演讲嘉宾丨张世杰
文字整理丨杨亚庆
文字审核丨张世杰
各位网友晚上好，今天是新年开工第二周的星期一，从今天开始一直连续十天，我们在同一时间给大家分享开年十讲的内容，这个系列分享从去年开始，以后每年都有。今年的主题是大变局下的韧性生存，为什么？因为过去两三年尤其是去年，我们能明显的感觉到行业有很大的变化，明显开始了趋势性的下行，而这并不是阶段性的情况。那么在这样的大变局之下，对于企业来说，对于未来的发展需要一些新思考，所以我们提出来韧性生存的主题。
在这样的一个主题之下，我们可以看到有很多的话题是值得讨论的。比如说企业的经营逻辑，在行业上升的时候和行业下行的时候，企业的经营逻辑它是不一样的。那么在当前这个阶段可能就要改变过去的一些思维，这样大的思维的变化，对企业方方面面都会产生影响。所以我们也策划了十讲，内容涉及到很多个方面，我这边是第一讲，我选择的主题是工程企业如何答好现代化这个题。
在现代化企业建设主题之下，我想分三部分和各位网友做一个交流：一个就是现代企业以及它的特征，第二个再看我们工程行业现代化企业有什么样的特征，目前还有哪些差距？第三个就是如何去建设现代化工程企业。为什么选现代化这样一个主题呢？两个原因，第一个是行业内一些优秀的企业，他们已经做得很好，下一步基本上就是要全面实现现代化，就像我们国家要全面实现社会现代化。第二个是目前国内相当一部分的大型企业，它们在关注这个主题。企业可能这个方面还有一些不足，那个方面有一些要改进的点，但是我更想从企业整体发展的角度，整体管理的角度，系统性的去考虑企业未来它这个蓝图是什么样子，怎么样去实现它。这个就不单纯说是业务或者说内部的一些管理，是说整个企业要蜕变成一个现代企业。所以基于这两个背景想和大家分享这个主题，过去两年我也在不断地思考这个问题。
▌1. 现代企业的概念
首先我们看一下现代企业，其实我们对现代化和企业现代化深入去了解，会发现它其实是一个笼统的概念。我们大家都在提这个事情，但其实它很难有一个严格的定义，也很难有一个统一的评价框架。
我们追溯一下现代化在国内的发展历程。在国内，现代化理念它首先出现在社会、国家、产业领域，譬如说在改革开放没多久的时候，就提倡面向现代化。企业现代化首先是在上世纪90年代提出来，当时提的是“企业管理现代化”和“国有企业现代化改革”这些。所以现在很多企业在提到现代化的时候，往往倾向于说的是管理的现代化，其实企业现代化有更广的概念。
我们看一下国企改革里面经常会提现代企业制度，这个最早的表述是“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”，是在1993年党的十四届三中全会《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》中提出来的。这个提法在后面基本上是一直延续下来的，也说明当时对这个问题的看法是比较深刻的，对这些内容的界定是比较准确的。
我们这一轮国企改革其实是比较长期的，也比较系统，当前还在持续推进。我们预计未来5~10年，国企改革应该说都是在持续的过程中。国企改革有一个系统性的政策体系文件，也就是我们说的“1+n”体系文件。“1”就是2015年《关于深化国有企业制企业改革的指导意见》，在这个意见里面也是明确提出现代企业制度，它的内容和前面说的“产权清晰，责权明确、政企分开、管理科学的现在企业制度”一致，这个是我们国企改革里面过去30年的一个要求。
另外对现代化的研究，应该说讨论比较多，但是进行全面系统的讨论是比较少的，更没有说提出来现代化的理论，或者是从某一个管理理论里面推导出来，然后衍生出来现代化主题。那么现在也找不到一个统一的评价框架，只能说它是活跃在大家的话题里面。所以总的来说现代企业是一个比较模糊和笼统的概念，但这并是不说我们不可以谈论它。随着时代的变化，现代化的内涵和外延可能也都在演变。比如说20年前比较现代的管理理念，管理的措施手段，可能在当前它不再是先进的，不再是现代的，它可能代表的是过去。所以说现代企业也是动态的。
谈论现代企业可能4个方面是避不开的，这4个方面某种程度上也可以作为1个基本的框架，我们在谈论现代企业的时候，可以从这4个方面去着手。
图1 现代企业框架体系
第一个是产品和技术。现代企业它的产品一定是品质比较好的，不一定说它是顶端的，因为有一些它是面向大众的，面向最庞大的市场，它可能追求的是性价比，但本身它的品质是可以的，它背后的技术在它细分市场也是可以的，所以产品和技术应该说是一个衡量的方面。
