工程企业如何建设组织能力

演讲嘉宾丨李福和

文字整理丨杨亚庆

文字审核丨李福和

各位网友晚上好，非常高兴跟各位在攀成德2023开年十讲见面。

这次的主题叫“大变局下的韧性生存”。这题目的来源有一段时间了，我们每年底开一次“预见”的年会，2021年底“大变局，煎熬与前行”，22年底叫“大变局，行业正道是沧桑”，和开年十讲的主题是一脉相承的。大建筑行业走到今天，无论是我们的投资还是建筑业的产值，增长速度都在减慢，如果扣除通货膨胀的话，增长速度就更慢了，所以未来几年企业要韧性生存。

今天分享的课题是“工程企业如何建设组织能力”。

组织能力这个话题，非常复杂。涉及组织能力建设的管理学书籍，可以说汗牛充栋，有人统计过有数百万种。今天结合组织能力建设的一些理论来谈谈我的看法。

今天跟大家探讨两个话题，第一是组织能力，第二是工程企业怎么建设组织能力。

组织能力是什么？为什么要建设组织能力？

▌1. 建设组织能力，目的是取得好的结果

为什么要建设组织能力？探讨这个话题要先探讨企业利益相关者他们关心什么问题。我选了5个利益相关者：股东、客户、政府、员工和供应商。

股东关心什么？股东肯定关心财务状况好不好，能不能分红，今年、明年、后年企业的利润是不是增长，企业要赚钱，短时间可能靠机会，长远持续赚钱的话一定是组织能力。所以从这个角度来说，股东他是关心组织能力的，而且我相信组织能力强的企业，它赚钱的稳妥性和风险可控性都会比较强。

客户关心什么？你产品好不好，你的服务好不好；价格如何，可不可持续。无论是买家电产品、汽车或者别的，甚至买房子，大家都想去买大企业的、经营比较稳健的，什么原因？买了放心，有问题后面还能找到它。企业要持续发展，也得有组织能力。

政府关心什么？你有没有税收，环境保护如何，其他的社会的责任等。松下有一句很有名的话“小企业解决生存问题，中企业对社会有所贡献，大企业是推动社会进步的一个力量”。不同规模的企业在社会生活中所起的作用不同，同时中小企业是大部分，大企业数量很少，这说明只有组织能力强的企业才能走得远。

员工关心什么？我收入能不能增长，对我公不公平。供应商跟员工有相似性，你给我的价格合不合理，给我的要求合不合理，能不能把钱及时支付给我们。

工程企业可以去回顾一下，过去5年内给哪些企业做过服务，对我的要求合不合理，有没有给我钱。这几年有很多企业吃了亏，比如说恒大的供应商。所以通过解读几个利益相关者，就可以看到建设组织能力最终是为了企业取得一个好的结果。

▌2. 为什么组织比个人能力强？

美国管理学者尤里奇的研究认为，组织能力一定比个人能力的总和要强。他的实证研究得出结论：当组织作为一个整体运作的时候，能产生1+1大于2的结果；对于业务结果，组织能力四倍于个人能力的总和；对一线经理，四倍于个人能力总和；对投资者/所有者，三倍于个人能力总和；对外部客户，两倍于个人能力总和；对社区和政策制定者，两倍于个人能力总和。

