统管项目必须建立起责权利明确的“三级架构、两级管控”体系，集团、二级单位、项目部都各有自己的定位。总部要解决项目做不做的问题，为二级单位、项目部赋能；二级单位要解决项目怎么干的问题；项目部要解决项目具体干的问题。各层级各司其职，共同把项目做好。公司是把能力建设在组织上，组织把能力建设在制度上、流程上、IT上。并且通过系统建设，通过不断优化制度、流程、表单、信息化，实现管理改进，实现企业组织能力的持续提升。
华坤的总部是强总部，我们旗帜鲜明的表明要“做强总部”。
华坤的二级单位是真正的龙头，能把总部和项目部串起来，直接面向项目部，是设计管理中心、策划中心、运营中心、经营单位。关于设计管理中心，华坤的EPC项目不少，我们的设计管理是二级单位在做；关于“EPC项目是设计院牵头还是施工单位牵头”的问题，我认为优秀的施工单位牵头做EPC项目是比较靠谱的，因为施工单位的产业链长，经济实力也相对比较强，设计院固有的组织形式、组织能力要管好包工头、管好施工单位是比较难的。关于策划中心，我们每一个项目都要进行三个策划（施工策划、商务策划、财务策划），而且必须由二级单位来组织策划，项目部参与做。关于“运营中心”，二级单位是负责运营的，负责从设计管理到结算管理、维保管理的全过程运营。每个二级单位都是一个利润中心，都是核算经济体。
华坤的项目部要按策划来实施项目，当然，我们的项目策划不是一成不变的，一个项目做下来，策划都要进行多次调整，项目部要创造性地执行策划。项目部是成本中心，是直接面向终端客户的履约载体，也是我们的经营单元，每个项目部同时也是利润中心，要讲效益，要做利润核算。
▌3. 文化牵引
我在这两天的论坛上听了中建五局、中铁四局的分享，他们的文化工作确实做得非常好。华坤也高度重视文化建设，我们认为，做好项目，须文化先行。
第一，华坤倡导做好人、做好产品、做好服务。我们坚信，新时代一定是“良币驱逐劣币”，华坤人要真正做一枚“良币”，不管大环境是好还是不好，华坤必须有自己的坚守。第二，真正践行华为倡导的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观。华坤是“东施效颦”、完全照搬华为的核心价值观。这个价值观太好了，我们华坤人发自肺腑地相信这个核心价值观。“以客户为中心，以奋斗者为本”大家都没有异议，关键是“长期坚持自我批判”要怎样坚持？我们认为复盘制度就是非常好的一个长期自我批判的手段，我们每个节点复盘、每个项目复盘，有的项目甚至复盘了8次。
第二，真正有“每建必优、每建必快”的想法并逐步落实。“每建必优”是每个项目必须做好，让客户认可“优”，让社会认定“优”、政府评价“优”，同时我们要求经济效益“优”。经济效益“优”是对我们自己的要求，也是企业可持续发展的必然诉求。“每建必快”是进度快吗？肯定是，因为进度快是甲方的要求。除了进度快，我们还要求验收快、结算快、回款快。所以“每建必优、每建必快”的落脚点是经济效益优、回款快。真正落地的时候我们有一套方法论，结算快、进度快、回款快体现在《节点责任书》、《全周期责任书》、《结算责任书》和《事业合伙人制度》等一个个制度上。
第三，真正有与产业链上下游企业达成共识、共担、共建、共享，建设良好产业生态圈的想法。华坤是一个总包单位，有供应商、分包商，大部分工人是劳务分包或者专业分包，所以建立良好的产业生态圈是我们全体华坤干部员工达成的共识，我们的分包商、供应商就是华坤核心竞争力的一部分，他们好我们才能真的好。但要真正落实这句话也不是一件容易的事，会涉及到价格问题、付款条件，华坤实行的是合理低价中标，付款也相对比较好，该付款的时候我们坚决付款、诚信履约。
最后，要做好迎接“九九八十一难”挑战的思想准备。这要求我们企业老板、中高层干部必须做好迎接各种挑战的准备。要发自内心认可“自营确实是一件非常艰难但又非常正确的事情”。
如果做不到以上四点，公司批量做自营项目的路子就不通。
▌4. 事业合伙人制度
事业合伙人制度是系统管项目非常重要的一部分，华坤实行全方位的股份制，集团股份制、二级单位股份制、项目股份制。每个重要干部既有银股，又有身股。集团绝对控股二级单位，二级单位绝对控股项目部。既能激发公司骨干人才的工作热情，又能体现企业可持续发展的坚定意志。
我们的事业合伙人制度采取银股和身股（分红权）两种方式，这种方式是向晋商学习的。根据项目部、二级单位及总部的不同定位，方式各异；银股要投钱，身股不投钱，只要在岗位上就会有身股，分配的顺序是先身股、后银股。
华坤的事业合伙人制度已经运行了整整7年，现在已经进化到3.0版本，过程中有诸多故事，但关键要做到以下几点：