第二个是管理和创新。对企业内部来说，我们关注企业的现代化，可能更多会关注企业的内部管理，那么管理和创新一定是管理现代化的一个重心。20年前的现代化和现在的现代化，具体的内容可能就不一样了，这个就一定会涉及到一些创新、与时俱进的东西。
第三个是文化和理念。这个也会随着时代的变化而变化。我们谈论现代企业，文化和理念也是避免不了的。
第四个是行业和生态。如果说一个企业它是现代化的，那么往往我们会说这个企业所在的细分领域，它所在的市场它是居于前列的，更典型的可能它就是行业的一个龙头。如果说这个企业本身它是现代化，这个行业应该说也是比较健康、相对成熟的。反过来说，我们谈论一个企业，它背后的行业以及行业内的生态或者企业之间的生态，也是一个重点的方面。如果说它的这个行业的生态不是很好，你说它这个企业做得非常现代化，可能也是很难的。
▌2. 现代企业特征
那么我们从以上说的4个方面来看现代企业的特征。
从产品和技术的角度。首先它应该是面向市场和面向客户的一个产品和服务体系。现代企业应该是具有竞争力的，它的竞争力可能来自于它的高品质，比如说苹果手机，华为的高端手机；也可能来自于它的性价比，比如国内一些追求性价比的手机品牌；也有可能是它的独特性，就是要么它是做的最好，是一个隐形冠军，也可能是丰富性，在这个领域内它能够提供方方面面的服务。那么在这些特征里面，它可能具有一个或者多个。同时现代企业它是处在相对比较稳定的发展阶段，那么产品和业务体系相对比较稳定，技术体系比较健全。比如我们这个行业内的建筑工业化，你现在很难去讲哪个企业它是个现代的，因为国内建筑工业化还没有达到完全成熟的状态，它的技术体系也并不是完全健全。
从管理和创新的角度。整体上现代企业应该有它的适应性，不能说市场有点变化它就适应不了，它能够自我迭代。从内部来看，公司治理应该是相对合理的、比较成熟的，比如股权结构、监事会经理层等。还有组织管理机制，信息手段相对比较成熟，标准化程度比较高。最后一个是具备学习型组织的特征，基本能够做到持续的创新，在产品方面、技术方面、管理方面、模式方面做一些持续性的创新，它不见得是变革性的，是持续的改进，持续的适应。
从文化和理念的角度。首先企业的定位是清晰合理的。我们说现代企业，既然“现代”，它一定是各方面比较成熟，从产品到业务到资源到内部管理各方面，比较系统的，这些系统的东西最后我们往往需要一个总的描述，这个描述往往是定性的、偏文化性质的。所以成熟的企业，往往有一个统领的文化内核、理念或总纲，它也应该有清晰的、合理的文化体系。对内，企业和员工之间的文化应该说是理性的、良性互动的；对外与社会、股东、客户、合作方等各相关方之间的文化理念，也是清晰合理，与各相关方之间可以相互促进、合作与发展。
最后是行业和生态的角度。现代企业我们看到它往往诞生在相对成熟的行业，企业之间达到一个均衡状态，不管是寡头垄断，还是说这个行业集中度达到一定成熟度，比如可能前4名占有80%的市场份额，这是比较成熟的一个行业的常态。那么企业之间会达到一个均衡，虽然说是只有4家企业，但各自有擅长的领域，有良好的一个生态，不会说在这个行业内彼此之间还恶性竞争。
第二个部分我们看一看现代工程企业在现代化建设方面的现状，应该具备什么特征，以及它目前存在哪些差距？
▌1. 现代化工程企业及其特征
有明确的竞争策略，比如说是低成本的策略，还是依靠你的综合实力，还是说在专业市场里面有专业化的特长，还是围绕我长期服务的客户，把这些客户给服务好，提供给这类目标客户，不见得是最低成本，也不见得是综合实力最强的，但是和客户之间形成一个良好的互动，我和他之间是个最佳匹配，给客户提供的是可靠可信任的服务，追求一种综合性的东西。
（2）管理和创新
第二个就是管理和创新，应该说现代企业它的市场适应性比较强，建立一个由市场和客户引领的经营管理体系，能够及时的去调整，不能说市场变化你内部跟不上，你的服务跟不上，你的管理也跟不上，各方面就不行了。
公司的治理合理、相对成熟。我想公司治理对国内的一些企业可能还是个课题，现在国企改革在公司治理方面也是个重点。