为什么组织能力会比个人能力强？

一是个人做不到的事情，组织可以做得到。日常生活中我们讲要相信组织，个人解决不了的问题，就找组织，这说明组织能力比个人能力强。

二是组织能力比个人能力的总和更有效率。我从5个方面做一些简单的分析。形成互补，中国以前有一种说法叫一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，说明什么？三个人可以成为一个小组织，如果没有管理，他的能力还不如一个人。如果有管理它能够形成互补，有可能三个和尚一个挑水，一个可以打柴，还有一个做厨师，结果就整体大于局部之和。专业化，人类进步的历史，就是不断分工的历史。亚当·斯密在《国富论》里提到劳动分工产生效率，他举了一个做图钉的例子——一个人把所有的工艺都做一遍，一天做20个图钉，10个人进行分工后，一天可以做48,000个图钉，每个人做4800个，两者相差 240倍，可以看到分工的效率提高非常多。现在工程企业产生不了240倍的价值，主要是现在的分工已经比以前细多了，比如设计院里面各种各样的专业都是分工。信息成本优势，理论上讲每个人都可以看作成一个公司，跟其他人的协作可以标价格，但如果全部用价格标出来的话，我们每天交往多少？你跟张三说句话，一个信息值5毛钱，敲几个字值3毛钱，企业里天天做交易，即使单个交易的成本很低，交易太多了以后，就形成了很高的交易成本。一个组织可以通过设立共同的目标，降低监控和管理成本，所以这是组织的优势。大组织才能培养杰出人才和好的文化。朝大处说中华民族5000年历史，留下了辉煌灿烂的文化，跟我们14亿人有很大的关系，如果是1400万人是不会有这样的灿烂文化。我们在工程行业里面看，出大师、出院士都不是在小的单位或者小单位的概率很低，平台大了以后才能做大项目，才能出杰出人才，才能推动社会的进步。最后是组织能产生心理满足感，人只有在组织里面才能找到归属感。比如企业年底评先进、评优秀员工；社会里面评五一劳动奖章、三八红旗手、学雷锋、各种各样的标兵，只有在组织里面他才能找到这种满足感。

▌3. 组织能力是什么

组织能力到底是什么？

我从汗牛充栋的书籍里面找到了几个定义。一个是尤里奇的，他说组织能力是组织所擅长的方方面面，大到战略，小到人力资源的选育用留，通过整合基础的流程、结构、激励、技能培训和信息流来组合员工的集体智慧和行动。

另外一个叫杨国安，他是尤里奇的学生，在《组织能力的杨三角》里，他认为组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。我觉得杨教授更多的是从组织的内涵来解释。他认为超越竞争对手为客户创造价值，组织能力就不错；反过来说，你不能超越竞争对手，不能为客户创造价值，就说明组织能力不强。尤里奇讲的更多的是怎么去建设组织能力，杨国安是从组织能力能创造什么这个角度来解释。

杨教授有一个著名的“杨三角”，一是员工的能力，会不会？二是员工的思维模式，愿不愿意？三是用什么方式把这些愿意做又会做的员工组建起来、融在一块。

图1 “杨三角”模型

如何建设组织能力

最近几年攀成德内部也在反复强调建设组织能力，结合我的体会，谈谈工程企业建设组织能力的一个通用路径。我把组织能力建设分成三个层次、六个角度。

图2 组织能力建设的六个角度

第一个层次我认为是基础层次，它的建设难度大概是30-50分。两个角度，一是把组织结构做好，二是把业务流程做好。组织结构的研究，从1855年左右美国纽约铁路公司的丹尼尔·麦卡伦第一次设计出组织结构图，到现在已经170多年的历史，依然看到组织结构的设计上面有很多问题。从业务流程的角度，哈默和钱皮（做计算机的）提出了流程管理，大家基本都理解了，企业完全可以做好这个。

第二个层次包括目标管理和企业文化。在优秀的企业里有很高的比重用目标管理，有人统计世界500强公司里大概有百分之六十多。工程企业里面，像中建这些央企基本上都是用目标管理，中小企业也可以尝试。企业文化这几年大家已经谈了很多了，这个难度应该在50分到70分左右，当然企业文化的建设没有止境，可以把它搞得非常复杂，也可以用朴实的方法去做。

第三个层次包括核心能力及管理系统。关于核心能力，现在央企在谈世界一流企业的建设，大型的设计院对技术能力要求也很高。十几万家有资质的施工企业和两万多家设计院，有核心能力的是少数，大多数企业都要靠普通能力生存。最后一个是系统管理的角度，也就是说管理要没有短板，方方面面都要做好，各个条线、各个组织层级之间都要非常匹配、协调。这个层次的难度可能是在70分以上。

▌1. 组织结构角度

我建议企业要在组织的设计和流程方面下功夫。组织结构，小企业比较简单，大企业组织的设计其实有很多问题。你到底按地域、产品、市场、技术还是功能来设计组织，难度很大。中建曾经提出过五化-区域化、专业化、国际化、标准化、信息化，下面八个局，业务只在一个区域做很难；专业化也不容易，可能在一个两三千人的设计院里面可以做到专业化，在几十万人的央企里面做到专业化很难。所以组织结构的设计和调整，说说容易，做起来非常难，尤其大型的企业，组织的设计和调整是第一难的事情。

