导 读
工程设计企业属于知识密集型行业，人才是企业的关键生产要素，生产人员的设计能力决定了设计企业的核心竞争力。然而过去几年随着行业的快速发展，一方面，关于人才的竞争也愈发激烈，行业企业不乏“大手笔”用高薪酬招聘人才的，但往往可能收效甚微，或人才水土不服难以适应公司发展要求。另一方面，过去行业处于高速发展时期，企业的核心骨干层薪酬水平高、稳定性强，但核心骨干员工职业发展空间有限，员工奋斗力不足，不能很好适应公司目前的发展要求。
当下行业发展环境严峻多变，如何提升老员工的奋斗精神，如何引进适配公司业务发展的战略型人才，如何激励员工持续与公司价值共创，以推动公司业务可持续发展，是行业企业共同面对的问题。基于以上发展问题，笔者结合企业案例，从建设合伙人机制角度，探讨老员工的持续奋斗和优秀人才的引进、发展。
作者｜王耀民 天强TACTER 高级顾问
什么是合伙人？
合伙人机制最早脱胎于合伙制企业组织形态，与公司制企业并存，后来逐步演化成一种投资银行和咨询公司的管理模式与激励形态。近年来，“合伙人机制”逐渐成为地产公司、设计企业打造“利益共同体”的一种激励理念与方式，受到越来越多设计企业的关注。从创始人“一人包打天下”到“无合伙不创业、无合伙不致富”，合伙人机制已经成为新时期吸引人才、保留人才、激励人才的重要抓手。
合伙人机制设计的关键要点
在操作实践中，合伙人机制的建设是多方面复合型的，笔者重点结合项目实践，就相关方关切的几个问题展开探讨。
哪些人应该成为合伙人？要建立什么样的合伙人体系？
哪些人应该成为合伙人，需要从公司所在行业发展背景、人员发展规模、未来发展诉求等因素，进行综合考虑。因此不存在统一的标准，更多在实践过程中，结合公司的情况综合考虑。
项目实践操作中，按照人员类型我们大致可以将公司人员划分为公司高层、中层以及基层人员，根据业务类型通常可以划分为职能人员、业务人员以及生产人员，不同划分维度下，合伙人的群体存在很大不同：
仅包含创始人
主要是初创企业的单一或者几个人员作为合伙人，该情况下大多依靠股权进行激励。
仅包含核心高层
以公司核心高层管理人员为主，在原有创始人基础上，吸纳部分高层管理人员进入合伙人序列，可以股权，也可以虚拟股权，一般以股权为主。
包含中高管的管理层团队
包括公司中高层、技术以及职能管理人员，激励方式可以多种。
全员激励
员工层的骨干人员也参与激励，扩大激励的人员范围。理想情况下，能够做到全员激励的，对人才招聘、员工保留、人才发展能够起到巨大助力，但实际应用落地有较大难度。
基于行业发展的背景以及不同行业实践过程中遇到的问题，企业选择的合伙人机制存在差异。例如阿里巴巴的合伙人管理机制是以核心高层为主，而永辉超市推出的门店合伙人计划是以全员激励为核心的。
合伙人怎么激励，给钱还是给股份？
合伙人激励机制较为多元。采用股权型激励方式，激励方式直接，员工需要出资，能够有效绑定优秀员工的同时，激励员工为公司进行价值贡献。现金激励综合考虑公司的规模、盈利能力、合伙人规模等因素来确定。操作实践中应注意，如果采用股权型激励要注意股权与控制权风险问题。
表1：不同激励模式的优缺点分析
合伙人要不要出资，如何出资？
合伙人是否要出资，应从企业发展规模，发展导向和要求，以及激励模式等方面综合考虑。通常情况下，现金型激励一般不要求合伙人出资，股权型激励一般要求合伙人出资，出资方式视不同情况差异化设计。
对于新设立企业
可以考虑以注册资本或者约定总价的方式，进行股权激励价格确定。公司新设立尚无相关业务及其他资产等，以约定价格或注册资本定价，能够满足激励需要，且操作较为简单。
对于较为成熟公司
建议以净资产价格或第三方评估价格作为定价基础。因为公司已经运作发展了较长时间，公司项目、账务关系等较为复杂，且形成了较为庞大的资产盘子，采用注册资本或约定价格，难免影响旧有股东利益，此时采用净资产进行定价更为合理。可以聘请第三方机构对公司进行评估，最终确定。