内部管理方面应该是相对比较成熟的，其实在我们工程行业内，即使是大型企业，它的内部管理也很难说就一定是成熟的状态。比如我们看到行业内一些非常优秀的企业，它具体做项目的时候，不见得能够体现集团在这个行业领域内的实力，它在这个项目上的管理水平可能某种程度上就取决于签这个项目的法人公司，这个集团有可能有更强的实力，但是很难去体现出来，它体现的是下面一个子公司的实力。对大型企业来说要具备集团化的能力，我们可以理解为能够自由组合内部资源能力的能力，也能够有效的去整合行业的资源和能力。现在很多大型企业都提出平台化的规划，这个平台一定是要能够有效的去整合内外部的资源 。
还有一个就是组织承载能力比较强，能够基本达到国际公司的水平。说到组织承载能力，我们这边可以做两个对比，第一个对同样的一个人数，比如说都是1万人的工程企业和国际优秀的同类工程企业相比，我们发现国外的企业它能够做的业务，不管是业务链条还是行业领域，它是更广的，它的组织承载能力更强。
我了解在国内，它不管是2000人、5000人、1万人甚至更多的人数，很少有一个企业它能既能做好工业项目，也同时能做好民建、基础设施这种项目。但是国际上是有这类公司的，它能同时做好能源、公路，也可以做房建。这个组织承载能力是针对它的成熟业务，并不是说它能偶尔做一两个项目，而是说做能成一个业务，而且业务能力是达到比较高的水平，这是一个对比。
第二个对比就是说我们在同样的业务的情况下，内部人员的这种需求，我们国内的工程企业普遍会感觉到人才的压力比较大。一方面体现在人力资源市场上的竞争力会偏低，另外一方面我们内部对人才的要求在提升。比如说我们业务在转型，我们管理在提升，我们希望做更系统化更精准化的管理，我们需要更好的管理人才，我们需要做国际业务，需要转型做总承包的业务，做投资建设运营一体化的业务，这个时候我们人才是不够的。
这里面其实是有一个矛盾的，企业对人才的要求在提升，但是我们在社会上招的人，尤其是应届毕业生里面可能整体是下降的趋势，这个压力其实很大。同类去对比，不管是国际工程公司还是国际的建筑企业，它们在本国内招的人的素质，整体上其实并不比国内优秀的工程企业在国内人力资源市场招的人的素质高，它甚至是更低的。因为国内如果说大家越来越不愿意在工程现场上，不愿意再加班加点画图，那么国外的这些发达国家早些时候就是这样，现在更是这样，我们这个阶段是它们经历过的。另外一方面，国际工程公司，它在用人上并不说我一定要求985、211，它既有985 、211的硕士，也有一般的本科，甚至还会招一些专科生，它内部对用人上的层次更丰富。我们与国际工程公司相比，咱们有更好的人才，但是我们的业务水平、管理的水平，我们不说技术，我们的工程技术是全球领先的，我们的业务能力其实并不比他们强，现在还有差距。
过去两年我仔细地对国内的企业做过盘点，包括对工业类，土木类的，建筑类的，对创新应该说是越来越重视，但是我们国内的工程企业在创新这个方面做的特别好的应该说不太多，能够让大家都知道，普遍做得好，创新有效而且可持续，这个就更少，应该说凤毛麟角。这个方面来看我们对创新支持是不够的，能不能实现可持续的创新，这是一个挑战。
（3）文化和理念
在文化和理念方面，整体上愿景使命核心理念这些内容应该说清晰合理，能够统领企业的发展，并且与行业之间形成一个良好的互动，当前我感觉行业之间良好互动是不太理想的。在内容上，企业文化能够很好地处理企业与员工、社会各方的关系，这个方面也是我们工程现代企业的一个特征。
（4）行业和生态
还有一个就是行业和生态。行业要有合理的、有序的竞争，行业和企业之间有一个良性的互动，能够促进持续健康的发展。既有行业的持续健康的发展，也有企业的健康发展。那么在工程企业之间，工程企业和我们的供应商，合作方之间也形成一个良好的生态。最近几年大家在逐渐关注生态这个事，但是行业生态只能说还在构建的过程中。
▌2. 存在的差距
那么要看一下差距，其实前面我们也多少都提到了一些。
在产品和技术方面，从行业的角度，我们的产品是丰富的，技术应该说也是领先的，比如我们建的跨海大桥、超大隧道、超高层等。从企业的角度来看，我们企业业务布局往往是比较多的。不同于国际工程企业更强的组织承载能力，国内工程企业所开展的业务大多数是不成熟的，甚至主业都还不够成熟。我们30亿的企业，也可能300亿的企业，上千亿的企业，业务可能是方方面面，全国化拓展，再往海外拓展，这个行业内能做的就全部去抢，再全产业链来发展，整体来说是偏多的，尤其是相比我们的能力来说，聚焦是不够的。未来一旦成熟之后，我们的市场应该说会更聚焦，市场、客户聚焦之后，我们的竞争策略应该是比较清晰的。
