工程企业如何实现外延式发展

随着行业进入新的发展阶段，外延式发展成为大型工程企业绕不过的话题，外延发展、收并购、兼并、资本运作等频频出现在行业领先企业的战略表述中。那么，工程企业究竟如何才能实现外延式发展呢？今天，我们从背景、目的、路径、协同和风险五个方面展开来谈一谈。

背景：工程企业采取外延式发展策略的行业背景是怎样的？

目的：工程企业为什么要采取外延式发展策略，用以解决什么问题?

路径：工程企业外延式发展策略的路径和方法有哪些？

协同：工程企业如何处理好外延式发展中的协同问题？

风险：工程企业外延式发展过程中需要注意哪些风险？

展开讨论之前，有必要做一点概念阐释。按照一般理解，外延式发展是相对于内涵式发展的一个概念，对应到工程企业，笔者认为主要分为两个大的方向：一是以投资带动施工业务的承揽模式，传统上工程企业是“订单驱动、来料加工”的经营模式，但随着市场环境的变化，需要为业主提供一部分甚至很大部分的融资功能；二是通过获取外部资源推动自身发展的模式，即在传统的生产经营之外，依靠非自生力量实现企业发展，如收购并购、股权投资、混改、战略联盟等方式。投资带动施工的发展模式已在行业中得到普遍运用，其目的相对单一，路径也相对成熟，本文的探讨主要聚焦于以投资并购为代表的外延式发展模式。

我们先来看看工程企业采取外延式发展策略的外部环境。

背景：存量竞争时代，行业进入洗牌期

整体来看，行业已然进入存量竞争时代，按照一般经济规律，在这一阶段行业的市场集中度将加速上升，同时叠加全球经济衰退和国内债务压力，工程行业将加速洗牌。

▌1. 市场集中度上升，外延式发展作用凸显

同世界发达经济体的建筑业和国内其他成熟行业的发展特征一样，我国建筑市场份额正在加速向超大型企业聚集。根据相关统计数据，2015-2021年八大建筑央企新签合同额占比由29.1%上升到37.8%，2022年上半年这一数字来到了48.5%。与此同时，2021年全行业产值利润率为2.9%，为过去二十年中最低值；最高值为2014年的3.9%，在产值利润率本就极低的情况下，又足足下降了1个百分点，行业竞争之激烈可见一斑。

图1：八大建筑央企市场份额占比

市场集中度上升的原因很多，除市场增量需求减少之外，笔者认为主要原因有三条：一是行业监管持续收紧、相关法律法规不断完善，低价中标、围标、挂靠、违法分包转包等手段面临的政策风险急剧增加，加速了中小企业退出市场竞争；二是在地方财政吃紧，政策加强隐性债务治理，对平台公司管控整体趋严的背景下，需要工程企业承担部分职能，这种功能只有信用等级高、授信额度大的大型企业能够承担；三是目前基础设施和公用建筑工程建设呈现大型化和综合化趋势，对工程企业的组织协调、管理能力和专业能力要求较高，往往大型企业才能胜任。

行业集中度上升和企业外延式发展互为因果，呈现一种螺旋上升态势。说它是原因，是因为行业集中度的上升，导致大量工程企业难以接到足量的工程，进而采取退出市场或寻求收购的策略；说它是结果，是因为大型企业通过外延式发展收并购其他企业后，带来行业集中度的进一步上升。

▌1. 市场剧烈波动，外延式发展趋势提速

在行业进入存量竞争时代、竞争加剧、集中度不断上升的同时，叠加全球经济衰退、市场波动和流动性紧张等因素，许多企业尤其是杠杆率较高、经营不规范、不具备优质资源的企业经营陷入困境，成为砧板上的鱼肉，资产估值大幅降低，市场上出现大量投资并购标的和机会。在天枰的另一端，经营稳健、业务结构优良、内涵式发展质量较高的工程企业，即使受宏观和市场波动的冲击较小，也将更认真的考虑抱团取暖的必要性；同时，现金流情况较好的优质企业，这种此消彼长的形势之下，资金筹措能力更强，更有能力通过资本运作进行外延式发展。

