高薪是否能激励员工？

在各行各业，获得高薪永远是劳动者的终极梦想，建筑业亦不例外。在建筑行业，人员薪酬是留住人才至关重要的因素。首先，建筑业作为一个劳动强度较高的行业，承接的项目一般有工期长、投资大、风险高、环境恶劣等特点，若关键人才获取的报酬与预期值不成正比，就难免会打击其工作积极性，一定程度上影响其自身价值和潜能的发挥。同时，由于建筑施工企业产品的特点，部分关键技术人才不得不跟着施工项目流动而流动，造成了长期与家人分居以及精神生活不足的痛苦，如果不给予足够的激励加以补偿，最终将导致关键人才流失。最后，金融、互联网等热门行业开出高薪争夺人才，建筑企业在薪酬福利方面需要增加一定的竞争力才能留住人才。

薪资事关企业的成本，有更高的投入产出比才能让企业获得更多的收益。但是，建筑企业以高薪为饵，能激励员工更多的产出或者更长时间的工作吗？获得高薪后员工还愿意保持高涨的积极性吗？在“高薪能否激励员工”这个问题上，笔者以霍茨伯格的双因素理论为基础，先对高薪的定义做一个区分，讨论薪酬激励的方式，随后讨论高薪失效的可能原因，最后探讨真正行之有效的激励方式。

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双因素理论下的高薪定义区分

薪酬制定的过程中，霍茨伯格的双因素理论把影响员工绩效的因素分为激励因素和保健因素，两个因素的影响效果如下：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。在企业实际操作中，员工基本工资和福利属于保健因素，原则上只升不降，否则容易导致员工不满，影响其工作积极性。霍茨伯格也认为，真正能激励员工的因素包含以下这些：工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感等。所以绩效在薪酬体系中作为能激发员工积极性的因子是必不可少的，同时工作氛围、精神激励等非物质因素也是激励员工的重要方式。综上，高薪应该先做好区分再讨论：高薪是保健因素下的高薪，还是激励因素下得到的高薪？注意，本文的薪酬包括了所有的员工福利。

▌1. 非绩效激励下的相对高薪

根据双因素理论，工资与福利只是保健因素，因此按理高工资并不会调动员工的积极性。

不过，在建筑企业中刚刚进公司的知识性年轻员工是容易受到高薪影响的。刚从大学毕业的知识性员工面对择业和事业起步，在缺乏阅历和资源的情况下会将更多的关注点放在薪酬上，从物质上给予强化能够有效在招聘中获得人才的青睐。新员工熟悉岗位后，采用比同行对手更有竞争力的薪酬结构，如相同的岗位高出同行市场平均值10%，能够更有效留住人才。

▌2. 绩效激励下的高薪

绩效激励下获得高薪在大多数企业收获了正面的员工产出成果反馈，在华为、字节跳动等大型的技术性或者互联网等公司收到的产出效益更佳。绩效激励在项目一线的建筑工人身上效果较为明显。对于项目一线的建筑行业来说，薪酬是吸引建筑施工等艰苦行业从业人员的一项重要因素，尤其是项目部一线员工。有经验的施工人员会选择去总体薪资水平较高的劳务班组，更高的薪酬也让许多体力劳动者从事较高危的施工活动和强度更大的劳动，此时薪酬激励相对明显。但是，在建筑企业内部绩效激励有时并不是特别明显，建筑国企中高层大多实行年薪制，对员工总体薪酬现状已经较为满意，且绩效考核方式不会过于严苛，甚至绩效主要取决于部门整体表现，使得高薪失去激励个人的动力源。

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高薪激励在建筑企业失灵的可能情况

以下主要考虑三种得到高收益却未必真正激励到位的情况，其中高绩效占比和强绩效刺激是属于绩效激励下的激励失效，而高福利则是非绩效激励下的激励失效。

▌1. 高绩效占比——绩效考核若设计不够到位，高薪激励失效

薪酬不仅是员工维持生计的目的，也是能够调动工作积极性的利器，而薪酬和绩效相结合使得薪酬更具有公平性和客观性。绩效薪酬是对员工行为具有直接导向作用的激励措施，因为该薪酬只能通过对比工作目标和实际产出才能确定金额，具有个体间的差异性。企业如果扩大了绩效薪酬占总工资的比例或者提高绩效完成带来的收益，在一定程度上能够促使员工完成本职工作。但是，真正的激励效果还受到目标设定、考核机制影响，固定收益过高、目标无法实现或者或者考核不公正则达不到激励的预期效果。部分建筑企业的考核流于形式，有的采用述职作为主要的考核手段，根据述职的内容和根据考核内容和考核项目进行打分；有的公司给出打分维度和评分参考，采用自评或者互评打分方式。这些考核方式由于打分具有主观性，且容易受到个人印象的影响，使得结果不能够真实准确反映工作成果，导致激励作用弱化，致使部分员工产生不满和惰性。另外考核标准简单统一化，考核指标不一定能反映真实的工作业绩，比如只考核新签合同额而忽略合同转化率并不能为公司带来更多效益；指标值设定过难过易或者不同等级差别过小，没有考虑各个部门和岗位间不可避免的差异性，如果用统一标准进行考核，就会使得一些弱势部门和岗位容易产生不公平感，进而直接影响薪酬的激励效果。在这个情况下，高薪酬的获得过程就可能是绩效目标值设定过低，也可能因为并不能反映工作成果的考核结果的影响，这样的高薪酬无疑是无法再激励员工进行更多的价值创造的。