过去五六年，我都会找一个主题去调研，包括勘察设计行业和施工行业，最近两三年我调研的都是勘察设计行业。2021年的主题叫“设计院的组织设计和效率提升”。我举一个例子，这家设计院500人，23个业务部门，职能部门算7个的话，加起来是30个，那么每个部门平均15人。这种组织结构图的设计院很常见，具有象征性。对这个组织，我们能看到什么呢？业务碎片化、组织碎片化、资源碎片化、权力碎片化、利益碎片化。这5个碎片化对组织能力的打造有很大的负面影响。

图3 某碎片化组织设计案例

在大型施工企业里，总部叫股份公司或者集团，第二级是工程局、第三级是号码公司、第四级是区域公司，有的区域公司下面还有区域分公司，第六层是项目部。不分这么多层级，资源串不起来，但是这么做组织管理难度又非常大。上面一个通知到下面，虽然现在有信息系统传递速度加快了，但是理解深度不一样、传递成本也很大。组织结构是企业的基本骨架，骨架不好，组织很难形成战斗力。如果组织能力的建设滞后于业务能力的话，会形成很多断裂。就像五个力均衡分布拉扯，车子是拉不动的；如果劲往一处使，车子可以跑得很快。

这两年，设计院和施工企业的业务都不是太好，现在生存不容易。我跟在华为的同学做交流，问华为为什么经受那么多打击还能够熬过去，他总结华为经受各种打击，组织能力中有五个核心要素：一是文化，爱国、爱企业；二是流程做得很规范，做事不乱；三是信息透明，不让你去猜测，避免组织的思想混乱；四是重视技术的投入；五是以奋斗者为本。去年房地产爆雷的企业很多，对工程企业影响很大，有的不仅业务不好，人也散掉了，但有的企业即使业务不好，团队不散。比如，苏中建设在恒大爆雷事件中受到了很大的影响，他们有很多恒大的商票，资金上碰到很大困难，但是中高层没有一个离职的。

▌2. 业务流程角度

流程的角度看组织能力，流程是保证组织高效运行的。哈默和钱皮提出了流程理论，他们认为流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动。很简单，就是要为客户创造价值，不能给客户创造价值的流程，不能叫流程。在他们的著作里面，流程叫process，企业实际的管理中还有一种叫工作流（work flow）。所以今天我们谈流程既包括为客户创造价值的process，也包括为解决内控问题的work flow。有了这些流程，不同的组织、部门、层级、业务环节之间能够自动的闭合，使组织高效。但实际上只有优秀的企业能够把流程做到很好的有机结合。

很多年以前，攀成德统计过某央企工程局（规模在1000亿左右）局层面的、二级单位层面的、分公司层面的、项目层面的流程大概有2000多个，相互之间不闭合。这么多流程如果能相互闭合，要让企业形成有机整体，是不容易的，但是一旦把它闭合起来，效率就非常高。2013年我们跟中建八局合作过一次，把这几个层面的组织、权责、流程、作业手册进行结合，形成系统的标准化管理体系；从2013年到现在将近10年，中建八局的增长速度一直非常稳健，做的也非常好，我认为那次标准化体系建设起了很大的作用。

▌3. 目标管理角度

目标管理是为未来特定时间预先订立工作目标，并拟订各项具体可行的工作计划与进度，可以是未来1年，也可以3年、5年。目标管理的第一个特征是把人的因素调动起来，把个人的需求和组织目标结合起来。就是组织要什么，就引导个人去做什么，是一个指挥棒，一个方向。目标管理也是建立层级目标体系，将目标层层往下分解，转变成单位和员工的分目标。我们说组织有部门墙、有隔膜，通过目标就把它上下贯通起来，不能说目标管理以后就没有隔膜和部门墙了，但是应该会起到一些积极的作用。某高科技企业，在目标权重设计的时候，即使中台和后台部门，都有公司的财务目标，比如新签合同、营业收入、利润，要占10%左右的权重。财务目标是公司所有员工要为此共同去努力的，信息部门、运营部门、人力资源部门、财务部门，都要为这个目标付出努力。