目前来看我们的竞争策略不是很明确。比如说我们省级建工这类企业，在市场定位上是不是追求最高端的客户，或者最高端客户对我们来说是一个重点的业务，还是为了干业绩的。假如说我们的市场项目分5层，那么定位成最高一层还是第二层还是哪一层？如果我们定位清晰了，我们内部的资源配置它会更高效，内部的管理也会更完善。如果定位是最高的这一层，我们对工程的品质就会有追求，我们内部的资源，比如人才，分包分供方等，和我们定位成第三层第四层的主业，它的要求就会不一样，管理体系也会不一样。所以我们目前在竞争策略往往不太明确的情况下，就会影响到我们内部的管理和效率。
在管理和创新方面，战略引领都在提，但战略引领做到七八十分的企业，在我们观察下来比例并不大。那么战略引领它到底是三五年的一个引领，还是说可以长期可持续的引领？如果是长期可持续的一个引领，它背后一定要求一些保障，不管是管理方面、文化方面，但我们的战略引领和保障体系是不足的。
另外对国企和家族性民企来说，治理结构还不够成熟，比如说董事会和经理层之间，这种关系到底该怎么样？国企应该怎么样？民营企业该怎么样？这一块应该说还不够成熟，部分企业甚至可以影响到企业的长治久安；大型企业的集而不团，这个现象还比较明显，在内外部资源整合上面临一定的困难；小型企业的管理技术往往不够扎实；还有组织承载能力，我们前面也说过了，明显低于国际优秀公司；管理信息化当前还在路上；管理实践是比较丰富的，但是系统性和针对性不太强。我们行业内很多的管理实践，包括我们的业务模式其实已经非常丰富了，但是放在一个企业内部，它的体系整体上是不能自洽的、匹配的，管理和资源和业务之间是不匹配的，针对性不强。我们认为绝大部分工程企业的管理体系需要重塑，围绕业务，管理上需要更精准，不见得说每一块都有问题，但是放在一起来看，它需要一个系统性的，过去两年我们在和企业互动交流的时候，发现这个问题是越来越明显的；在创新方面，散点式的创新比较多，不系统不持续。
在文化和理念方面，在过去管理学的发展中及管理实践中，企业文化是最后孵化出来的，那么往往也说明企业只有发展到比较成熟的状态，企业文化才会更明显。所以在这个方面我们看到国内的企业可能问题更多一点，企业文化偏重内部，文化理念也比较雷同，和自身的历史、自身的特点是不是非常合适，所以也很难去统领企业的发展和管理。还有和相关方的理念，比如说和我们的合作方、分包方之间有没有形成真正的合作关系？在这个行业越来越成熟的情况下，过去这种甲乙方色彩很明显的情况会弱化，未来的合作色彩会加强，我们在服务于我们的项目的时候，和我们的供应商之间也需要持有这种合作的心态。
行业和生态，过度竞争、恶性竞争，行业内过去几年这个现象还是比较明显的。在这种情况下，企业的利润越来越薄，你让它投入时间和精力去提高它的技术，提高它的品质，去贡献精品工程，其实内部就不太自洽。比如像地产行业，当一些大城市在限价的时候，我们看到它交付的房子，品质可能是停滞的，甚至是下降的。只有在自由竞争的时候，地产企业才有更多的动力去通过更好的产品来获得更好的市场定价。
我们往内看我们的问题的话，可以看到一些更具体的不足。
在产品和技术方面，第一个就是融合问题，不管是业务之间和专业之间的融合，比如设计和施工的这种融合、还是资金和技术（工程）、投资和工程建设之间、投资建设运营之间的融合。如果说我们是这个行业内最熟悉工程的，也是掌握技术最多的，理论上做投资建设运营是可以做到投资效益最佳的状态，但当前我们这一块融合还不够。还有国际业务的能力，以及我们国际业务的全球供应链，这个是明显的欠缺。数字技术、绿色低碳技术的应用应该说还在过程中，数字智能的产品和业务，这些方面我们看到的更多是不足。
在管理创新方面，面向市场的自适应体系，这一块对绝大多数企业来说都是一个重要的课题，组织能够去适应调整和自我迭代。内外部合作和协同的能力，我们看到专业的融合，设计和施工的融合，资金和技术，投资建设运营之间的融合，很多时候它之所以不能融合，主要两个原因。第一个专业上可能还不到位，比如说我们投资方面，专业上我们是不够的，在运营方面我们也没有达到成熟的状态。在设计优化这个方面，不管是设计企业和施工企业，还有提升的空间，这是专业上的；另外专业到位之后，还会涉及到专业之间的合作，或者业务之间的协同，它目前也是不够的。比如在我们房屋建筑大型企业里面，内部可能有做土建的，有做机电安装的，这两个公司之间各种矛盾。如果说一个集团承接了一个大项目，那么下面多家子企业去做，不管集团成立指挥部，还是成立其他什么样的组织，最后它内部协同效果并不理想。还有更基础的东西，比如说你合作，背后你的管理支不支撑，最简单的一个你的账能不能算清楚？如果能把账算清楚，其实合作的很多问题都能够迎刃而解，但往往这个方面是存在一些欠缺的。