如何避免合伙人“躺平”？合伙人要不要做考核？
在合伙人建设过程中，有些公司已经进行合伙人机制，合伙人之间存在争议，部分合伙人价值贡献不满足公司业务发展要求，收益大于贡献，俗称“躺平”。针对此类问题，笔者认为是公司合伙人机制不够完善，尤其缺乏相应负面激励约束机制。
在项目实践过程中，通常会遇到合伙人是否需要被考核的问题。事实上，在合伙人机制运作初期不进行考核不存在太大问题，但经历过一段时间的运作周期，不进行考核的企业往往存在收益和分配不均衡等问题。因此，建议在建设合伙人机制的实施过程中，综合考虑，推动考核和落地实施。
当然，我们要注意到考核不是目的，而是激励和约束共进的手段。通过考核，建立明确的目标和导向，也可以激励合伙人进一步共创。同时明确了底线要求，达不到的情况下，可能涉及到退出等问题。
进行考核后，考核结果的应用较为多元，一般情况下，考虑从以下几个方面展开：
影响当期收益
合伙人的收益分配模式确定后，还可以根据考核结果进一步进行调节，不达标的相应人员涉及到的当期收益会受影响。
影响到下阶段个人持有的标的（可以为股权或者积分等）：
根据考核情况，可能会对下一个激励周期的个人情况有所影响。
影响到合伙人的退出
多次考核结果不达标的，可能涉及到退出合伙人序列等相关问题。
案例解析
B设计院是一家人员规模1000+的民营设计企业，经过多年发展，企业已经具备一定的知名度和影响力。B设计院在过去的发展过程中取得了良好的发展成效，但现阶段的发展变局下，也面临一系列的难题。
（1）公司快速发展过程中，激励机制灵活，培养了一批较为稳定的中层骨干员工，帮助公司快速发展，但面临新的发展形势存在骨干层进取不足，对公司战略重点和创新业务关注不足等问题。老员工如何激励，焕发“第二春”，新业务如何开拓和落地，是企业面临的核心问题。
（2）原有机制比较稳定，但对外部优秀人才的吸引不足，较难吸引高端人才。
（3）公司股权较为集中，核心中高层团队对公司效能关注不足，面对市场环境变化，需要组织提升发展效能，才能保障企业的可持续发展。
（4）原有股权管理机制不完善，部分合伙人价值贡献弱，未建立完善合伙人进入和退出机制。
在此背景下，天强与客户携手以建立新时期的合伙人管理机制为核心，凝心聚力，推动B设计院业务发展。针对原有合伙人管理的优化调整，笔者重点从几个方面做解读：
合伙人群体的设计
基于B设计院原来以部分核心高层为主的合伙人管理体系，综合设计院中层以上骨干员工积极性不足，创新业务落地和发展成效不足等问题，建议建立多层次的合伙人管理体系。
岗位层级与合伙人层次仅为对应关系示意，并非所在岗位人员均可成为合伙人，具体还是在实践中根据各维度进一步进行对位。
合伙人的激励方式
合伙人激励机制多元，B设计院合伙人群体设计过程中，以中层以上骨干层为核心，人员也较多。天强项目组结合前期研究，综合确定了以股权+利润分享计划为核心的激励机制，初步确立与合伙人层次对位关系。
合伙人的出资方式
B设计院过去也进行过初步的合伙人机制设计，因此本次以股权型激励为主的合伙人需以出资方式进行股权买入，原股东出让部分股权，股权定价规则选择以净资产价格确认。以现金型激励为主的，本次无需出资。
合伙人的考核
B设计院原有合伙人管理机制不完善，尤其涉及合伙人退出机制不健全，未对合伙人进行考核，导致部分合伙人“躺平”。本次优化过程中，补充完善考核机制，一方面以考核为抓手凝聚和引导合伙人团队业务共识和方向，另一方面通过考核结果的应用，作为合伙人进退的基础。
监制｜马 敏
策划｜张 静
编辑｜江蓓芬 胡雯婕
推荐文章
本文来自微信公众号“思翔工程设计洞察”（ID：tacter-sixiang）。大作社经授权转载，该文观点仅代表作者本人，大作社平台仅提供信息存储空间服务。