▌2. 强绩效刺激——薪酬体系若缺乏长期的激励效力，高薪激励失效

以时间划分，薪酬激励可分为短期激励和长期激励。短期激励是目前我国绝大部分国有建筑企业采用的激励措施，这在一定程度上可以激励员工在短期内保持奋进的姿态以完成工作目标，效果立竿见影，但是长时间只有短期激励只会导致刺激麻木和心态疲惫，最终导致高薪激励失效。国内建筑施工企业内部的薪酬体系很多实行行政级别岗位工资体系也就是档案工资制，论资排辈且弹性小，员工要实现工资的增长，只有通过岗位级别的晋升渠道，而在不少建筑企业又是一个萝卜一个坑，长期无法晋升获得高薪也会使得高薪激励失效。

▌3. 高福利待遇——福利若缺乏弹性，高薪激励失效

建筑企业中的福利待遇已经是薪酬体系中不可或缺的一部分，且多数企业的福利内容较为丰富，作为报酬中的稳定且统一的收益，导致福利带来的激励效果微乎其微，只能作为保健因素而存在。建筑企业中工作性质的特殊性决定了工作人员对福利的需求也存在一定程度的不同，员工们也会因实际情况的不同有各异的福利需求，比如项目一线员工更在意工作环境和人身安全保障以及相应的工种补贴，而公司内部管理人员更加在意长期股权激励方案等。随着员工对福利需求的不断变化，达到员工满意的福利无疑会增加企业的成本，且高福利的保障也会减弱员工通过努力获得更高报酬的意愿，因此福利待遇过高对激励会有一定的负效应。若要真正使得福利薪酬起到激励作用同时减少企业投入成本的无限增加，需要企业进一步改进福利制度，让福利更加定制化和个性化，同时也要体现不同的产出匹配不同的福利水准的差异，避免福利的成本无限制增加。

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真正行之有效的激励方式探讨

面对高薪激励失效而降低薪资回报又打击工作热情的情况，如何才能在控制公司人力薪酬成本的同时提升员工工作产出？笔者认为，完善的回报机制是必要的基础。在这里，回报机制不仅仅是指资金方面的回报，还包括精神激励、培训支持和晋升机会等。同时，回报机制要结合不同的岗位特性和人员的回报需求，结合高薪激励失效的原因，合理设计回报的内容和质量。

▌1. 对于企业内部员工

企业内部主要为知识型员工，他们的需求更多的表现为多角度化，主要有四个方面：成长愿望、自主的工作环境、成就渴望和对财富的追求。这就需要企业设计激励制度时充分考虑这些需求，并对处在不同职业阶段的员工设定各有侧重的激励方式。对于年轻员工，成长的愿望强烈，也需要物质刺激，因此可以设定相对较高的起步薪酬来稳定人心，同时设定能够明显拉开差距的绩效薪酬来激励年轻员工提高产出效率；为了提高产出效率，企业还可以给优秀的年轻员工定制更多优质的培训计划，给予更多锻炼机会，帮助优秀的年轻员工更好地成长。处在成熟期的员工已经不再追求高成长性，而是追求成就渴望和财富，因此需要短期激励和长期激励相结合；在短期，可以将考核指标分解到年、季度、月，按完成的时间节点给予及时的奖励；在长期，可以建立股权激励机制和期权奖励机制，稳定老员工的心绪并且用期权、荣誉称号等满足对成就的渴望。对于接近退休的员工，他们倾向于独立工作，取得以管理类工作、咨询性、教导性工作为主工作的成就，追求良好的办公环境，他们需要获得肯定、重视认可和尊重，因此需要给更高的职级、更多参与培训指导的机会。

▌2. 对项目一线员工

项目一线的员工是创效的主力军，因此创效分配向一线倾斜是创效激励的大势所趋。目前项目层面激励主要有效益为导向的薪酬分配机制、项目部超额利润分配、项目模拟法人、单个项目部核心骨干股权激励以及公司关键岗位核心员工风险共担、共享激励。这些措施较充分地鼓励了项目部节约项目成本并且按照正常的进度生产，也鼓励了成员坚守岗位，降低了施工项目的人员流失率，提高了项目生产的稳定性。对于特殊工种以及高素质的员工设立特殊的津贴奖励以及荣誉称号也是保住人才、激励人才的重要途径，有助于他们获得归属感和认同感，以及保持高水平的发挥。

更高的薪酬并不能完全等同于更高的激励以及更多的产出。从薪酬结构上看，只有绩效薪酬可以起到较为明显激励的作用，用较高的基本工资和福利待遇对提高产出的激励作用并不明显，反而容易造成思想上的松懈和企业成本的增加。从激励的效果看，高薪激励还有赖于确定性收入的高低、激励的力度、考核的公平性和目标的合理性，因此各建筑企业如果用高薪去做激励，也是有可能达不到期待的效果的。因此，对于大多数企业而言，期望更高的投入产出比更需要正确做好回报机制，并不局限于薪资待遇，还可以从精神激励等非物质激励入手，多管齐下方能达到更好的激励效果。

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