我们设计和施工在融合的时候，它就有一个难点，当你设计方案有不同的技术路线的时候，对应的成本之间（满足质量的前提下）到底是什么样？可能我们基础就不具备，我们没有足够的数据，没有足够的经验，不同的技术路线之间到底成本的差异多大，谁高谁低说不太清，这个背后就是一个管理的基础。我们在管理基础方面，数据库、案例库、知识库、风险库，包括一些图集的标准，一些定额等还需要长期的积累。管理基础不解决，我们的合作和协同就会面临基础不扎实，合作就不扎实。所以未来我们在解决一些看起来是管理上的问题，看起来是一些协同问题，它背后往往会回到一些基础的问题上。
还有文化和理念，目前工程企业把文化体系梳理得非常好，和自身和行业能够非常匹配，能够良性互动，其实还不多的。合作的理念应该说还有很大的一个提升改进的空间。合作的理念，合作的文化好了之后，我们这个行业的生态才能更好，这个合作其实也不限于我们企业之间，还包括我们企业和供应商和我们甲方之间。比如说在国内我们看到一些工业工程里面，甲方、承包方和分包方之间，其实已经形成一个比较好的合作态度，大家同心协力把这个工作做好，当然我们在机制上、合同上可能要采取一些匹配的措施，合作的理念在部分企业、部分领域已经有好的实践，那么未来需要在全行业内去推进推广。
另外一个就是面向未来这一块 。面向未来的时候，我们会发现一个现象，我们企业和行业发展这么多年了，过去能走的路基本上都已经走过了，业务模式、管理方式该尝试的都尝试差不多了。那么这些没解决的问题怎么去解决？可能就不能靠过去的这些经验，可能就要去创新。
第三部分我们重点谈一下如何去建设现代工程企业。我想将战略引领、内部管理、创新和改革这些方面汇总之后，用一条龙这样的一个思路，就是龙头龙身龙尾来阐述。龙头是引领作用的，对我们的发展、业务、市场它是个引领的作用。第二个龙身，我们内部的管理对我们的业务、企业的发展是有扎实的一个支撑，所以龙身它起支撑作用的。那么龙尾是在龙整体往前走的时候，面临一些需要调整、改革、创新、突破的时候，龙尾提供动力。龙头就是战略引领，龙身偏重内部管理，龙尾就是改革和创新。
▌1. 关键任务
（1）关键任务1：龙头-战略引领
我们看龙头-战略引领方面，战略引领我们可以分短中长期来看。长期要定方向，比如说10年甚至更长时间，我们全产业链的业务布局，这个布局不是说今年布局了，三年后就完成了，也可能5年后还完不成，可能需要10年、15年的时间。数字化的转型也不是三五年能完成的，它需要10年甚至更长时间。那么要关注的是什么？从宏观就要关注“一带一路”、“3060”、数字中国、世界一流企业这些，从内部来看就要关注自身的市场地位，如果说我这个企业是市场的龙头，我就可以追求全产业链布局数字化转型，这可能是必选项。但如果说我只是一个10亿规模的企业，就不需要去追求全产业链，我们是另外一套策略，我们的市场地位可能对我们长期方向是一个重要的参考。
表1 战略引领分析框架
那么在中期（3-5年）要定重点发展哪些业务。比如说总承包业务，新能源、水利水电、国际业务、建筑工业化。或者说在重点市场我要进行布局，要观察的是行业的环境以及我们主业的优势。还有一个短期的可能一两年，我们业务定下来了，正好过去两年和未来一两年我们这个市场可能都在快速变化，客户的需求、要求也会快速的变化，比如说对投资的要求，对我们总体服务的要求，它可能是一个阶段性质的，但是这些对我们短期的经营是直接的影响。所以短期的经营我们要定策略，定策略要关注什么？从环境来看，关注具体需求的环境，投资的需求，细分领域，细分行业这些阶段的需求，具体客户的需求；从内部来看，领导的思路就很关键，从内再往细看，就是客户的资源，资金和融资的实力，经营的团队等。一个战略引领所需不仅是战略规划，是一个完整既着眼长期的，也有中期的，也有短期的经营。
