编者按：本文为李福和先生于2021年12月25日“中发建设企业管理全面提升项目启动会”上讲话的速记稿，文字略有删节，经本人确认。
非常感谢中发建设，王总给我的时间是15分钟，我申请多给我10分钟。
今天我想跟各位探讨四个方面。第一是讲讲故事，讲攀成德跟中发建设是如何走到一起的？第二是谈谈对这一次2个公司、16个咨询模块工作的一些看法。第三是提点建议，这一次咨询应该怎么做？最后说说这个咨询项目存在哪些挑战。
五年以前，一位老朋友说介绍一个新朋友给我，他介绍的朋友就是中发建设董事长，我们彼此加了微信，但并没有说几句话，真正的交往是一年多以前。去年，中发建设有一批领导到攀成德交流，当时给了我一张组织结构图，我一看我说你这个组织结构图问题很大，太复杂、太碎片化。当时说那个话的时候并没有顾及我和领导们熟或是不熟，一般而言初次见面总会说几句客套话，但我不太会说客套话，没顾及别人的情绪。
一个月前在上海，董事长跟我说中发建设要发展到100亿，我当时说没有必要，做到100亿没那么重要，只不过是满足虚荣心而已。我的话很难听，现在我要解释一下我的原意，如果你做到100亿了，我觉得也挺好，但是你不要强行把中发建设往100亿做。比如说，我的基因是1米6，你要把我长到1米8，为此你将我骨头打断，再把我骨头接起来，这有意思吗？没有意思，我还不如就是1米6，把我的肌肉练得好一点、气质好一点、身体健康一点，1米8没有那么重要。昨天中发建设的领导还在说，你这个人说话太直了，我发现是我的表达有问题。各位，不管你口才有多好，一旦谈问题，你发出去的信号很多时候会词不达意。
通过一年多的交往，我们走到了一起。这周一，我们还没有签合同，2家公司共16个模块。从内心来说，我们项目组不想签这个合同，变革难度太大了。星期一，我跟董事长说要不其中一家公司别做了，我们把一家公司做好，让另一家公司把它移植过去即可。我话音还没落，董事长说两家公司一起做，并且非常坚定，没办法，我们只能迁就，然后我们就这么来了。
这是整个洽谈过程，我为什么要谈这个呢？我们是走着进来的，并不想躺着出去，解放前在渣滓洞监狱有句话，叫“站着进来，躺着出去”，我希望我们走着进来也走着出去。如果我们躺着出去的话，意味着攀成德失败了，中发建设也没有成功。所以，弟兄们，我们是一根绳子上的蚂蚱，我们要努力做到85分。
刚才我的同事谈到，中发建设的两个公司，每个公司8个模块，也就是说两个公司共有16个模块。坦率说，在技术上对攀成德没有太大难度，都是常规动作，这方面我和董事长以及其他领导已经表达过。但是，技术上没有难度并不意味着一定能做好。各位，咱们做的施工项目，像住宅，哪个项目有难度？几乎都没有什么难度。但是住宅的项目都能做好吗？都能盈利吗？不一定，没有技术难度的工作你要做好也不是那么容易的。
做这些工作的时间怎么控制。目前的计划是68周，如果能把时间缩短到58周，我相信效果会比较好；如果拖期到98周，效果就不会好。这跟炒菜、做饭、蒸包子很类似，时间短了不行，长了也不行。在未来的一年左右的时间里面，各位领导可能有两项重要的工作：第一是你常规的工作，第二是管理咨询带来新的体系建设工作。所以，每位领导在未来的68周里要有这么一个心态：迎接挑战，开创中发建设管理进步的新阶段。
说个小事情，昨天从机场出来，坐你们的车来酒店。我发现车子的车套中装着水、公司的介绍以及口罩，每个座位后面三样东西摆放的位置很一致。当时我就跟同事们说，中发建设标准化水平这么高，我们的咨询工作可能是苦海无边。
你们的基础管理水平已经挺好了，我们在20楼参观的展示室看了你们的信息系统，管理的基础模块也已经不错了，为什么这次还要找我们做咨询？更深层次的原因我还没搞清楚，你们好像不需要花这么多精力和金钱做咨询，已经挺好了，应该这样往前冲就可以了。
所以我们还要仔细去琢磨，这次咨询道层面解决什么问题，法层面解决什么问题，术层面解决什么问题。在一个月的调研完成后，我们一定要对这个问题给出一个200字的回答。
这一次的合作怎么做呢？这是个难题，我提三点建议。
第一是双方共建。这个咨询项目，不是攀成德出报告给中发建设，各位拿着这个报告或者方案去做。如果只给你们报告，我们不用去调研，不要待这么久。为什么费这么多时间和精力？为什么请大家来开会？为什么后面要折腾大家？我们叫共建，就是共同研究，共同探讨，共同寻找问题，共同寻找答案，共同推进实施。报告本身很难解决问题，把北京图书馆的书搬到中发建设来，中发建设的在座各位也成不了博士；给各位领导一堆咨询报告，中发建设的管理水平也未必就能上去。
