管理的常识——探寻建筑企业利润增长的新空间

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引言

建筑业协会发布的《2020年建筑业发展统计分析》数据显示，近10年来，建筑业产值利润率（利润总额与总产值之比）一直在3.5%上下徘徊。2020年，建筑业产值利润率为3.2%，比上年降低了0.2个百分点，连续4年下降。一面是规模、收入的持续扩张，一面是利润率的持续下滑，获利水平的低下已经严重制约了企业的发展和可持续经营，这必须引起建筑企业的高度警觉。

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建筑企业利润的黑洞

及利润增长的新空间

▌1. 无序规模扩张造成利润流失，聚焦转型有助于利润增长

2021年《财富》世界500强排行榜，有10家中国工程与建筑行业企业上榜。冲击世界500强是很多建筑企业的奋斗目标，有的将其做为企业重要的发展战略。不过，需要说明的是，脱胎于工业经济时代的世界500强，是中国人对美国财富杂志每年评选的“全球最大500家公司”排行榜的一种约定俗成的叫法，其统计指标是营业收入，原意应是世界500“大”，并不是“强”。人们往往关注企业排名的顺序，却很少关注企业利润的水平，这是管中窥豹的错误导向。在2021年的世界500强中，共有69家公司未能实现盈利，中国有6家公司亏损。海航为了在2025年进入世界500强前10名而疯狂扩张的失败教训也值得我们深思。

企业总是控制不住规模扩张的冲动。在对企业规模的管理上，同样适用“彼得定律”：企业总是企望获得其资源能力所不及的业务数量。在对规模的片面追求中，企业的规模效益往往让企业忽视对获利能力的建设，在规模的掩盖下，往往隐藏着巨大的利润黑洞。过低的利润率和拼规模形成的“揠苗助长”限制了企业的成长空间，企业看起来很大，但只是一个虚弱的胖子，经不起任何风吹雨打。

一家优秀的企业，应该是营收大、利润高，为未来的投入大、市值被看好，如中国的华为。一定程度上讲，利润也比单纯的营收更具有价值，企业不能被所谓的世界500强蒙蔽了双眼。建筑企业应专注主业，战略聚焦，从传统的大而全、小而全转变为大而专、小而专，发展途径包括市场聚焦、产品聚集、地域聚焦和客户聚焦等。当然，专注主业不是排斥多元化，而是锁定一个特定行业或细分市场，精耕细作。只要保证力出一孔，才能利出一孔，这个“力”更多是采用与其他企业不一样的技术或商业模式，从而保证企业有足够高的利润率和增长效率。

▌2. 低成本未必高利润，创新驱动企业利润增长

从我国的经济增长模式来看，以前主要是采取低成本的出口导向型发展战略，且主要依靠我国的低成本优势。显然，这种低成本取胜的劳动密集型产业和经济发展模式已无以为继。以手机市场为例，在过去的10年中，中国手机出口增长了10倍，接近全球市场的八成，但99%的利润都被苹果和三星赚去了。2012年，出口非洲一部售价300-400元人民币的手机，获取的纯利润大约只有2-3元，利润不到1%。可见，只有技术创新机会窗口大、进入高壁垒和规模报酬递增的高质量经济活动才能获取高利润。

建筑企业也如此，如果弱化了企业的创新能力，始终局限在压缩人工工资等要素成本上，那么企业一定会举步维艰。企业必须正视的事实是，高成本将是一种常态，企业要实现在高成本环境下的增长。针对建筑市场劳动力短缺、劳务价格上涨，很多企业开始向建筑工业化、数字化、智能化方向转型，试图摆脱或减少对“人”的依赖，从而实现降低成本的目的。其实，劳动力短缺的说法并不准确，劳动力的总量并不短缺，而是技术型、复合型、创新型的高素质劳动力短缺。企业的技术转型中工业化和智能化的发展将进一步增加对技术型、复合型劳动力的需求依赖，而高素质劳动力的价格并不会下降，只会上升。也就是说，使用机器的收益越高，用工的机会成本就越高。从社会的发展阶段来看，从最初的半自动机器，到后来的全自动机器，再到现在的智能机器，生产效率越来越高，导致用工的机会成本也不断提高。很多人认为，机器替代人是因为人工成本过高，恰恰相反，是机器的收益提高增加了使用人工的机会成本。

“低成本战略”是竞争战略之父迈克尔·波特（Michael E·Porter）在上个世纪80年代提出的，不过，低成本不是简单地停留在要素成本或环节成本上，其根本是反映了企业的综合实力和竞争能力。在未来的市场竞争中，建筑企业之间比拼的不再是价格，而是谁最先接到用户的需求，以及完成用户需求的精准和快捷程度，而创新将成为满足需求和创造市场的重要能力。建筑企业需要持续推进创新，从低层次的价格战转向高层次的技术战、品质战，以更高端的产品来满足客户需求，才能摆脱高成本发展环境的制约，才会在市场竞争中获得足够优势。