我们过去在短期经营这一块没有充分的重视，我们在市场拓展的时候，会重视一个个的项目，但是短期策略及时性的调整以及调整之后，对我们内部管理的要求，人员的要求，激励的要求，这种短期性的东西，可能也需要系统性的去考虑。所以建立一个从外到内的战略引领的体系是必要的。我想这也是未来我们大部分工程企业都需要去重点考虑的，所需要的战略运营，不仅仅是一个战略规划，它需要建立一个管理体系。这个体系它是面向市场的，是连接外部的市场客户到企业自身这样一个动态调整的过程，这个动态调整并不是说一个大幅度的今天往东走，明天往西走，而是我们在短期的需求上，要进行一个微调。比如这段时间投资的需求比较明显，对我们综合服务的实力，或者说我们的品质，这方面要求比较高，这个时候我们内部的资源无非是突出哪一块，展示哪一块，是这些东西我们要及时的去调整。这样的一个调整的过程，短期的、中期的、长期的这样的一个体系，应该说是我们战略引领龙头要解决的一个问题。
（2）关键任务2：龙身-内部管理
第二个就是龙身，内部管理要扎实，要有支撑，最后呈现出来可能是我们的管理水平。首先是我们管理的策略和思路，比如说我们聚焦不同的市场，面对不同的客户，我们的策略是不一样的，策略不同，我们具体的思路也不同，我们管理体系、管理基础、人员的要求，包括我们亚文化都会不一样。所以下面需要的支撑，有我们整体的策略和思路。更基础的支撑就是管理体系、管理基础，员工能力和内部文化。
图2 内部管理分析框架
这个方面我说一个常见的现象，很多企业明显的感觉到领导想得很清楚，但这个事就落不下去，比如说拿到一个工程，按说凭自己企业的能力是能把它干好的，能挣到5个点的，最后发现没干那么好，点数也没挣到，就感觉有力气没有全部使上。它其实往往是内部的管理，内部的分工和协作不是很理想，它既有能力的问题，也有管理的问题，所以说是我们未来必须把内部管理做扎实。我们也可以展望一下，比如说5年10年后对我们主力的工程企业来说，内部管理的问题可能大体上都差不多了，做到七七八八了，这个时候领导就不会过多的去关注这些管理问题。领导要关注的可能是前面的战略引领的，长期的、中期的、短期的经营策略，管理问题应该是中层干部去考虑的，去执行的，如果说现在我们企业的领导还不时的，或者说在持续的关注员工的激励、三项制度改革、体系不完善、效率不高这些内部管理问题，很可能说我们目前的管理基本功还不够。
（3） 关键任务3：龙尾-创新与改革
最后我们看一下龙尾：创新与改革。我虽然把创新和改革分成两类，但其实也不是截然区分的，比如说很多管理问题的解决也需要去创新。
从创新的角度来看，首先我们看整个行业的竞争和合作。现在行业内一些企业提出竞合的关系，我们是同行，我们之间不是完完全全100%的竞争关系，一个成熟的、健康的行业态势，企业之间应该是竞合的关系。所以未来在我们的理念上，在我们实际措施上应该有这样一个创新。
在战略体系上，要构建一个由市场引导的从“市场-战略-资源-管理”的完整体系。它并不是说一个流程一个组织去管它就完成了，它背后需要大家理念上的转变，理念上的共识。我们在整个的管理体系上，采取的思路和措施是什么，也要形成大家的共识。这样的话我们在分工基础上才能更好的协作，才能够把我们的战略引领更好的执行好。
业务的发展，比如总承包、投建运营一体化、国际业务这些也需要大量的创新。建筑工业化就是个典型。但建筑工业化是整个行业生态的问题，包括从政策到市场的接受度，从甲方的认可上，以及我们内部的管理各方面。
我想公司治理是国企改革的一个重心。这个方面虽然国内外有一些尝试，有一些成功的实践，但是要形成一个非常成熟的模式，可能还是需要不少的创新。还有平台型企业的构建，我过去一年也和不同的企业在交流，大型企业，它需要构建这种平台型的企业生态，比如说它是投资建设运营一体化，本身就几百人，但是每年干几百亿上千亿的这种项目，这种情况下，就需要构建平台型或者生态。“平台、生态”它并不是个高大上的词汇，就是一个合作机制，合作的平台，在这个平台上大家把事情一起做好，它可以体现在一个具体的项目上，也可以体现在多个企业之间，可大可小。
在平台和生态这个方面，我想稍微谈一下我个人的理解。我认为一个平台型企业的构建，它往往需要这么几个方面。第一个就是作为一个平台型企业，自身要能够面向市场，整合资源，然后再承担一定的风险。也就是说你在面向市场的时候，你是市场机会的转化者、发现者也是一个风险承担者。
第二个你在满足市场的时候，一定需要内外部的各种资源，既然是平台型，该有的资源你要储备好，资源储备好了，你内部合作的机制也要准备好。
