建筑业本身就是本土化要求很高的行业
本土化包括法律要求的本土化和非法律要求的本土化。法律要求的本土化指法律强制要求的本土化，比如南非的BEE政策以及很多国家对当地成分和本土员工比例的法律要求等，法律要求的本土化还包括税收政策等贸易壁垒迫使企业必须当地采购或使用当地资源等。非法律要求的本土化就更加复杂，包括政治、经济、文化、宗教和习惯等多方面差别导致的对企业本土化的要求。
相对于其它行业，建筑业的本土化更加重要，一是工程产品都是定制产品，执行所在国有关工程开发、建设和运行的相关规定；二是工程产品的生产过程必须在当地进行，而且无法在车间和围墙内完成，企业不但要执行当地法律法规，还必须要和政府、警察、企业、社区和居民打交道，要适应当地文化和惯例；三是基础设施对一个国家的国计民生至关重要，基础设施工程通常会受到当地各方高度关注，所有国家政策都要求和支持本土化；四是建筑工程要使用大量的地材和当地劳务，而且易受当地天气、水文、地貌、地质等影响，也就是说建筑业本身就是一个本土化要求很高的行业；五是工程产品生产周期长，受外部影响严重。
中国企业本土化进程要慢于市场份额进程
中国国际工程1.0版时代的本土化进展主要反映在当地劳务的使用上，中国企业逐步掌握了管理当地劳务的能力，中方劳务人员逐步减少。2.0版时代的本土化建设主要反映在两个方面，一是和当地政府的沟通和公关能力有很大提升；二是大型企业建立了全球网络，区域化管理开始起步。但2.0版时代的中国国际工程以F+EPC为特点，由于采用中国资金，大多项目具有利润高、合同条件好和履约环境友好等特点，对本土化的要求不高，这个时代的中国国际工程企业的本土化建设进步不大。
随着中国资金对国外基础设施项目支持力度的减少和许多发展中国家债务触顶，中国国际工程的2.0版时代仓促结束，被迫进入3.0版时代。3.0版时代的中国国际工程市场发生了很大变化，一是发展中国家基础设施开发模式完成了从政府主导向商业主导的转变，迫使工程企业参与投资；二是F+EPC时代的过去，私人项目大大增多和现汇项目的竞争惨烈，中国国际工程企业进入生存困难时代；三是全球化进入以区域化为主的时代，区域外企业壁垒增高、生存难度增加；四是大项目大幅减少，已无法支撑企业生存，迫使国际工程企业进入中小型项目，进入建材和运营领域；五是中国国际工程“舒适区”（撒哈拉以南+周边国家）项目大幅减少，迫使中国企业进入“非舒适区”市场（新兴和发达经济体）。所有这些变化，要求中国工程企业国际化能力要上一个大台阶。
国际化能力提升的核心是本土化能力提升
这个时期中国工程企业国际化能力提升的核心是本土化能力的提升。其原因包括，一是基础设施投资业务是一项长期融入当地社会经济发展的业务，本身就需要很强的本土化能力；二是本土化能力是外国企业在中小型项目具有竞争力的关键；三是域外企业要想在自由贸易区生存，就必须让自己成为一个本土企业；四是当一个企业从大中型项目转变为大中小项目都做并进入产品及运营领域，这种商业模式的变化迫使企业采取更加分权（去中心化）的管理方式，迫使企业组织更加本土化；五是“舒适区”之所以“舒适”，是对我们习惯的管理方式和组织结构比较宽容，进入“非舒适区”将迫使企业更加本土化，即便是在所谓的开放的市场经济市场，本土化依然非常重要。
近年来，西方国际工程承包商悄然发生了很大变化，一是收缩发展中国家业务，向发达国家集中；二是建筑行业相关多元化，进入特许经营、建材生产从工程运营领域；三是“出口”型国际工程大幅减少，以并购当地企业进入国别市场；四是重视气候变化和碳减排对企业可持续发展的重要性；五是大部分西方国际工程企业采取了去中心化（分权）的管理模式。
由于中国资金的作用，让中国国际工程企业感受国际市场变化比西方企业延后了几年，中国国际工程企业竞争力进步远远落后于市场规模的进步。总体上看，中国国际工程企业的竞争力要落后于西方企业不少。笔者认为，差距主要反映在本土化能力方面。由于本土化能力不足和市场变化，迫使大家在“舒适区”（撒哈拉以南和周边国家）拼杀；也是由于本土化能力不足，造成中国企业在新兴经济体经济效益堪忧，在发达经济体步履维艰。头部企业加大了新兴经济体的营销力度，由于履约方面本土化能力存在明显不足，使中国企业在新兴经济体的经营效果亟待提高。
中国企业本土化能力差在哪
最大差别表现在海外并购和对并购企业的管理方面，其次表现在对当地职员的使用和管理方面。近年来，大部分西方企业已经摈弃了“出口”国际业务的做法，甚至已经很少企业采用将海外分支机构进行本土化建设和改造的做法，而是通过并购当地企业深度开发当地市场。由于并购的是当地企业，对于被并购当地企业而言，它做的就是本土业务。这样，西方企业就把国际工程变成了本土业务，或者说把本土业务变成了国际工程，实现了彻底的本土化。反观近十年中国工程企业的海外并购，成功的案例并不多。笔者认为中国工程企业海外并购不太成功的原因有以下几点，一是并购对象大多是西方企业，文化差别巨大；二是中方企业体量巨大，希望被并购方能融入中企体系，其实这种融入对双方难度都很大；三是并购对象多是存在某种问题时主动出售，中企施救和改造并购对象的能力严重不足。
