导读

过去20年借着地产开发的东风以及国家推进设计院体制改革，民营设计院发展十分迅猛。然而近年来房地产行业形势急转直下，加之新冠疫情冲击，众多民营设计院面临巨大的生存压力。天强持续关注工程勘察设计行业的发展，特别策划“民营设计院深度访谈”栏目，与行业内各方企业领导人进行交流碰撞。

今天我们对话上海锋思城界建筑设计研究院有限公司董事合伙人兼首席建筑师方华先生，在他看来，反传统、突破性的设计在城市更新项目中起到很关键的作用，因此，设计师需要跟消费者充分对接，更加贴近客群，打造更个性化、更接地气的设计。

分享人 / 方华

上海锋思城界建筑设计研究院有限公司

董事合伙人

行业与趋势

目前城市更新面临怎样的挑战？

2016年，由于传统建筑业务竞争激烈，加上公司有城市更新相关的基因与积累，锋思城界将城市更新作为未来发展主线。城市更新项目与传统地产设计不同，传统地产设计讲究快速与标准化；城市更新则是反标准化，由于项目人文历史、现状及法规等情况各不相同，设计完全照搬的空间较少，业主也反对抄袭。在城市更新项目中，往往偶然性才是成功的要点，这种偶然性在传统设计中很难被允许。

城市更新项目在具体项目实施上，从设计阶段就要开始思考既有条件与客群之间的对接。因为社会消费客群的更替，项目的客户中，年轻人占比高达90%，因此往往需要突破性、反传统的设计。从项目执行角度看，90%的设计遵循传统设计思维，另外10%的个性化设计虽然占比不高，但却起到关键作用。

为打造突破性、个性化的设计，设计师需要跟消费者充分对接。不同于国外多数设计师与消费者处于同一社会阶层，两者生活与消费水平相近，国内部分设计师有时会因为专业角度不同而脱离群众，设计不接地气，作品容易失去城市更新的客户群体。这也是如今部分城市更新项目后期往往运营不善的原因之一，项目规划本身存在的问题是客观原因，另一个较为主观的原因则是设计师的生活脱离底层民众太多，想法不贴近客群。

城市更新的成功核心要素是什么？

不同的人做城市更新差异很大，设计在城市更新项目中主导作用同样很大。设计成功的关键不是在于投入力度，而是在于花钱的策略，要告诉甲方应该怎样使用资金。设计是通过一种策略，把钱花到某个重点上。

在项目初期，我们会向甲方提问：总投资额度是多少，希望达到怎样的成效？市场上，很多城市更新的项目都是两个极端，一种是投资与后期经营目标脱离，造成花了钱但对经营主体没有大的帮助甚至带来负作用；另一种是为了节约而节约，造成经营目标完全达不到；而我们做的更新项目则与传统模式不同，是将资本运作与商业运营结合到设计里。

现在中国政府有610万亿元的国有资产需要盘活或提升，目前国有资产的平均年收益只有不到3%，收益提升可以通过资本合作及经营提升来实现，只要有两个点的额外收益就已经非常可观。因此设计不能仅仅就专业来思考，还必须结合资本运作及运营目标。

业务与发展

锋思城界是城市更新领域内知名度较高的企业，2022年发展情况如何？

过去传统地产项目做设计是先有思路，再挑出方案给甲方选择，而传统地产项目近些年内卷严重，往往采用“穷举法”，把抉择往前推，造成设计企业工作量大幅上升。

总体来说，锋思城界今年与去年的业务额相比有30%左右小幅度的下降，但是城市更新业务比例大幅上升。如今城市更新的客户结构多元化，基本上不会受到单一客户的影响。从员工角度来看，很多业务骨干虽然收入相对变低了一些，但是他们的工作稳定，已经跟随我多年，他们在与甲方沟通过程中也比较受尊重。