既然中发建设要我们做，我们就相互“折腾”，我们相互都不要客气，工作认认真真做，这一次攀成德会反复做策划。由于内容多、持续时间长，我们会做三次策划，目前我们已经做了一次，调研完以后会做第二次。在攀成德的咨询历史上，从来没有一次做16个模块的咨询项目，所以，我们想把中发建设这个项目做成攀成德项目管理和客户服务的一个案例。怎么做？就是共建。
第二是保持良好的态度。攀成德一直认为良好的态度是做好工作的基础，在这次咨询的前期、中期、后期，我们要共同保持热情，尤其是中发建设两家公司的企业管理部部长，从头到尾要保持热情，要努力把自己从“大专”水平提升到“硕士”水平。企业管理部很重要，企管部理念不改变，水平不提升，中发建设的管理水平很难上去。所以，这一年里要和咨询项目组多沟通，要知道咨询项目组是怎么考虑问题的，怎么寻找解决思路的。这样对方案的理解就会更加深刻，推行起来动力更足。态度是第一因素，更重要的是持久、要注入到具体工作中。今天开这个启动会，领导们情绪暂时不要高涨，要压抑一下情绪；随着咨询工作开展，我们要慢慢进入状态，怕的是事不关己、高高挂起；怕的是开会的时候热血沸腾，开完会以后就冷若冰霜。
未来一年里，各级领导其实都要和企管部一样，保持长期的良好心态。在持续合作的过程中，你不用担心我们叫你参与，给你多少工作量，叫你熬几个月，别人能熬，你也能熬。中发建设一定会前进，在前进的过程中间，一定有人冲在前面，有人在中间，有人会掉队，我们要问我们自己是不是中发建设未来团队里面掉队的？这次咨询过程是很实在的，是道法术几个层面要串起来的，做出来的体系不是开玩笑的，是要用的。
第三是方案设计和实战演练同步推进。我们希望把方案设计得合理，但各位不要认为方案会天衣无缝，这是不可能的，方案只要相对合理就行，关键是后面要有实战演练。每个阶段的方案出来后、实施前，我们会以考试的方式来测试大家对方案的理解，只有理解到位，才会动作不变形。不同阶段的方案，我们会步步为营，前一步不做个六七十分，我们就不会做下一步。我跟董事长也有约定，在方案系统性方面我们是六四开，60%按攀成德的思路来做，40%听中发建设的；后期的细节阶段四六开，40%听攀成德的，60%听中发建设的。在细节方面你们是专家，在逻辑架构上面我们算熟练工。
第一是明年中发建设会出现管理的混乱期，各位要有这样的思想准备。明年新体系需要建立和旧体系还在运行，新体系是面向未来的，旧体系是过去执行的，有一个对接和转换的过程。所以，咨询项目组要认真考虑这个问题，八个模块全部要接上去的，新的和旧的体系要对接几次呢？要对接五六次。在这个转换过程中，会有组织和岗位新旧对接的混乱、流程新旧对接的混乱、绩效考核体系新旧对接的混乱，甚至会有很多人无所适从，当新和旧矛盾的时候，到底按新的来还是还按旧的来。体系转换的过程，是对中发建设管理团队一次巨大的锻炼，然后才是考验。
如果这次咨询项目能够成功转换的话，中发建设组织能力支撑五六十亿、六七十亿不是问题。如果把中发建设比作一个人，一开始要把脑袋换掉，再把心肺内脏换掉，最后把四肢换掉。你想想这是多大的事啊，所以我对这一次新旧体系的替换或者转换，其实是充满了担心和顾虑的。新旧体系替换过程中会有很多问题，你们在2022年听到的绝大多数抱怨都和咨询项目相关。
第二是什么呢？是我们外部环境的变化、中发建设面临的多样化场景，与固化体系之间的矛盾。管理体系只能建一套，但企业面临的场景是非常复杂的、业务是多元的，一套体系得适应所有的环境和场景。这次咨询方案设计难度在哪里呢？是一套体系怎么去适应多样的场景。我的建议是不能设计得太复杂，思路要简单，逻辑结构要简单。
第三是下行的行业、复杂的社会心态、中发建设对信念的坚持，与应变做法之间的矛盾。今天要建立的新体系，实际上是为了迎接未来的挑战。我们原来做的项目大的是二十几亿、三十几亿，然而现在平均下来就一个多亿。我们肯定希望接大项目，现在小的也必须接，我要问各位的是，中发建设为什么要这么去做？是我们领导无能了吗？不是，是外部环境的变化和行业的下行。
现在社会心理非常复杂。面对复杂的社会心理，中发建设各级领导如何保持正常心态来对待公司面临的各种各样挑战？我们的改革如何在复杂的社会心理变革期找到相对合理的方式？这是一个非常难的事情，我们的管理体系它本身解决不了这个问题。
这是我今天想讲的四点，我们已经走到了一起，希望我们共同努力，把这个事情做好，谢谢大家！
演讲者丨李福和
文字整理丨张璇
内容审核丨李福和
排版编辑丨王昕玥
本文演讲者李福和，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点，不代表攀成德立场。
本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。
本文来自微信公众号“建筑前沿”（ID：psd-01）。大作社经授权转载，该文观点仅代表作者本人，大作社平台仅提供信息存储空间服务。