因此，我们可以看到近年来行业并购案例数和总金额均呈上升态势。单从金额来看，2020年行业并购总金额约478亿元，2021年达到了约1480亿元，增长近三倍。

图2 2017-2021年工程行业并购案例数及金额

▌3. 以终局观过程，外延式发展是必然

随着我国行业成熟度的不断提升，过去大量建筑企业混战于同层次总承包市场的格局已经发生改变，我们的产业组织结构正趋向美国、日本等成熟行业的结构。在美国、日本这样的成熟市场，行业中99%的企业是小微企业，万人以上的企业凤毛麟角。

图3：美国和日本建筑企业结构

根据欧美行业发展规律，并基于我国经济规模超大、市场与政策并重的发展模式和中央地方管理关系等特点，推测未来我国行业将由个位数的大平台、十位数的大龙头以及不计其数小微企业组成，我们称之为工程行业的终局。在由当前阶段往终局演化的过程中，基于一般市场经济逻辑，外延式发展必然是各大企业主动或被动采取的手段，将在这一进程中起到关键加速作用，行业终局的出现必然伴随着大量的收并购案例。

目的：外延式发展助推战略实现

▌1. 外延式发展的核心是以战略为导向

“一万年太久，只争朝夕“，面对迅速变化的市场，外延式发展可以帮助企业在短期内获取相关能力，已成为头部工程企业加速实现战略目标的有效途径。工程企业进行外延式发展的潜在动机可能有很多，但成功的外延式发展一定是以战略为导向的，从这个角度来看，外延式发展的成败首先取决于战略，其所需要的业务运作能力是第二层面的事情。

考察外延式发展的目的，其实就是要弄清工程企业的哪些战略目标可以通过外延式发展来实现。从财务的角度来看，企业的战略发展无非是两个导向：营收增长和利润率提升；从业务发展的角度来看，要实现营收增长和利润率提升，可以从客户、业务、区域、价值链和产业链五个维度入手。

▌2. 外延式发展策略的五个维度

图4：外延式发展策略的五个维度

（1）客户：数量增加或质量提高

工程企业订单驱动型的特点，决定了市场经营是企业经营管理的龙头，因此如何获取更多客户或提高客户质量是战略思考的重点。外延式发展的方式包括：直接收购与目标客户有密切业务关系的标的公司，或被具有强大实力的业务方并购，从而获得客户来源；通过采用合理的方式与客户共同投资，使彼此的利益关系更加紧密，为后续的项目承接、工程造价和项目履约奠定良好的基础。行业内的案例包括保利集团收购广东长大，绿地集团收购广西建工、贵州建工、西安建工等，山东高速收购德建集团等。

（2）业务：业务多元或业务精进

从业务层面来看，工程企业可以通过开展更多类型的业务增加营业收入，或实现更加均衡的业务布局以抵抗市场波动；也可以通过提升技术、质量、安全和成本方面的能力，提高现有业务水平。资质、业绩和团队是工程企业进行业务多元时的必需品，而这些资源禀赋在短期内难以培育起来，工程企业往往采取外延式发展方式，收购具备新业务资质或更高等级资质的企业，以快速获取相关资源。同样，想要提升技术和管理水平的企业，也可以通过股权合作的方式引入高水平企业，借助外部力量培育自身实力。行业内的案例包括中国建筑收购河北路桥、辽宁路桥，中铁建港航局并购广东航盛建设，部分地方企业引入优质的战略投资者等。

（3）区域：区域布点或区域深耕

区域布局是工程企业提升业务规模的核心路径，可以通过进入新区域获得增量业务或者在现有区域内提高客户粘性、提升市场占有率。从外延式发展的角度，工程企业可以与地方建筑企业或平台公司成立合资公司，提供资金、技术、人才和管理等要素，从而形成利益共生关系；也可以直接收购在目标区域具有一定资源和实力的公司，获取目标区域的资质、业绩、分包分供和社会资源，快速实现战略目的。行业内的案例包括中国建筑收购新疆建工，广州建工收购新疆六建，山东路桥收购中工武大、聊城交发等。