▌3. 成本高企是企业发展的天敌，全面预算体系促进利润增长

与上述不同，这里说的“高成本”指企业自身由于各种损失、返工或浪费造成的成本高企不下。企业往往都有着看似完善的成本管理体系，但在实践中，却被不断突破的成本计划冲击得千疮百孔、不堪一击。其实，企业建立成本体系的根本目的是激发全员降本创效的潜力，在成本目标的牵引下寻找实现利润的新途径。但很多企业的成本管理侧重于控制，并且把控制僵化地理解为“一成不变”，所有降低成本尝试和努力被彻底扼杀了，成本失控也就在所难免了。实行全面动态预算管理为企业实现利润增长提供了新思路。

逆向确定成本目标。很多企业的成本目标是在逐项匹配资源的情况下顺向制定的，但真实的情况是，企业或项目永远是在资源有限的环境下完成任务的。成本目标应是企业基于战略和发展需要确定的，企业应先确定目标，在目标的驱动下倒逼管理者不断寻找方法。如果不经历这个过程，企业永远不会激发出内生动力，就会陷入“制定目标-突破-再制定目标”的成本管理“死循环”。预算一定是面向未来的，正如稻盛和夫所说：“我们需要用更高的目标和要求来倒逼自己成长和进步，而不要被现有的能力所束缚，必须要用未来的能力来做现在的决定”。

动态调整成本预算。很多企业对预算调整设置了很高的门槛，或者以维护预算刚性的名义直接不允许调整，这显然是一种自欺欺人的表现。由于预算编制和预算执行之间存在的时间差，预算调整是一种必然。加之，当今世界，变化和不确定性已成为企业管理中的一种常态，要对基于稳定的、确定的逻辑制定成本预算进行重新审视，而变化、不确定性正成为成本管理中极其重要的外部输入条件，并且，变化并一定是有害的，反而可能成为利润增长的突破口。所以，企业要做的不是拒绝变化，而是要管理变化。当然，预算调整不能毫无原则。首先，预算是基于业务、基于方案的，业务是动态变化的，预算就要伴随业务变化，脱离了业务，预算就失去了存在的意义；其次，调整要有利于方案实施和目标实现；还有，调整是基于整体的，要考虑单项预算的调整对相关联项目及整个项目的影响。

赋能预算执行环节。预算的目的是通过内部挖潜，采取技术、管理创新、制度创新等手段，提高各个预算项目投入产出效率，从而实现利润目标；绝不是以降低成本、控制费用为目标，而很多企业正是颠倒了这种逻辑关系。预算管理上接战略，中接运营，下接绩效，贯穿企业和项目的各个环节，只有上下联动、紧密协作，才能更好发挥作用。在全面动态预算管理体系中，企业对项目预算及预算调整的审批不再是一种权力机制，而是决策和复核机制，更是一种激励机制，其作用不仅是同意或否定预算数据，而是共同寻找更佳的解决方案。企业和项目的资源配置部门，不仅要对资源的需求做出响应，也要对市场行情等外部环境的变化做出预测。要按照顾客导向的原则，改变自上而下的纵向权责配置方式。要从基层项目开始，根据每一层级组织为顾客创造价值所需要的权力自下而上的确权、分责，要让听得见炮声的人来决策，通过赋权激发项目团队的主动性和积极性，同时压实项目的成本责任。对分包价格的控制要在总体成本目标的指导下完成，不能用分包合同管理代替总包成本管理，包括在分包合同中必须对涉及到的关键设备、关键人员和关键方案等予以明确，实现纵向到底的成本责任体系不能缺少分包队伍的参与。

▌4. 组织结构不协同增加了制度成本，转变运营和管理模式实现利润增长

建筑企业的项目管理往往在法人管项目和项目经理负责制之间纠结。选择前者，往往一管就死；选择后者，往往一放就乱。然后，企业试图用更多的制度来约束或明确这种管理关系，但如果组织模式选择不准确，再多的补救措施都会徒劳。而企业内部，部门之间的不协同也是司空见惯的事。组织结构的不协同是困扰建筑企业的难题，这种不协同令企业的管理制度和工作流程形同虚设。烦琐的组织界面增加了组织要素间的沟通成本；而当突破既定的管理制度时，又会受到组织的惩罚；隐蔽的组织界面意味着对变通的制度、流程的默许，又会形成一种隐性的规则，对企业组织和制度建设造成冲击。组织结构不协同不仅降低了效率，直接影响到企业的利润，并且，降低了组织成员的信心，破坏了企业的公信力。在企业的发展由原来的要素驱动和投资驱动转变为创新驱动的今天，实现企业的利润增长，必须对企业原来那种适应常规运营的治理机构和管理模式进行重构和更新。

探究问题的根源，导致组织结构不协同的根本原因是管理者对组织模式的盲目信任和僵硬执行。组织结构图应当是组织工作的终点，其出发点是目标、任务，经营使命和战略。而在实际执行中，往往把组织结构图当成了起点，由于都从各自部门角度考虑问题，导致组织结构不仅很难解决问题，反而会制造出很多新问题。其实，根本就不存在完美的结构，真正的组织形式是由各种“规范”的形式杂糅在一起的混合体。组织结构图中每个小方框代表的职能部门，更应该是用来清晰职责的，而不应当是执行的模式；能更好发挥各个小方框间协作作用的委员会、领导及工作小组、临时团队等才是组织中的实际执行单元，而扁平化、网络化正成为新型组织的发展方向。

