构建工程总承包项目管理体系

中建三局工程总承包公司于1995年4月8日成立，承担起局工程总承包试点与探索先进项目管理经验的使命。经过多年探索，公司深刻认识到坚定践行工程总承包是实现企业高质量发展的重要途径，也充分符合建筑行业高质量发展的要求。近年来，总承包公司主动变革，上下联动，深受党的十九大习近平新时代中国特色社会主义思想的启发，结合军改思路，在管理体系建设上做了一些实践。

借鉴国家军改思想，凝聚变革共识

一直以来，中建三局工程总承包公司紧跟国家和行业发展的步伐，按照工程局的统一部署，通过专业融合、集成管理，大力推进总承包管理。

▌1. 纵深推进总承包管理面临的主要问题

一是公司对EPC项目的定位不够清晰，总体策划和指导不够，管控力度和支持力度有限；二是在EPC项目实施过程中，各专业既接受EPC总包项目部指挥，又要接受各专业公司指挥，接收到的指令不统一，甚至相互矛盾，不利于项目整体履约；三是各专业公司支持EPC能力不强。由于受市场指标、管理指标和业绩指标等考核的导向约束，各专业公司均跨领域、跨专业发展，无法整合有限的优质资源支撑服务EPC项目；四是联合体模式下各方融合度不够，职责不清，很难形成统一的整体，难以实现设计、招采、施工的集成管理。

公司一直通过试点探索，力求寻找解决问题的方法。后来党的十九大召开，习近平总书记提出国防和军队改革思想，深入学习之后，总承包公司发现了EPC变革的方向。

▌2. 军改思想

习近平总书记提出，进一步深化国防和军队改革，打造精锐作战力量，形成“军委管总、战区主战、军种主建”的军改思想。

原大军区体制弊端：一是战略指导性不强。权力分散在军队四总部，代行军委许多职能，不利于中央军委的战略指挥和统一领导。二是军区没有作战统一指挥权。军队作战时，接受军区和各军种多重指挥，指挥权不统一，难以协调，灵活作战能力比较弱，效率不高，甚至会贻误战机；三是军种专业化作战能力不精锐。军区集决策、执行、监督职能于一体，职能泛化，不利于军种精锐的专业化作战力量打造。

军改举措：一是调整军委总部体制，强化军委的战略指挥和统一领导；二是改军区为战区，把联合作战的指挥权放在战区，战区专攻主营作战；三是军种主要精力集中在抓好专业化作战能力建设，快速提升各军种专业能力。

▌3. 借鉴军改思想，深化公司体系改革

通过深入研究军改思想，发现总承包公司纵深推进EPC事业的过程中，面临的主要问题，与原大军区体制存在的弊端具有相似性。于是，公司借鉴军改思想，自上而下，深化体系改革。

2017年10月30日，公司首次提出“公司管总、项目主干、专业主建”的管理理念。“公司管总”，是司属所有EPC项目由公司整体统筹管理，强化公司总部对EPC项目的定位、总体策划等职能；“项目主干”，是对EPC项目具体管理实施授权，并将土建、安装、钢构、装饰等所有专业纳入同一项目部，EPC项目部进行统筹管理，灵活指挥，负责EPC项目的全面履约；“专业主建”，是各专业公司在EPC项目实施时，负责具体专业建造，提供专业支撑，培育与EPC项目相匹配的精湛专业技术和强大专业管理水平。

如此，公司对EPC项目的定位、目标和整体策划更明确，更清晰；将项目一线指挥权充分授予EPC总包项目部，项目实施更加灵活高效；各专业公司对EPC项目支撑能力更强。从长远来看，强大企业管理后台，提升高效的项目管理组织模式，增强专业技术型及管理复合型EPC人才团队，是大力发展EPC的主要核心工作。

运用“价值工程”方法，变革公司治理体系

▌1. “价值工程”与EPC的关系

EPC是价值工程的充分条件，有EPC则必然会有价值工程存在，价值工程是EPC真正的生命力所在。EPC总承包模式的商业逻辑是业主的项目需求确定后，通过招标确定EPC总承包商，提前锁定功能、成本、工期等三大不确定性因素，提前分享“价值工程”成果;总承包单位承接EPC项目，既承担了功能、成本、工期三大不确定性因素所产生的风险，也获得了价值工程的实施权。

▌2. “价值工程”在EPC管理中的内涵

一是“价值工程”应用于EPC项目，其核心在于工程整体策划，寻求用最合理的全生命周期成本，可靠地实现建筑功能和品质，这也是EPC管理中最重要的核心能力，是EPC项目实施的灵魂，起着主导和决定性作用；二是设计及设计管理是工程整体策划的核心内容，不断加强设计及设计管理能力，才能从根本上提高价值创造能力；三是分包商、供应商、咨询服务商等EPC全产业链上的优质资源，是整体策划的重要支撑，通过“价值工程”整合优质资源支撑服务EPC，必将大大提升价值创造力。

