演 讲 者丨黄细丁，总包之声创办人，来自黄河勘测院
文字整理丨潘聪、郑思琪
内容审核丨黄细丁、蔡敏
排版编辑丨王昕玥
各位领导、各位嘉宾，
大家晚上好！
我是总包之声创办人，一直在黄河勘测规划设计研究院工作，黄河院2019年成立了信息化子公司“云河科技”，我又调到了云河科技。非常感谢攀成德提供这么好的一个平台，让我们今晚能坐在一起聊聊工程总承包。
我今天的分享分三个部分：第一部分是有关工程总承包的数据，从数据的角度来看看工程总承包近些年的变化；第二部分是探寻工程总承包的本质，工程总承包业务涉及面非常多，如果没有探寻到本质，就不容易抓住关键点；第三部分是我们在工程总承包的转型实践中，逐步摸索出来的工程总承包核心竞争力模型。希望我的分享能让大家有一些启发和帮助。
有关工程总承包的数据
第1个数字是“2”。国家“十四五”规划《纲要》中提到，工程建设高质量发展的两个关键是数字化转型、新模式升级，这两个词在规划《纲要》中出现的频率非常之高。
第2个数字是“13”。从国家推行的工程总承包政策的数量看，2016年以来近5年的总数量是过去33年的13倍；从地域看，内地31个省和自治区从之前的观望到全部跟进；从市场规模看，当前工程总承包市场规模有7-10万亿。
第3个数字是“22%”。2021年2月住建部发布的《2020年全国工程勘察设计统计公报》显示，“十三五”期间工程总承包新签合同额增长是最快的，年复合增长率高达22%。
第4个数字是“52%”。设计院工程设计业务收入占比持续下降，由2016年的11%降至2020年的8%；工程总承包业务成为行业主营业务，2016收入占比为32%，2019年达到峰值52%。
第5个数字是“17万”。2020年12月9日住建部发布了2020年新版《建设项目工程总承包合同（示范文本）》，第2天上海建纬律师事务所朱树英律师在线直播解读，观看人次突破了17万，这个数字在工程行业还是非常罕见的。
第6个数字是“3”。工程总承包的推进有“三热三冷”的现象：第一是“上热下冷”，国家级政策文件约占20%，省级文件约占67%，地市级文件约占13%；第二是“东热西冷”，工程总承包项目实际推进力度呈现“东热西冷”的态势，越往西部推进力度越小，有些地区对工程总承包仍持观望甚至怀疑态度；第三是“施工热设计冷”，从一些省份工程总承包实施主体类型的变更规律来看，2019年是个分水岭，2017-2019年，大量的设计院承接了工程总承包项目，但通过2年左右的实际推行来看，设计院并没有完全发挥出设计端的优势，反而其现场管理能力、资源整合能力和抗风险能力的短板凸显了出来，因此2019年后大量的项目由施工单位牵头。
第7个数字是“10”。我们对总包之声后台的大数据进行了分析，总结了2021年工程总承包的10大热点问题：（1）《工程总承包合同（示范文本）》；（2）EPC工程总承包模式下的招标规则；（3）工程总承包模式有哪些？（4）工程总承包的优势是什么？（5）《房建市政工程总承包管理办法》；（6）工程总承包项目的生产安全管理；（7）工程总承包项目评标综合评估法；（8）工程总承包的深度融合；（9）工程总承包固定总价与政府审计；（10）工程总承包实施的纠纷处理和化解。
第8个数字是“4”。工程总承包从业者有4大困惑：一是整合管理与策划方面，不清楚EPC项目总承包的基本流程和方法，无法胜任EPC项目筹划、调度及管理工作；二是项目管理基础理论方面，缺乏EPC项目管理相关基础知识，不熟悉行业标准、技术要求，不熟悉工程项目管理质量要求和常见的工程方案；三是合同与风险防控方面，不了解合同法律基本概念，无法预防、把控项目风险；四是实现利润的信心方面，无法达成质量、进度、成本目标，缺乏在实现客户价值的基础上，实现项目预算利润的信心。
第9个数字是“75%”。工程总承包也是工程行业争议最多的领域，上海建纬的一组统计数据显示了工程总承包合同纠纷案件数的变化趋势，2016年以前，有关工程总承包的纠纷案件总数很少，2016年后纠纷案件数年均增长率达到了75%。