（4）价值链：构建一体化服务能力

随着工程项目的大型化、综合化和专业化趋势加深，对工程企业一体化服务能力的要求不断提高。工程企业往往采取外延式发展策略补足价值链环节上能力短板，既能够快速构建一体化服务能力，也能够促使企业从微笑曲线底端往高处延伸，改善企业利润结构。从价值链拓展的角度，工程企业可以直接并购相关企业，也可通过股权的纽带作用强化彼此之间的联系。例如，建筑企业通过收购具有行业竞争优势的规划院、设计院等，可以实现业务前移，从前端介入，以客户需求为导向开展前期规划和设计，能够为客户提供更全面优质的服务；同时，通过前期规划和设计介入，也能为企业后期承接工程总承包业务或施工总承包业务奠定基础，通过优化设计，可以帮助客户降低投资成本。

（5）产业链：打造稳定可靠的供应体系

建筑施工行业具有订单驱动、管理密集和总分包经营模式等特点，稳定、持续、可靠的供应商资源库对企业经营成败至关重要，资源组织能力是工程企业构建工程总承包管理能力的关键一环。为了确保供应链的稳定性，大型工程企业往往通过外延式发展进入砂石骨料开采、铝膜、设备租赁、建材加工、装备制造等行业。例如，通过与材料建材公司形成战略联盟，建材公司获得稳定的业务来源，工程企业获得价值稳定、质量可靠和供应可控的材料建材；通过收购与建筑业相关的专业化公司，如钢结构、防水保温、机电、智能、劳务等专业化公司，不仅能够提升建筑企业的专业化实施作战能力，还能推动建筑企业实现“质量、速度、效益”目标。

路径：选择合适的方式方法

考察了工程企业外延式发展的目的，接下来我们需要具体来探讨如何通过外延式发展实现上述战略目的。笔者认为应该分为三步进行思考：第一步，从以工程企业为主体的视角，外延式发展有哪些可选路径；第二步，在各可选路径上，根据现有法律法规和相关制度，有哪些可以选择的方式方法；第三步，基于战略目的，结合以上两个方面，确定最适合工程企业自身的外延式发展策略。

▌1. 工程企业外延式发展的五类路径

从以工程企业为主体的视角，外延式发展路径可分为五类。

一是收购标的公司。即基于战略目的收购适合的标的公司，取得51%以上的控制权或占据大股东地位，将标的公司变成可直接管理的子公司或将其相关资源与现有子分公司整合。常见的方式包括股权收购、资产并购等。

二是对标的公司投资。即基于战略目的对标的公司进行投资，不以获取控制权为目的，通过股权纽带与其建立紧密联系，参与公司经营管理，获取管理、技术、信息等方面的资源。常见的方式包括股权投资、设立产业基金等。

三是与其他公司合并。基于战略目的与其他企业进行合并，整合双方的资金、技术、团队，强强联合以获取优势竞争地位。常见的方式包括吸收合并、新设合并等。

四是建立联盟。即基于战略目的与相关企业形成责任共担、相互协调的联盟关系，联盟中的各个公司为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。常见的方式包括战略联盟、战略合作协议和合资公司等。

五是接受投资或被收购。即基于战略目的，引入战略投资者，获取公司发展所需的关键资源；或者选择加入头部优秀企业集团，为公司发展塑造更加有利的外部环境。常见的方式包括出让股权、混改等。

▌2. 工程企业外延式发展的方式方法

涉及的投资并购的方式方法包括股权投资、资产并购、吸收合并、新设合并、新设合并、合资公司、战略联盟、混改等，学术届和投资界对相关概念的阐释和探讨非常多，法律法规和相关条文也有较为清晰的规定，这里不一一介绍。

▌3. 工程企业外延式发展的策略矩阵

在探讨了外延式发展的目的和路径之后，我们就可以构建工程企业外延式发展矩阵。首先思考，对于公司既定的战略目标，除了依靠企业自有力量进行内涵式发展之外，在外延式发展方面要达到怎样的目标；其次，对于每一个外延式发展目标，可以通过怎样的路径和方式方法来实现。