第一，让员工相信，让事业合伙人机制变成华坤人的信仰。事业合伙人机制是对人性的考验，特别是对企业创始人的考验，舍不舍得分钱？尤其是一个项目要分几百万、几千万元时舍不舍得分，毕竟我们从甲方收钱很难，但是把钱分出去很容易，这也是对我们灵魂的考验。我们民企的好处是，只要创始人（老板）自己过了金钱这个关，相对来说还是比较容易的，华坤是舍得分钱的。现在公司核心骨干对项目的跟投很活跃，很多优秀人才尝到了事业合伙人的甜头。
第二，事业合伙人机制不能变成普惠制，要向优秀人才倾斜，向核心人才倾斜。
第三，持续改进机制。华坤的事业合伙人机制是我自己亲自设计的，每两年亲自修改，如果老板不参与，事业合伙人机制的设计是做不好的。
▌5. “三化”建设
华坤系统管项目的重要推手是“三化”建设，即“标准化、信息化、数字化”。我们早期是“四化”建设（标准化、信息化、集约化、精细化），这两年改成了“三化”建设，“标准化、信息化、数字化”是手段，“集约化、精细化”是目的，我们的“三化”绝对不是拿出来给别人看的，也不是给领导汇报用的，我们是实实在在认为它靠谱、好用。
第一是“标准化”。标准化是企业从机会主义走向系统成长的必由之路，华坤要做规模，怎么办？我们把所有能标准化的工作全部都标准化，因为我们处在不确定性的时代，所处的建筑行业是非标准行业，每个项目都是定制化产品，且每个业主、监理的要求都不一样，在这样一个行业里如何找到确定性？只有标准化。在建筑行业，60-70%的标准化还是可以做到的，然后通过大的条条框框，通过事业合伙人机制，通过授权，通过骨干人才创造性的去工作和实践来解决剩下30-40%的问题。
我们通过策划管理、招标管理、合同管理、材料和分包管理的标准化，以及工期、质量、安全管理、施工工艺、工法的标准化等等，推动企业发展的可量化、可考核、可复制、可优化。标准化建设是公司每年考核的重要内容，这么多年以来，我们持之以恒地推行标准化。
第二是“信息化”。标准化的工作其实就是把我们所有的工作实践、管理实践总结成文字，哪怕是做得不好也没关系，关键是要总结，变成文字以后，再转换成流程、表单，把线下的东西搬到线上就变成了信息化。只有信息化才能形成持续的沉淀，才能让知识管理落地，因此华坤这么多年以来一直都在持续推动信息化建设。目前整个工程建设行业的信息化水平还不高，个体差异还比较大，华坤的信息化水平仅仅处在2.0阶段，还处于部门级的信息化阶段。目前我们采用的信息化系统主要有OA办公系统、用友NC系统、HR管理系统、后勤资产管理系统、BIM软件、进度软件、资料软件、劳务实名制打卡系统、智慧工地应用平台、米8成本管理系统。我们买了很多管理软件，试图去打通一些管理软件，目前还没有完全打通，任重而道远。
作为一个中小民营企业，我们的信息化建设一定是讲究实效，不追求高大上，我们也没有那么多钱来做到高大上。这些年来，我们在信息化上的投入累计只有1000多万，每年少则投入几十万，多则一、二百万。我们在信息化建设过程中尝到了甜头，没有标准化，没有信息化，我们的系统管项目就是一句空话。未来，我们将继续加大对信息化的投入，打破部门间的信息孤岛，实现全集团信息技术的互联互通以及业财一体化等。
第三是“数字化”。我们的数字化建设才刚刚开始，华坤人懂得的东西还处于皮毛阶段。华坤的数字化建设，是想走一条有中小民企特色的数字化道路。一方面，我们要实现企业运营的数字化，人力资源管理、进度管理、成本管理、安全管理、质量管理等数字化，一切管理都力争数据说了算。我们已经充分体会到了数字化的好处，通过对各二级单位、各项目部运营数据的对比，二级单位做得好不好、项目做得好不好，都由数字来说话；也通过数字管理为领导赋能、为项目赋能、为管理赋能。另一方面，数字化也是我们风险控制的要求，通过大数据发现管理漏洞，通过数据分析、运用提升人均产值、人均效益。
总之，我们目前的数字化还停留在数据化的阶段，非常浅显，今后我们对数字化的理解也会不断深入，数字化转型是华坤的一项长期战略。
近年来，华坤通过这套管理逻辑，自营项目越做越好，我们的客户口碑也越来越好，已经承揽了东莞的一些重大的有影响力的工程，如14亿的东莞市步步高实验学校项目、16亿的东莞市东江下游片区水污染综合治理工程、5亿多的东莞市万江新兴产业厂区项目、3亿多的东莞中学初中校区改扩建项目，实现了业绩的稳定增长。
各位，作为中型民营建筑企业，我们认为，向上突破的关键是坚持长期价值主义，摒弃机会主义，练好内功，做好自营项目，实现企业的持续成长。华坤目前还是一个成长型企业，离优秀企业还有一定的距离，更不要说卓越。但，我们有信心使华坤卓越起来！
谢谢大家！
本文演讲者滕鹰，广东华坤建设集团董事长。文章所列内容仅代表演讲者观点，不代表攀成德立场。
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