目标管理的基本原理非常简单，4个动作：制定总目标、分解目标、目标推进、最后目标考核，每个动作都做好不容易。

我们来探讨一下总目标的制定，看起来就那么几个数据，但真要认真起来还不是很好做。

总目标设定原则是什么？假定年底最终实现1个亿的营业收入，让你重来一次，年初的目标到底是设1.2个亿还是9000万？有的企业甚至在年初会设2个亿，只能完成一半，每年设定的目标都高不可攀；但如果你设5000万的目标，不用努力基本就可以两倍完成。有很多单位年初提出来的目标，基本上都能完成，这样的目标设定它就合理吗？目标到底要怎么设？你可以说要跳起来够得着，就算跳一跳够得着，那么你是根据什么因素来判定伸手能够得着的？

其次目标包括哪些？是3个、5个、10个还是20个？3个、5个包不住，10个，20个后面考核成本很高。

三是就算设了10个目标，每一个目标怎么评定它？什么叫完成了？什么叫没完成？评价指标要让人心服口服也不是那么容易。

四是环境变化了怎么调？类似于像去年的疫情封控，我想大多数企业都没有完成目标。只要目标没完成或者偏差很大，目标管理体系就会受到质疑，就是失去目标的严肃性。当目标设定有问题，又如何用目标来考核，前面设定目标的时候，就要想到后面怎么考核。

工程企业，尤其是设计企业，很多是提成制，分院、所是提成制，这个不是太好。我大概去过500家设计院，有一些开始用目标管理了，我是极力推荐的，至少在院和分院层面要推进目标管理，最多保留一点在项目层面的提成制。提成制是以个人能力为主的，要建设组织能力，一定要朝目标管理或平衡计分卡这个方向走。

▌4. 企业文化角度

企业文化角度来讲，建设组织能力就是要在企业里面塑造一种共同的价值观。有一些假设大家都是要认同，不认同的话，就失去了讲话的基础，很多时候价值观不同，根本没法交流。

▌5. 核心能力角度

第三个层次（核心能力和管理系统）是70分以上的难度了，做好的话我觉得价值更大，只是做好不容易。

核心能力是组织持续发展的源泉和基础。我觉得核心能力像巴菲特说的叫护城河，越深越好，巴菲特持有超过1000亿的股票，他认为苹果有护城河，国内很多投资者认为茅台有很深的护城河，所以价值才会这么高。核心能力从定义看，就很不容易塑造，只有第一没有第二，也就是齐白石说的学我者生，似我者死。从这个角度来说，我觉得设计院只有很少一部分有自己的核心能力，大多数设计院没有。比如说中交一公院、铁一院在冻土方面的技术可能算是核心能力。

▌6. 管理系统的角度

最后一个是管理系统的角度。组织是由人力资源、领导力和组织工作整合而成的，最终的目的就是实现组织的目标，我觉得最能表达出企业是一个系统的是麦肯锡的7S模型。核心是围绕共同的价值观，跟我们说的企业文化差不多。从7S模型的角度看，企业战略要做好，组织结构要做好，制度要管用，企业形成自己的风格，技术方面的能力要非常强，就是说企业没有短板。毫无疑问，这是优等生的要求，估计每方面都做的很好的企业应该不多，包括麦肯锡自己，也未必都做的很好。

以上是我们从六个角度跟大家探讨组织能力建设这个问题，结合组织建设的六个角度，给设计企业和施工企业提的一点建议。虽然组织能力的建设很难，但是也有一些简单的抓手。每个企业的资源、竞争的地位、思考方式不一样，所以组织能力建设的特点也不一样；在建设组织能力方面，每个企业可支付的成本不一样，如果你觉得自己的能力强，可以直接梳理组织和改善流程。如果觉得要一个教练，可以跟攀成德这样的管理咨询公司一起来合作，一定要认识到提升组织能力是合算的，可以创造收入，也可以降低风险。大家有兴趣，可以看看探讨组织能力提升的书籍，比如《基业长青》《追求卓越》《学习型组织》等。

我今天就跟各位领导探讨这么多，谢谢各位！