第三方面就是机制，你如果把这些东西组织好整理好后，你后面一定要有专业能力去支撑的。如果说你没有专业能力，你去整合这些资源的时候，你发现你不能充分的利用，很可能是外行管内行，管不好的。平台型企业说起来高大上，但其实即使是小企业也可以构建这个平台，因为你在服务客户的时候，有些能力是超出了自身，你可能是只是熟悉，但是真正去做履约的时候可能就需要分包出去。你本身在面临着一个项目的时候，其实已经采取了生态型、平台型这种思维。这样就是说大企业需要构建，可能部分小企业也需要，小企业也需要融入到大企业的平台里面去。所以平台型企业的构建这个方面，未来需要改革和创新。
再往后这个平台型企业能够运转，我们说要有好的合作机制，其实它背后也会要求到什么？不但要求你的专业能力，还会要求你的基础，这个账能不能算清楚，这是一个很基础的东西。你在具体履约的时候，你背后的案例库、数据库这些支撑，这是很关键的。所以平台型企业的思路我个人理解基本上是比较清晰的，但是其构建需要时间，它的基础更需要时间，这是更大的一个挑战。
还有数字化的管理，目前数字化既可以是业务，也可以是给我们产品、服务赋能。比如目前我们在提供的服务，交付的有可能是一套管理体系，也有可能是一个数字化管理平台。
在创新和改革的主题之下，我们再谈论两个话题，第一个管理理论。我们看到目前在我们行业内主流应用的这些管理理论，它往往诞生在工业时代，也有部分理论是知识时代，知识型企业、知识型行业用的，但是还没有集大成者类型的理论。目前大家公认的集大成的这种管理理论，它更多是诞生在工业时代，对知识经济时代的企业还适不适用？当前又进入了数字时代，它适不适用？所以管理理论在当前科技、数字这种时代背景之下，本身可能也需要更多的创新。
另外一个我们的文化，对我们的管理，对我们的实践应该说也是有影响的。比如说我们是集体主义文化，国外是个人主义文化。国外也关注这个集体，但它是个人之上的团队合作， 我们文化的特点就是关注集体，整体和和谐，人与自然的和谐，人与社会的和谐，人和企业的之间的和谐，这是我们文化的特点，它对我们做企业是有利的因素。我们国内的文化里面哪一块是弱项呢，是严密的逻辑，精准的分析，比如说标准化，不是国内主流文化所孕育的，它是西方的管理思维里面生长出来的东西。所以我们看到在国外干工程的时候，虽然我们的业务能力不像国外公司那么健全（不是工程技术） ，比如说我们做EPC，但我们工程建设速度可能更快，品质可能更好一点，它和我们这种很强的集体文化，很强的整体意识是有关系的。所以文化对我们的管理思路、管理思想、管理实践应该说都会有影响，这个行业内也需要做总结。
▌2. 建设思路、路径和要求
那么接下来我想谈一下现代工程企业的建设思路，一些路径、一些要求。
（1）工程企业现代化建设思路
第一个战略引领这一块，我个人认为要坚持一个理念就是市场化。市场化并不是说我们机制市场化，而是建立从外而内的这种理念，我们内部要根据市场的变化进行调整，要去聚焦市场，由市场来引领我们内部。
第二个在管理上需要工具，如果说在企业管理现代化方面，它有一个最好的抓手或者最好的一个工具，毫无疑问就是标准化。做好标准化之后，我们管理有管理标准化，技术有技术的标准化，那么我们前面说的管理的基础，如数据库，案例库、定额这些，某种程度你也可以理解为也是一种标准。所以标准化做好之后，理论上我们内部的管理是会做得非常好的。当然标准化它有更广泛的，理念的标准化、文化的标准化、业务的标准化、组织的、管理的，技术的，包括管理基础。现在虽然大家都说信息化和数字化，但其实它是在标准化基础上去做的，我们说信息化就是把线下的标准上线，虽然它有更多的功能，但核心的、基础的还是我们的管理标准本身。
在创新发展的龙尾方面，我想需要理清一个思路，就是创新的微环境。什么叫微环境？就是说在做创新的这些人，对他们的管理，给他提供了一些激励机制，提供了一些资源，从这个角度上，我们不要和主业人员及对主业人员的管理混为一谈。比如说我们做工程的人，不管你是做设计、做总承包、做施工，我们用常规的机制去管理他。但是对做创新的，我不能用做工程的这些管理的理念，管理的方法，激励的措施去面对这些人。我们做工程的输出的是一个个工程产品，我们做创新的有它的不确定性，它输出的是它的创新性结果。这些成果它的要求是不一样的，所以要给创新提供一个微环境。这个微环境它涵盖了哪些？科技创新的规划，管理创新的计划，业务模式创新的计划。我们要把我们要做什么样的创新要定下来，这是规划。围绕这个规划，我们配资源、人才、合作方、资金，甚至我们要借助资本市场的力量。管理方面，它的流程、制度、组织是不一样的。还有文化，首先你要允许失败，创新在某种程度上就是一个试错的过程。可能做创新的人不多，但是要围绕这些人要有一个微环境，和我们干工程的要明显的不一样。理清这样的一个思路，我们才能可持续做创新，能够持续的产生我们的效益。