导致组织机构不协同的另一个重要原因是缺乏统一的目标导向。企业的唯一目标是顾客价值，这里的顾客价值指的是“顾客从企业处获得的价值”。顾客愿意购买的不是企业的价值，而是产品或服务的价值。因此，企业的管理逻辑只有一条，那就是提供比竞争对手更能让顾客满意的产品或服务。基于这样的出发点，企业所有部门和人员的工作都应服从战略，以顾客满意和价值创造为导向。在共同的目标导向下，企业才会更好地整合资源、敏捷地处理问题；而在当前的市场条件下，企业新的盈利潜力就在于对顾客价值的开发和挖掘中。

在企业的项目管理模式上，项目群管理有助于理顺企业和项目之间的关系，建立起企业和项目的共同目标。项目群管理重点关注项目之间的联系，解决影响项目群内多个项目的资源制约和冲突，调整对项目和项目群的目标及对目标有影响的组织战略方向，处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。而项目管理由项目经理负责，组织管理项目进度、成本、质量等战术性目标的实现。项目群管理模式有效解决了企业组织层和项目层分离的问题，目标一致，权责清晰，提供了企业级项目管理模式的重要解决方案。事实上，单个项目的成功固然重要，而从企业整体的角度最大化提高组织的价值，从系统的角度挖掘项目整合过程中的利润空间，才是企业的根本目标。

▌5. 互联网和信息化也会产生成本，重塑经营模式保障利润增长

近几年随着互联网、大数据、人工智能等新技术的发展，激起了人们对管理和未来的无尽想象，很多企业寄希望借助新技术实现快速发展。当然，不可否认的是，信息化、智能化一定是建筑业和建筑企业转型升级的方向，不过，我们也要警惕这个过程中的过度互联化或泡沫化，避免战略转型过程中的投机思维。

在目前建筑业的主流思想中，言必谈智能建造、绿色建造和工业建造，这本身无可厚非，但却很容易形成一个误区，认为未来的建筑企业一定是高科技企业。并且，一些市场的跟风行为和五花八门的营销概念经常会导致政策的扭曲，从而形成了新的过度供给。一些企业热衷于追热点，蹭科技热度，贴互联网思维的标签，没有真正把精力用到建筑业的转型升级上。我国由于过度的金融化和互联化，一定程度导致某些制造领域衰落的教训不能在建筑领域重演。诚然，建筑企业的发展离不开高科技的支撑，但无论是高科技、低科技或者非科技，必须由顾客需求和顾客价值来决定。我们有理由相信，不管建筑业怎么发展，建筑业中的手工业也不会完全消失。无论数据还是技术，都要服务于业务，业务又要紧紧围绕顾客价值。企业信息化、数字化转型背后的逻辑依然是顾客驱动，企业要形成自己具有突出优势的基本技术洞见，以创新的方式，实现生产成本的显著降低或产品功能、品质的大幅提升，从而与同类产品拉开差距。

信息化不见得会增加企业的利润，信息化是为了提高经营的效率，而不恰当的信息化反而会增加成本。比如，办公软件的不当应用，不仅没有增加团队之间的协作，反而割裂了人与人之间的联系，导致了效率的低下。正确的信息化不仅要服务经营战略，同时应重塑企业的经营模式。企业的信息化、数字化转型，其本质是一种组织变革和转型，涉及到企业战略、组织架构、文化机制、资源投入等企业层面要素的系统转变，还需要筚路蓝缕、久久为功的企业家情怀，自力更生、艰苦卓绝的创新力量以及执着专注、追求卓越的工匠精神。转型是企业自我成长的选择，其关键是摒弃困扰建筑企业成长的投机主义，要树立科学思维和科学精神，遵循企业管理的基本规律和常识，重视基础、培植根本、守正出新。当一条河流转弯最急时，最引人注目的注定是飞溅最高的浪花，而真正重要的趋势，却往往隐藏在底部的河床之中；在新的发展阶段，建筑企业应少一些亢奋、少一些恐慌，多一分理性、多一分执着，走出自己的高质量发展之路。

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结语

十几年前，有研究证明，当GDP的增长速度低于7%时，我国有40%甚至一半的企业会亏损。我们的企业在高速增长时才能赚钱，但在经济保持中高速增长的新发展阶段，企业必须寻找利润新的增长空间。利润不再是简单的财务指标，而是企业综合实力的体现。实际上，利润是不存在的，利润是检验企业使命是否正确、经营活动是否有效率的工具。而企业不能把企业当成经营活动的动力，而应该看作是企业经营活动的成果和顾客的回馈。在这个过程中，“有能力的领导者不为赶时髦的东西所动，不受大众思潮的影响。他们掌握了经营管理的真谛，表现出的是谦虚和冷静的品德，靠这种品德能更好地动员员工的工作热情，这对于企业的寻求发展将是非常重要的因素，而幻想和空想只能把期望引向歧途。”（弗雷德蒙德·马利克）

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