海外经营要本土化才有可持续性，不融入当地社会，不能享受公民待遇，难以合法持久经营，总给人一个外来户的印象，加上负责人经常调整变动，可持续性不强。海外经营最常见的问题有：（1）合法与合规经常碰撞；（2）双轨制运营成本高，降低企业竞争力；（3）外资身份容易受排挤，风险大。
海外人员要职业化、专业化、区域化，要稳定队伍，形成分门别类的管理人才队伍，既有行业专家又有地区专家。所有海外人员要加强职业道德培养，要强调自律与自强。当前的主要问题有：（1）人员出国有短期行为，几年一换又要从头开始；（2）国际化的职业化与专业化和国内存在差别，地区性的职业化与专业化需要要与本地从业资格相结合才能发挥效用；（3）将在外受控不易，负责人更需要自律，强调职业道德比其它更重要。
海外经营从总部讲要讲策略和战略，要讲布局和结构，尽量的发挥优势，提炼差异化，别跟风、扎堆。重点市场重点经营，具体要求为：（1）海外经营要研究市场与自身的适配度，看起来好的不一定适合自己，适合自己的一定是最好的；（2）要重点经营重点布局，集中有限资源做最大的事，分散力量形不成拳头；（3）只有发挥优势才能克敌致胜，什么都想干一定是什么都干不好。
海外管理顶层设计要有方案，尽管海外“一国一策”，但普遍原理是相通的，要研究商业模式和运营流程，别内外相混，要做好定位，对标同类企业，量力量利而行，有所为有所不为，具体的：（1）建立海外管理体系，不能简单套用国内体系；（2）强调本地的法人治理，国内管理越简化越好；（3）建立并执行目标责任制，让海外机构自有体系得以独立地运行。
海外优先要有体系和制度保障方面的内容，不是简单的提高待遇迁就员工，加入海外的员工要有职业操守，海外人员提倡职业化，建立海外职业体系，组织、薪酬、职级不能套国内的，政策要向前方倾斜。具体的：（1）海外优先要有制度保障，组织保障，首长工程才能成功，海外要有基本法，有纲领，有誓言，吸收一批有理想信念和信仰的人，终身致力于海外事业之中，不是镀金，也不是时髦，更不是好玩，要全身心地投入，并为之不懈地奋斗才能成功；（2）待遇重要但不是最重要的，重要的是事业、平台、制度保障和感情留人，要“放手用人、宽松环境、激励机制”三位一体；（3）重点培养统率人才，千军易找、一将难求，职业体系和行政体系要平行互动，职业线条的待遇不一定非套行政职级。
总部对海外的日常管理应以服务为主。目标管理和过程监控相结合，内外工作界面要划清楚，专业的人干专业的事，总部还需要有经营的职能，海外部门不能代替国际公司，总部对海外的管理要简单化，海外机构要有自己的管理体系。具体来说：（1）国内对海外的管理应该重新定位，别把自己当领导，机构往往是被管死的；（2）管营要分离，裁判员不能是运动员，国内不要介入海外的日常管理，例如国内给海外搞运营指南都不切合实际；（3）国内要研究自己的定位，该干什么不该干什么，别越帮忙变成越添乱。
海外人员在商言商、在岗言岗，在制定和考核目标责任时既要考虑能力差异也要考虑机会差异，创业和守成也不能一概而论，海外市场要分类管理。具体的：（1）国家不同，市场机会也不一样，产出市场、战略市场及潜在市场，短期产出不一定相同，目标责任要结合实际情况；（2）开拓市场最难，机构走顺以后相对容易，前三年考验的是负责人的能力，后三年靠的是制度，再往后靠文化；（3）不能机构还没有设立就定指标，要给培育期。
做好定位，研究出海方式，一级企业独立出海，二级企业可能更多的是借船出海、搭船出海，自己扬帆出海时需要找好切入点，到处撒网更是力所不能及，单一平台也不一定适合，要培养履约和实施能力，具体的：（1）企业要对自己有清醒的认识，理出不同市场的比较优势与不足；（2）不要与一类企业比，二级企业聚焦在施工管理层面，客户群也和一类企业有差别；（3）机构一定要实体化，平台既没有资源也没有生命力。