表1：工程企业外延式发展矩阵

协同：如何提高外延式发展的成功率？

外延式发展的目的是助推企业战略实现，判断其是否有效的第一原则就是是否产生“协同效应“，即所获取的资源与企业现有资源之间是否取得”1+1＞2“的效果。而实际上，大多数外延式发展是不成功的，根据学术与业界的大量研究，国内外企业并购的失败率高达50%-80%。因此，我们在考虑外延式发展策略时，必须思考如何提其成功率，笔者认为可以从标的选择、调查研究和投后整合三个方面来看。

▌1. 以战略为导向遴选标的

工程企业在采取外延式发展策略时，首先要搞清楚并购的目的，坚持战略导向、摒弃机会导向。这就要求企业制定明确的战略规划，深入分析实现企业战略目标所需的资源能力和现有资源能力之间的差距，以此作为选择外延式发展目标的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得进行尝试；不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足。上手容易脱手难，工程企业并非资金密集型企业，在进行外延式发展过程中应尤为谨慎。

▌2. 对标的企业进行深入细致的调查

企业受主观和客观因素的影响，对标的企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了目标企业。因此，在初步确定收并购标的之后，最好借助专业人士的帮助，多角度、全方位地对目标企业进行细致调查，包括财务状况、运营管理情况、中高管团队情况、企业文化和价值观等诸多方面。

▌3. 高度重视收并购后的整合工作

收并购目标企业仅仅是外延式发展的起点，要真正发挥外延式发展的协同效应，必须进行精心的设计和管理。

一是完善公司治理。在现代企业制度体系下，公司治理是企业管理的核心所在，因此在入主标的企业之后，需要基于战略意图对治理机制、机构设置、高管团队进行统筹安排。在完善公司治理过程中，推动人力资源整合，保证核心管理团队的稳定性，并增强其对并购企业的信任感。

二是整合战略目标。在获取标的企业之后，应对其在公司整体战略规划中的地位和作用进行重新规划，并调整被收并购企业的战略，必要时要对公司内部关联业务板块进行整合调整，并建立与之相匹配的组织结构、制度和流程等机制，使企业内各个业务单位之间形成一个相互联动、相互协调的战略体系。

三是实施激励机制改革。在外延式收并购之后，需要通过创新优化激励和考核制度，发挥绩效管理的指挥棒作用，将收并购企业核心管理层成员的利益与公司整体利益挂钩，并使公司下属各业务板块的利益协调一致，充分激发协同效应的发挥。

四是重视文化整合。并购整合中难度最大的部分就是文化整合，根据相关研究，企业文化融合成功与否很大程度上决定了外延式发展的成败。根据战略意图、各方的力量对比和企业文化现状，制定系统的企业文化整合方案，以推动企业文化融合。

风险：内涵式发展是外延式发展的前提

随着行业进入存量竞争时代，在多种因素的共同推动下，行业集中度不断上升，行业格局正在加速洗牌，外延式发展某种程度上成为大型工程企业更上一层楼的必选项。

但是对于绝大多数工程企业来说，内涵式发展是外延式发展的前提，除非转型成为一家投资公司，否则工程行业的特性和工程企业的能力特点决定了外延式发展只能作为内涵式发展的补充，而不能本末倒置。外延式发展所采取的收并购等活动，其资金需求较为庞大，工程企业一方面需要源自内涵式发展贡献的现金流，因此在进行外延式发展之前必须练好内功；另一方面，工程企业实施外延式发展策略过程中大多会从外部渠道进行融资，此时需要充分衡量企业所能承受的杠杆率，避免过度依赖外部融资推高企业债务水平，给企业未来发展带来潜在风险。

在明确这一前提条件之后，工程企业需要从客户、业务、区域、价值链和产业链五个维度思考外延式发展的战略目标，以实现战略目标为导向选择合适的路径和投资并购方式方法，并做好标的选择、调查研究和投后整合等工作，扎扎实实做好每一步，摸索、建立和培育外延式发展所需要的各方面能力，以期在工程行业新的发展阶段获取新的竞争优势来源。

审核丨杨亚庆

排版编辑丨刘小琴