使用和管理本土员工（管理和技术岗）能力严重不足，一是体制上的问题，比如我们对某些岗位的员工提出政治要求；二是观念上的问题，错误认为本土职员道德水准和业务能力低于中国籍员工；三是我们自身国际化能力不足，管理和使用本土员工的能力不足，外籍员工和总部、甚至和当地中方管理人员沟通困难。
如何加速本土化建设
通过并购当地企业来实现中国工程企业本土化建设，显然不是一个坦途，中国工程企业还不具备大规模海外并购的能力。但国际市场的变化迫使我们必须在短期内将我们的本土化能力提升一个大台阶，否则，企业可能不得不退出国际市场。我们该如何加速本土化建设？
首先应明确企业的商业模式，是坚持非大中型项目不做，还是大中小项目大小都做，而且要进入产品和运营领域。如果坚持只做大中型项目，本土化建设相对简单，以提升雇佣和管理本土或国际职员为主。笔者曾处理过一个我们承包的西方企业在拉美的BOT项目，业主的西方雇员或当地雇员在HSE方面不顾一个BOT项目的根本利益，对我们到了吹毛求疵的地步，动不动就停工。在痛苦中我们认识到中外在HSE的认识方面存在巨大差异，我们提出中方员工要灵魂深处闹革命，但最后解决这个问题还是雇佣了5个当地工程师在管理HSE，管理中国员工，才得以解决问题。和西方国家工程企业相比，中国企业的本土化有很大差距。如果是大中小项目都做，尤其是希望进入产品和运营领域，企业就必须立即启动全面本土化建设。
作为全面本土化建设的关键步骤，建议分区域对国际业务进行管理，即在海外成立区域总部。分区域管理的原因，首先是管理跨度问题，大型建筑企业集团层面市场都是覆盖全球，子公司层面大多也是覆盖亚非拉，总部直接管国别的管理跨度太大；二是决策前置，迈开本土化建设关键一步；三是分区域管理可以打造区域间的良性竞争，每一个区域相当一个分公司作战；四是工程承包业务不太适合分行业管理，更适于分区域管理，包括不同区域文化和宗教差别大考量；五是区域部可以按较高级别配置，有利于国际团队干部团队建设。建议区域总部实行事业部制管理，一是总部对事业部能有效加强战略和风控等方面管理，比较适合国企的管理理念；二是事业部建制具有向区域总部充分放权的基础，打造区域总部从团队建设到制度建设、从市场营销到履约管控的一体化能力。从已有的实践看，区域总部在大型建筑企业具有可行性，效果显著。但区域总部建设也存在不少问题，一是放权和管控的关系问题，避免一放就乱、一管就死，合久必分、分久必合的魔咒；二是总部的国际化能力和管理能力是区域管理成败的关键；三是子公司国内国外业务混业经营问题，一个子公司面临多上级的问题；四是具有组织管理能力的国际化人才的短缺，这需要企业解放思想，接受并鼓励和国内办公室文化有差距的国际文化，加大国际化干部的培养和晋升力度。
与区域总部配套的是国别机构的本土化建设。建议国别机构采取子公司机制，子公司具有营销和履约功能，大于一定金额或者商业模式创新的项目可以由区域乃至总部直接负责，其它项目的营销和履约都应该由国别子公司负责，区域和总部给予支持。由于国别子公司的责任就是开发该国别市场，它自然就会深度开发市场，深度融入该国别，加强本土化建设。加之区域和总部对本土化的要求和考核等，国别子公司的本土化建设会进步很快。
一个集团往往有多家子公司在一个国别，该如何解决这个问题？一是可以联营的方式，当然内部联营并不是一个很容易的事情。二是大的国别可以分区和分行业注册多个子公司。第二种方式在西方大型承包商中很普遍，比如，德国Hochtif在澳大利亚有8个品牌，众多分子公司；法国Vinci在加拿大有30个品牌，150家机构。这显然是当地并购的结果，而且并购后并没有统一品牌。西方企业这种做法很大程度颠覆了我们的认知，也看到我们在本土化和管理上的差距。
前面提到西方企业国际业务有明显向西方发达国家市场集中的趋势，西方企业和这些东道国在文化上都属于欧洲文明和基督教文明，有很大相似之处。即便如此，西方企业仍采用以并购当地公司这种彻底本土化的做法。由此可见中国大型工程企业的差距，也可以遇见中国国际工程未来可能存在的困难。照搬西方模式，显然不适合我们，但本土化的必要性显而易见，我们唯有加大创新力度，找出一条适合中国国际工程企业自己的路出来。
加强本土化建设，核心是提升总部国际化能力和国际化视野，总部的国际化能力和国际化视野决定一个企业国际业务本土化能走多远。而国际化能力和国际化视野的提升取决于国际业务干部队伍的建设，国际优先首先应该反映在国际化干部培养和晋升中。只有总部、区域和国别中国籍干部的国际化能力和国际化视野上去了，才有可能创新组织结构和加大力度使用本土员工的力度。此外，随着中国工程企业改进新兴经济体经营状况和进入发达经济体市场越来越必要，海外并购就是一个躲不开的话题。
来源丨《施工企业管理》
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