第10个数字是“3”。我们的工程总承包为什么有这么多问题？天津理工大学尹贻林教授总结了中国推行EPC与西方EPC的3点不同：第一是国内信任环境稍弱，西方国家已经推行伙伴式项目管理近40年，为其EPC奠定了基础；第二是中国为了适应现实的信任环境，规定政府投资项目（主要指房建和市政项目）必须在初步设计后招标；第三是计价方法，西方国家主要实施总价计价方式，而中国则釆用模拟工程量清单计价，即单价合同方式。
探寻工程总承包的本质
要探索工程总承包模式的本质，要先回答一个问题——我们为什么要推进工程总承包模式？
住建部2016年的93号文给出了两个层面的理由：从国家战略层面，是“一带一路”的需要和中国经济转型发展的需要；从行业和企业层面，是解决传统建设模式弊端的需要，是提升企业综合服务能力的需要，也是提升企业国际竞争力的需要。
EPC模式最早出现在西方国家，尤其是在英国和美国，于上世纪80年代初在私人投资项目中出现。根据美国福罗里达工程总承包模式研究小组的研究结果，以及英国工程管理专家的观点，EPC的出现正是基于传统建设模式上业主遭遇的5个尴尬：（1）业主对工程监理方在控制预算和工期方面信心不足；（2）设计完成后才开始进行施工招标，对于工期紧的项目十分不利；（3）工程施工中，由于设计失误或设计配合等问题，经常发生难于分清责任的多方争端，严重影响项目实施效率；（4）出现质量事故后责任方不易很清楚辨识；（5）施工过程中，设计、采购、施工三方之间的任何一种不协调，最终都将转嫁为向业主的索赔，业主被索赔的风险增大。国内工程总承包所遇到的问题其实与此类似。
我们推进工程总承包是为了突破传统建设模式的弊端，解决产业链长期割裂的问题，形成融合整合的新生产关系。中国勘察设计协会工程总承包分会的荣世立会长总结了工程总承包模式的4个本质特征：一是单一责任主体，二是固定总价，三是设计主导，四是深度融合。这4个本质特征都指向了一个词“融合整合”，所以工程总承包模式是融合整合的一种新生产关系。如果我们把信息化、数字化比作生产力，工程总承包就是一种生产模式。PMBOK的10大知识领域中第1个章节就是“整合管理”，包括制定项目章程、确定项目管理计划，指导与管理项目工作、控制项目变更等，都是一些统领性、整合性的工作。
工程总承包模式整合的特点体现在3个方面，分别是合同关系整合、利益关系整合和工作关系整合。传统建设模式中也有整合，但力度不如工程总承包模式那么强。独立学者王东岳在《物演通论》中提出“递弱代偿原理”：物质演运、生物进化，包括社会发展，它的总趋势是不断分化，不断残化的；越是分化、残化，就越需要进行大系统综合治理；未来不再是“分科之学”的时代，而是以融合整合为特征的“后科学”时代。因此，工程建设组织实施方式的改革，并不是我们经常说的“合久必分、分久必合”，而是在不断分化中走向更强的整合。
工程总承包竞争力模型
▌1. 公司简介
接下来，我想分享我们公司近10年工程总承包转型过程中的一些尝试和体会。我们公司是黄河勘测规划设计研究有限公司（YREC），始建于1956年，前身为水利部黄河水利委员会勘测规划设计研究院。黄河院是集流域和区域规划、工程勘察、设计、科研、咨询、监理、项目管理、工程总承包及投资运营业务于一体的综合性勘察设计企业，是一家综合甲级设计院。
黄河院的主要业务分三大板块：传统勘察设计、工程总承包和资本运营。我们从1998年开始做工程总承包，2011年后业务逐渐增多，于是成立了一个机构专门做工程总承包。2015年，我们中标了一个总投资额近60亿的兰州水源地EPC项目，当时我们人才储备还不足，团队只有50、60人，我们开玩笑说“平均每人负责1亿的合同额”，而且团队中EPC项目管理经验丰富的人员仅占10%，关键岗位人员严重不足，这让我们面临着3大问题：第一，项目管理体系难以落地；第二，知识需要固化升级；第三，人才需要快速成长。组织能力要快速提升，而我们没有落地的工具和载体，怎么办？经过多次研讨之后，我们决定自主研发EPC项目融合管理数字平台。