基于上述理解，深入推进EPC发展，创造最大价值，需要公司总部具备强大的总体策划能力、设计管理能力、全产业链的优质资源整合能力以及精湛的专业化人才团队。

▌3. 运用“价值工程”方法，变革公司治理体系

一是明确企业战略布局。始终坚持以“成为最具竞争力和价值创造力的中国特色现代化国际化国有工程总承包企业”为长期使命，以实现“两个领先”即争当中建集团高品质发展的领先者、争当中国建筑业卓越营造的领先者为短期战略目标，不断地向前推进总承包管理事业。

二是制定公司EPC发展整体规划。通过完善EPC管理体系，打造专业化管理团队，构建全产业链的优质资源库，重点提升企业层面的“工程整体策划、计划管理、设计管理、合约招采、市场开拓”5项核心能力，真正形成EPC市场的差异化优势，打造为业主提供“定制化”“增值化”的总承包管理服务能力。

三是强化总部“后台”建设。建设总部作为战略中心、管控中心、资源中心、服务中心、培训中心“五个中心”，提高决策的科学性、有效性；强化分包商引进和优质资源库建设，为EPC项目提供强有力的支撑与服务。

四是聚焦EPC总体策划能力建设。加强三级策划体系建设，重点是由公司牵头EPC项目总体策划，统筹公司专业化团队，整合公司最优资源，站在企业高度，应用“价值工程”方法进行方案比选，应用“PDCA”循环方法，持续改进，实现EPC项目整体策划最优。

五是聚焦EPC设计管理能力建设。组建设计管理团队，引进、培育设计管理人才，总结不同业务系列的设计管理经验，形成企业设计管理标准，打造不同阶段各专业设计深度融合能力，实现设计方案最优，价值创造最佳。

六是强化EPC全产业链资源支撑。公司统筹，区域公司、专业公司协同，通过调研、引进、整合最优质的、相匹配的资源，支撑服务EPC项目的实施。

七是打造EPC专业化人才团队。通过推行专业融合、轮岗交流、专项培训，加强内部EPC复合型及专家型人才的培养；通过加强非传统专业的专家人才的引进，建立“由最优秀的人来培养更优秀的人”的人才发展机制，实现EPC管理人才的梯队建设。

突破现有瓶颈，构建“三维矩阵”治理体系

基于上述思路，结合公司实际情况，公司经过深入分析，要实现“公司管总、项目主干、专业主建”，还存在两大瓶颈。一是公司管总难。目前总承包公司除EPC项目外，还有大量传统项目，日常运营业务非常繁重，同时，EPC项目分布区域广、类型多，公司难以实现对EPC项目的全面、直接的统筹管理。区域公司在短时期内无法建立起支撑EPC业务发展体系和能力，无法对EPC项目进行全面深入管理。二是项目主干难。现在公司多数项目体量大、专业复杂，一个项目往往需要划分成多个工区、多个专业组实施，项目实施过程中，职能部门、工区管理与专业管理指令交叉，管理效率低下。

针对这两大瓶颈深入研究，公司决定，通过打造两个层级“三维矩阵”式管理体系，来达到高效协同、快速提升能力的目标。

▌1. 打造企业层面“三维矩阵”体系

成立公司EPC事业部，统筹EPC后台建设。打造事业部、区域公司、专业公司“三维矩阵”式EPC管理体系，实现对EPC项目的专项集中管理。事业部作为公司EPC业务管理中心和运营中心，牵头对EPC项目进行总体策划、支持和服务；区域公司承担EPC项目市场营销指标、区域内配套资源协作指标；专业公司负责具体专业建造，提供相应的专业支撑与服务保障（图1）。

图1 公司层面“三维矩阵”式EPC管理体系

▌2. 打造项目层“三维矩阵”体系

在传统项目中，管理体系通常为以职能部门为主的二维矩阵。而在工期紧、体量大的项目中公司构建“职能部门、工区、专业”的“三维矩阵”式组织管理体系，职能部门、专业组、工区按照岗位融合、资源共享、流程简化的原则，实现解决事项的流程最短，效率最高，并在不同阶段进行组织结构动态调整和矩阵的强弱转换；项目职能部门，统筹各工区、各专业制定总体实施计划，指挥实施；工区是以各个工区的建造生产为主线，负责统筹工区内各专业综合实施的协调和指挥；专业组负责所属专业全过程建造工作（图2）。

图2 项目“三维矩阵”式EPC管理体系

项目初期阶段，弱化工区，强化专业和职能部门。集中有限的资源，解决项目初期各项问题，统筹制定实施策划，为现场建造创造大干快上的条件；项目中后期阶段，强化工区，弱化专业运行主体和职能部门；尤其在项目后期的收尾和运营维护阶段，需要进一步强化工区，加强工区内的统一协调。总而言之，需要根据项目实际情况，及时动态调整工区、专业与职能部门的主从关系，确保项目有序推进，高效履约（图3）。

图3 不同阶段项目“三维矩阵”管理体系强弱变化

总承包公司自上而下，深化总承包管理体系改革，初步形成公司–项目–专业三个层级的总承包管理体系。但是总承包管理能力建设是一个漫长的过程，在以后的推进过程中，重点进行提升：一是继续深化总承包管理体系改革，完善三个层级的管理体系；二是着力培育总承包管理的核心能力，打造专家型、复合型管理人才库；三是聚焦全产业链的优势资源整合，创造价值最优。

来源丨《施工企业管理》杂志