公司现有业务结构如何？

从收款额看：城市更新占七成以上，传统的商业与住宅占三成。

从合同额看：虽然商业与住宅是大头，但无法创造太多收款额，城市更新项目平均金额虽然小，但周期短、收款速度快。

从客户结构看：1）地产客户方面，甲方普遍要求高周转率，由于国企的治理较为规范，我们优先考虑国企的地产公司，目前和国企主要合作保障性租赁住房项目及产业园区改造；2）基金公司方面，最近半年国内外的基金公司相对开始活跃，在各地以中长线投资运营为目的购买物业，并希望尽快投入使用、产生收益。该业务目前正以碎步快走的节奏发展，项目收款较快、项目总价偏低，客户非常尊重我们的专业性；3）对于其他开发小公司，按照合同提供相应服务，在城市更新项目上普遍保持着良好合作关系。

基金公司与国企的城市更新项目的持续性如何？

城市更新项目的持续性普遍偏低，项目来源和类型偏多且复杂：

项目来源：假如一家客户公司每年有一个项目需求，则已经属于较为稳定的项目来源。目前正在对接的大国企，其存量项目较多，但竞争激烈，项目价格严格按照规定。另一方面，面对私企的议价能力则相对强些。如今客户信息数量是以往传统客户的三倍，我们会进行一定程度的筛选。

项目类型：有商业、公寓等类型。公司的城市更新团队追求小而全、小而精，不仅覆盖面广，而且有专精的改造类型，打造有个性的小精品。

室内设计业务发展如何？

一开始设立室内设计的出发点是配合城市更新，如今室内设计不仅能够独立承接业务，团队规模也达到二十人左右，主要项目类型是品牌公寓、创意办公、小型商业空间，预计以后室内设计将占全公司业绩的50%。

是否有考虑拓展运营业务？

我们并不想做后期，但是甲方希望通过总包的形式，一站式地解决问题。我们通过施工图环节也能发现后续环节存在的问题，这与传统项目的模式完全不同。目前90%的城市更新项目是以全总包的形式，某些专业模块可能会分包。

在后期运营方面，一年前做小型EPC项目时，曾考虑过做运营。但是运营人员需要吃苦耐劳、有广泛的人脉资源，目前团队中没有合适的人员，未来有意向进行运营相关的投资。

在市场体系建设与品牌打造等方面有何举措？

奖项评选：过去是民营地产设计企业的主战场，我们有在继续参与该类型的评选，省部级的奖项则很难被评选上。但是传统地产圈奖项评选对城市更新品牌影响力的提升帮助不大。

加入协会：疫情后，公司加入了上海市城市更新研究会，我个人也担任该研究会的专家委员，该协会是上海市科学技术委员会主管的省一级协会，我们希望通过协会组织保持与外界的交流接触。

标杆项目：和几家基金公司签订了战略协议，一起把握各种项目机会。打造标杆项目后，能吸引更多项目，这也是比较有效提升影响力的方法。

课程推广：往往听课的人带着极大的需求参与，对接过程也比较顺畅，课程是很好的推广途径。

行业论坛：经常受邀参与公寓领域相关机构的城市更新论坛活动，在主办方所给的主题基础上缩小范围、补充案例。

人力资源与管理

今年以来，许多企业都在裁员降薪优化人才队伍，您公司是如何应对的呢？在此企业转型求生阶段，公司在人才队伍建设、人才培养激励方面有何新需求和新变化呢？

今年各大设计公司所释放出来的人才，其基本素质不错，在传统业务上有较好发挥，但是在城市更新领域反而不太合适：

过往的经验成为枷锁：由于他们在过去数年做了太多程式化的设计，也赚了太多easy money，造成现在很多年轻的设计师不是缺少设计知识，而是缺乏对生活的体验、缺少常识，他们做城市更新设计往往无法下手或者很难找到方向。

缺乏体验的主观意愿：现在部分年轻人可能缺少体验的主观意愿，逐渐走向“低物欲”生活方式，对生活没多少想法，这决定他在主创城市更新的时候很困难。

现在市场上适合城市更新业务的人才较少，部分国外留学归来的人有观察生活的想法，但抗压能力欠缺、不堪重压，加上家庭条件好、有不少退路。在市场上没有能直接用的人才时，公司倾向于招聘素质较好的“白纸”，在内部进行培养。内部培训分两方面，一是标准化知识的培训，二是引导其自身内练与体验生活。