▌2. 自主研发EPC项目融合管理数字平台
我本人从2015年开始一直担任数字总包系列软件产品的产品经理，这里给大家分享一下数字平台建设的过程。
2015年第一期：常规项目管理功能搭积木
第一期我们像搭积木一样把常规的管理模块都累积到平台上，包括进度管理、费用控制、合同管理、质量管理等，也固化了很多业务模型，例如，进度管理模型，实现了计划分解从粗到细，计划反馈从下而上汇总；固化了质量管理模型、安全管理逻辑、合同费控管理逻辑等。另外，还固化了很多流程，最终搭建了一个项目级平台，包括了10大知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理）。但是最后发现，大而全的项目管理框架并没有提升项目管理的效率，后来我们就调整为赋能的视角，我们认真思考了一个问题：管理者到底需要什么样的信息化工具？
2016年第二期：赋能项目管理者
我们对赋能的思考可以总结为3个重点：第一，做减法，提炼设计院牵头实施EPC项目管理的核心和关键动作，聚焦于对偏差的闭环管控；第二，可视化，用图形展示海量的项目管理数据、反应项目状态、揭示问题所在，让管理人员能够看图操作，项目经理通过1张图就能掌握项目的整体情况；第三，移动化，让信息跟着管理人员走，通过手机就能完成工作，把管理装进口袋，能方便的在手机上处理工作。
第二期我们的重点是在每个业务模块上增加了偏差诊断分析决策模块，为管理者减轻工作量。这里有几个典型的应用场景：第1个场景是针对管理新手的EPC现场项目管理，登录系统后，系统会给新手一个指引，告知一步步要做哪些工作、应该怎么做，新手按照指引把工作做完就基本差不多了。第2个场景是针对资深EPC项目经理，系统会提供一个仪表盘，项目经理通过仪表盘执行监控，可以设定监控指标、执行偏差分析、实施纠偏措施、进行纠偏监控。第3个场景是针对业主及行业主管部门，系统提供了项目全景图界面，进入界面后可以通过照片和视频了解到整个项目的实时进展情况，系统通过红绿灯的方式显示各工作界面的健康状况。第4个场景是立体的信息化管理模式，也是我们办公的场景，几乎所有员工都在平台上协同办公。目前，这套系统已在我们公司大量复制应用，应用的EPC项目总投资近300亿元。
2018年第三期：从赋能执行到赋能决策（企业级）
随着项目的逐步增多，企业层面怎么管控项目的问题越来越凸显，所以我们2018年启动了第三期，第三期是在企业层面，从赋能执行到赋能决策。我们从单项目全面管理赋能平台发展为多项目管控平台，后来随着大项目、中小项目全部批量上线，又开始推行数字化管理，升级为企业级多项目管理版本，目前实现了总承包项目全覆盖（EPC、PMC、监理）、人员全覆盖。2017-2020年我们的总承包事业部快速发展，从100多人发展到近600人的规模。
2020年第四期：打造企业标准产品
这一阶段我们提出了两个理念：第一，移动优先，让高频、痛点需求能在手机移动端上进行处理；第二，任务驱动，把纷繁复杂的协同转化为极简的任务单。
企业标准产品有2个典型的应用场景，第1个场景是我们设计的线上线下融合的项目策划。第2个场景是基于“任务驱动”的团队协同。这里详细介绍一下第2个场景，我们的项目例会是专门为辅助加强项目部管理工作而开发的功能，项目例会的业务逻辑可以简单归纳为“过去、现在和将来”，第一步，个人计划，项目部人员计划自己下周需要完成的工作；第二步，部门领导操作，系统自动提取本部门本周实际完成的工作，汇总下周的工作计划，可进行删减调整；第三步，项目领导操作，系统自动提取项目本周完成的工作，汇总各个部门下周计划任务，明确责任人及截止时间，例会开完后进行任务发布，系统自动推送下周任务到责任人的手机，并且提醒责任人需要完成的任务清单；第四步，个人任务，任务责任人反馈自己的任务完成情况，有需要项目进行协调的亦可以标注，在本周例会上进行讨论。得益于项目例会这个功能的开发，每个人都有自己的任务，每个人都知道自己每天需要做的工作。另外，我们还对每个任务都加了标签，例如质量、安全、进度、合同等，为大数据统计分析打下了基础。