（2）现代化建设要求
任务不同，要求也不同，从战略角度，它是面向未来的，需要行业洞察，需要企业引领性的发展。那么它的任务应该落在领导层身上，它发挥的是引领和领导的作用。从管理的角度，它是着眼把当下做好，关注的是企业的运营，主力是中层干部，以执行为主。创新这个着眼调整，突破、改革、创新这些，他要求的是专业/专项的人才。一个人擅长按部就班的做工程，他很可能就不擅长做创新。非常擅长做创新的人，你让他按部就班去做工程，他可能各种别扭。所以他所要求的人也是不一样的。如果实施管理的改革需要一个专项人，以突破为主，任务不同，它的要求也不一样。
（3）现代化建设路径
其实很难说出来一个非常清晰的路径，但是两个基本的原则是比较清楚的。第一个要遵循规律，任务不同，要求不同，它的逻辑不同，规律也不同，所以龙头、龙尾、龙身各条线，战略、管理和创新，要各自按各自的逻辑去推进。第二个是要求相互之间的匹配性，因为它是相互关联、相互影响、相互支撑的，所以要匹配协调。
▌3. 改革与创新的要求
最后我想再谈一下改革和创新。虽然在我们工程行业内看起来不需要太多创新，但是对行业的龙头大企业来说，需要去为行业的进步、技术的进步、产品的进步去承担责任，你的创新一定是需要的。内部为了满足这些，你的业务、你的管理也需要去创新。我们过去能走的路都已经走了，能尝试的都尝试了，需要解决的问题并没有全部解决。那些还没解决的问题就需要去创新了。还有一个就是工程技术本身的创新，我们梳理下来之后，最典型的就是我们工业工程的技术。它的创新是持续的，比如说我们这个是生产布料的生产线，这个布料要不断的更新的，100年前的布料和50年前的和当前的是不一样的，10年后一定会有新的更好的布料。这个布料变了，它生产线是不是也要变？生产线变是不是就意味着我们工程本身的生产线工艺也要变，所以它需要持续的创新。
创新也不见得一定要自主创新。比如在工业工程里面，原创性的技术往往不是工业工程企业自己做的。原创性的技术往往是高校、研究所，甚至是甲方做的。工程企业需要把原创性技术融入到工程里面去做量。还有一些集成创新，比如数字化的、低碳环保的这些，我们需要把这些集成过来。真正需要做的突破性创新0-1的其实并不多，我们需要做的创新往往是1到n，要做改进型创新。
还有创新认识的调整。创新并不是说一定是非常高大上，一定是非常难的，一定是和我们传统的行业不太匹配的，不是这么回事。持续创新的三个关键，一个是方向，方向对了，后面无非是做的好坏而已。第二个是创新的机制，我们要实现从组织到流程到配套的激励措施的完整的一套机制，而且这个机制不是说只激励创新，还要激励研究技术的转化，成果的应用推广，新业务的孵化，新产品的孵化。最后一个是人才，我们所需的创新人才和我们干工程的人才，往往能力素质模型都不一样，差异挺大。
最后我们再稍微谈一下改革。其实过去几年我一直在关注这个事，我个人的总结是三个方面去做好，你才能把改革做好。
第一个就是方向和方案，你改革的方向要正确，改革的方案要合理。你如果拿出一个错误的方案那就不行。比如说我们的规划，规划本身要合理，方向要正确，目标要清晰，措施要得当。第二个方案本身没问题的，就会涉及到决心和共识，决心是领导要有决心，共识是全员最好，至少中高层干部要有共识。中高层干部如果没有共识的话，这个方案实施起来难度就很大，可能大概率要失败。
最后这个共识和决心解决了，后面在落地的时候还有组织和能力的要求。组织上解决面临改革阻力的时候，领导层能够控场。对于责任部门，你要做一个组织者，要能够推下去，更关键的背后要有专业能力做支撑。最后就需要全员的理解，这个理解对中层干部来说就更关键了。中层干部不但要有共识，对这个方案本身要理解，比如说规划落地的时候涉及到方方面面，那么各条线的干部能不能理解，二级单位的领导能不能理解，理解之后他才能转化他的行动。我们做人力资源改革的时候，最难是绩效考核，如果不理解的话，你让他去落地难度很大。改革的这几个方面，也是我过去两三年在服务的过程中持续关注的这三个方面，不能说单纯是只关注方案这一个方面。
这个就是我围绕现代企业建设这样一个课题做的初步分享，以后如果有机会还希望能够和行业的同仁做进一步的交流。今天我的分享就到这里，谢谢各位！
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