如何看待公司人员的流动性？

公司人员流动性基本集中于底层，且呈零散流动，根据离职人员的反馈，不同公司所做的城市更新的模式差异明显，因此员工在新的公司发挥空间有限，除非对方将整个小组和经营模式带走。

人均产值如何？

由于项目所需处理的事情细碎、合同额上不去等原因，城市更新项目的人均产值难以提升，包括设计、方案、施工图的人均产值约为60万，项目规模基本在4000～20000平方之间。

如何看待设计管理？

首先，我们遵循多元化的发展路径，同时在自身特长领域上走专精路线，把每个项目做成精品，把其中一两条线做好；其次，我们认为设计行业特别是城市更新，不是追求标准化的行业，我们追求较小的规模，回归手工作坊方式的对接，但这并不意味着设计行业就是单纯的“师傅带徒弟”：

设计师平台：在国外已实行多年的互联网设计师平台就是设计管理重要性的体现，如何建立公平的规则、筛选入选者、匹配业主和相应的激励等等。

公司制度：欧美设计公司的制度是建立在人自身素质倾向于服从制度这一前提下，而国内的价值观有所不同，核心在于将利益绑定，大家最关心的是利益分配与考核，利益不是单纯的物质利益，还包括宽松的环境、工作中获得的成就感、自身的技能提升等，强硬的制度作用并不大。

上海部分外资公司的项目管理偏3P管理模式（PD、PM、PA），项目团队比较流动，是平台化的。而内资公司都是固定的项目团队组成，您怎么看？

这是中西方文化差异。简单而言，比如在德国等欧洲的事务所中，因为公司规模往往不大，所有员工都直属老板，项目负责人有项目后可以向老板申请项目人员，但每个人的晋升其实比国内更加论资排辈，他们心态上反而不会过于浮躁，同时也由于市场格局稳定等原因，很少人会离开公司独立执业。

反观在国内，如果想要快速提升则要“拉帮结派”，比较有能力的中层普遍有独立门户的心态，中层及以下的人员都很希望快速出人头地，因此中层及初级设计师都希望形成固定的项目组。这个模式也有好处，那就是在项目压力大、进度紧的情况下，可以依靠人情粘性去激励及管理，因此，国内企业也不能照搬国外企业的管理制度。

如何看待公司的合伙人制度？

过去由于对项目理解不够，合伙人制度中的责任及利益分配是按业务流程划分，造成项目责任无法具体到每个人；现在已经取消业务条线，以区域或项目类型进行划分。公司共有三次股权激励方案变更：

第一次，创始人团队内部按照工作职责划分股权份额，但出现了“拿20%的股权，做90%的事”等贡献与报酬不成正比的现象；

第二次， 把90%的项目收益分配给做事的人，另外10%作为股份收益。但后来，股份收益占大多数的二级股东和二级合伙人持反对意见；

第三次， 股权作为投资，占收入的30%以下，占70%的职位收益根据个人发展可以吸引二级Partner发展，但不进入原来的股份池，而是另外成立二级子公司进行分配。先进行第一阶段分红，其他的股东权益随后实现。总公司的股份需要出资，分公司可以设置虚拟权益、无需实缴，授予对象需要有特长、专长。

关于锋思城界

GPT+DESIGN成立于2006年，拥有建筑行业（建筑工程）甲级资质；全国设计团队专业人员超过150人，总部设于上海，并通过川渝贵新分公司覆盖西部设计市场，同时在北京成立运行“碳中和”主题的产业规划、智慧建筑设计分公司，设计主创基本为欧美海归及中国注册建筑师等。

锋思城界专精于：公共及精品居住建筑设计、城市更新设计、公寓及商业空间设计；锋思城界采取事务所的管理方式，对每个设计项目进行定制化研究及针对性设计，特别擅长于用跨界思维及建筑学方法解决项目难题；锋思城界提出“矩阵式设计”，既在项目设计中各专业平行推进，并由一个总导演建筑师负责，这样保证了项目执行的高效和成本最优；锋思城界作品近年荣获了包括德国GDA、亚洲K-DESIGN、美国IDA的十数项国内外奖项，主力客户包括国内前五十强地产企业及知名外资投资机构等。