最近几年，我们院在水利行业的勘察设计排名都是领先的，在2021年全国工程总承包完成合同额排名中居第50名。
2021年第五期：打造水利行业标准产品
第5期的目标是打造适用于水利工程建设管理各种模式的行业产品，名称为“小禹·智慧建管”，致力于成为最懂水利行业的建设管理平台，主要做法有三个方面：第一，在系统中装入664项水利行业标准、3115条检查清单，在标准之间建立联系，形成水利建管知识图谱，让系统具备水利建管智慧；第二，将“图纸、人机料法环、任务”集中到BIM工序中，支持工序级的精细化管理；第三，实现基于位置和水利建管知识图谱的“本地任务推送”，实现系统指挥人。
我们的开发方式是“在炮火中研发武器”，开发人员深入一线、参透需求、集中研讨、快速迭代，用这样的方式快速的将实践经验沉淀于产品之中。
▌3. 工程总承包竞争力模型
2011-2021工程总承包快速发展的10年，黄河院也经历了“摸索-起步-成熟-领先”四个阶段，在发展过程中，我们对工程总承包的认识逐步加深，总结的工程总承包核心竞争力模型初步成形（图1左），模型包括3个方面：（1）实践端，我们的总包事业部、岩土事业部等业务部门在市场上不断的历练，进行经验总结；（2）工具端，通过数字总包、智慧建管对经验进行固化，通过工具升级实现全员能力升级；（3）社会价值端，通过总包之声和总包强国，企业不仅实现了社会价值，也实现了品牌宣传。工具端的能力沉淀，是内部融合，而社会价值和品牌宣传则是内外互动。
图1 工程总承包竞争力模型
这个竞争力模型在内部和外部形成了以业务为核心的反馈闭环，不仅收集企业内部的反馈信息来打造工具，用工具武装我们的人员，还通过外部互动来收集更多的反馈数据，从而实现了内外的互动融合，赋能业务做得更好。
任正非的两句话解释了为什么华为能够发展壮大，一句是“公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生”，第二句是“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来，我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵死’”。
借用混沌大学的“一思维”模型，我们对工程总承包核心竞争力模型进行了优化（图1右）。我们要追求的“一”是高质量转型工程总承包，突破“一”有个破局点——内外融合，融合程度越好，越有助于实现高质量发展。这个竞争力模型包括3个方面：一是实践探索，企业建立适应总承包业务的组织架构，在企业内部通过培训、师带徒的形式进行实践；二是优势积累，建立总承包项目管理体系、打造总承包项目管理数字平台；三是优势耗散，建立耗散系统，将优势耗散出去，我们通过总包之声和总包强国，不断把内部的东西输送出去，输送的同时也与外部进行交流，交流过程中会进一步发现需要调整的地方。优势积累是为了追求平衡，但也是加速熵增的过程；优势耗散是远离平衡，建立新的优势。整个模型是一个内外互相融合，在融合过程中不断反馈迭代的系统。
最后向科学管理创始人泰勒先生致敬，我用他说过的一句话来结束今天的分享“过去，人是第一位的。管理者要做的事就是找到能干的人，并想方设法提高他们的积极性。从现在开始，应该变成系统是第一位的时候了。”
我的分享就到这里，谢谢大家！
本文演讲者黄细丁，总包之声创办人，来自黄河勘测院。文章所列内容仅代表演讲者观点，不代表攀成德立场。
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