海外经营模式要有创新，传统的拿钱干活和干活拿钱的路子越走越窄，要尝试创新国际工程承包手段和方法。具体的：（1）目前我们干的是最传统的国际工程承包，是产业链的末端，派到国外技术力量明显比国内弱；（2）整合资源能力要提高才能做中高端的业务，EPC、EPCF、DB均需要整合资源，国内要建立资源库，手中多几张牌可拓展业务领域；（3）放权让有条件的驻外机构拓展融资渠道，利用有限责任公司从事投融资相关的承包业务。
要加强营销网络的建设，建立广泛的统一战线和合作阵营，加强与国内一级企业的联系，加强与国际机构驻中国代表处的联系，加强国内业主及合作伙伴的联系，在与这些关联单位的互动中要突出自身作为履约团队的定位，具体的：（1）要形成市场网络，二级企业的上游是一类企业，平行的是设计、金融、施工、项目管理，下游是运营及物业管理，完善产业链的构筑，可以增强竞争力；（2）要资源共享，一盘棋思想，聚是一团火，散是满天星，克服各自为政、谁也不服谁。（3）培养员工狼性，强调海外经营的个人英雄主义，国内靠体系力量，国外则需要突出个人能力和求生求胜意识，好学生、乖乖仔难以突破市场。
海外市场可分为四类：
第一类是授权市场。一级企业授权二级企业经营的市场或委托经营的机构，品牌是一级企业的，需要重点经营，同时要通过授权委托经营培养自己的品牌，委托经营是可以收回的，当市场没有做起来时常常授权委托经营，一旦做起来可能就被收回了，所以要培育自有品牌，才能长远发展；
第二类是自有市场。自有品牌，自己开拓的市场，创建的是二级企业的业绩，要重点保护，做大做强做实做优，否则也可能失去市场，千万别搞成单一的平台，搞平台是一级企业比较适合，二级就是干活的，别务虚；
第三类是一般市场。搭船出海或抱团出海的市场，主要是以项目为主，或通过项目带动机构设立；
第四类是潜力市场。自己有能力可以驾驭但尚未开发的市场。东南亚和非洲是重点。东南亚华人多，华人普遍成功，说明有成功的土壤。非洲比较落后，机会多，中国技术产品适合非洲，这和中学生赚小学生的钱相对容易是同一个道理。潜力市场要通过各种关系获得项目机会，也包括双边政府项目，第三国辐射的项目。
笔者建议：
第一，检讨海外定位，实现业务转型，研究海外工程的特点，分析自身海外优劣势，如何在技术，资金及人才优势均不明显的情况下从事海外，如何嫁接国内优势，体现差异化，做出的规划要切合实际，而且经过努力能够实现；
第二，疏理现有机构，撤回没有项目而派出的人员，集中拳头打几场有效果的胜仗；
第三，提“海外优先”要变海外工程为一把手工程，海外业务由董事长或总经理直抓，新生事物只有一把手抓才能落到实处；
第四，剥离管理与经营职能，避免海外部门既做裁判员又做运动员；
第五，弯道超车要解放思想，开阔胸怀向世界广纳善言和贤才，打破国内的条条框框，不拘一格用有能力的人，放弃国内的学历、资格要求，将有能力可成事作为考核的硬性要求；
第六，建立适合自身发展的商业模式和运营流程，建立与之相支撑的体系保障，建立专业作业队伍，重视施工技术的输出，适应本土化的管理模式；
第七，精神的力量往往大过物资的力量，要加强选拔和培养一批致力于海外发展的精英，并进行定期论训，利用思想改变思想（哲学的办法），利用上帝改变思想（信仰的办法）及利用事实改变思想（待遇与科学），让海外派出人员职级至少高半级到一级、回国后再降半级至一级这种部队通用做法。
这里需要注意的是，海外机构不能分为三六九等，同是总部的子企业，需要一视同仁的对待，区别对待容易伤害海外员工的感情，而且市场也是随时变化的，今天的好市场明天可能就变天，手心手背都是肉，让机构各显神通反而能形成一种竞争态势。
对海外的投入一定要注意投入与产出的平衡，海外风险大，不宜做长期投入，收回的利润才算效益，本身工程承包企业就是服务行业，投入应该集中在管理精细化、人才专业化、思想情景化等方面，不要一想到投入就是拿钱。思想的投入与人才的投入应该大于资金的投入，要形成习惯，要有信念，要久久为功才能够做好，急功近利做海外是很危险的。
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