对外承包企业外派回国人员的管理问题

写在前面：此文系本人2007年完成，当时还担任中建股份菲律宾公司总经理，看到很多同事回国后流失，觉得很可惜，还专门找当时中建的领导反映过一次，得到的答复是：只要人员回来后仍然在国内本行业工作，那叫流动，不叫流失。所以这篇文章就一直束之高阁，没有面世，今天偶然在电脑中发现它，觉得仍然具有相当的意义，分享给读者。

在世界经济一体化的今天，对外承包企业正面临着前所未有的竞争，这种竞争很大程度上体现在人力资源的优劣及其配置方面，这一点已经被许多国际公司多年的实践所证实。就我国对外承包企业而言，随着对外开放的进一步深入,进入国际市场从事国际竞争的国内承包商也越来越多，企业对国际化人才的需求也越来越强烈，但由于国内经济多年的高速发展，国内外收入水平日趋接近，企业对人员的派出压力也越来越大。如果国内企业不能做到善待回国人员，人员的派出将会更加困难，企业的对外经营也将面临更大的人才压力，因此如何管理好外派回国人员，将直接关系到对外承包企业的长期发展问题。

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外派回国人员的特点

所谓外派回国人员,即是经企业外派在国外工作若干年时间后调回国内工作的员工，它既包括完成合同调回国内的人员，也包括根据企业市场战略调整而调回国内工作的人员，但不包括企业有意培养而事先安排到国外工作一段时间的工作人员。这类员工具有如下特点：

（1）外派回国人员出国之前经历过企业的培训和选派的过程，是当时比较优秀的员工，尤其是驻外经理人员，派出前均已担任企业内部一定层级的管理职务，为同类中的佼佼者或骨干人员；

（2）如果外派人员工作于一个本地化程度比较高的驻外机构，能够直接接触到当地的社会并受东道国文化的影响，势必经历过生活环境的变迁，受到异域文化的冲击和洗礼，经历了从国内到国外的适应过程；

（3）由于外派人员在国外工作期间接触过外国文化、法律法规及习惯做法，开阔了眼界，思维方式更加灵活；

（4）外派人员由于受国家或公司规定的限制，多数人在外工作期间均过着集体生活，即使是有家室者也是过着两地分居的生活，绝大多数的时间都被工作所占有；

（5）由于国内外工作方式不同，外派人员回国时面临环境再适应的过程，这种环境包括工作环境、社会环境和家庭环境。

正因为如此，外派回国人员面临着多重挑战。外派回国人员一般都要经历两次调整：一是派出初期由本国文化调整至驻在国文化；二是回国时由驻在国文化回归至本国文化。前一种调整往往表现从无所适从到慢慢适应，后一种调整却又表现得从适应到回归的二次冲击，尤其是长期国外工作的人员，对国内近年的飞速发展有一种跟不上趟的感觉，不免失落。这种失落一方面是因为国内经济发展了，环境改善了，收入提高了，人们的思维方式及观念更新了，文化上很多新的概念出现了，自己出过国反而落伍了；另一方面是因为回国后的现实情况与个人期望值差距较大，就业岗位不称心，出国前的地位没有了，与年轻人差距加大，不受重视，倍感冷落。

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外派回国人员的管理现状

目前，很多公司对外派回国人员的管理还没有有效的办法，除了那些被提升而回国的人员之外，其它回国人员如因合同到期，或因公司经营需要而关闭机构而调回的人员基本都不满足回来以后工作，国外工作时间越长，这种不满意度就越高，具体表现在：

（1）职位安排上不满意。外派回国人员由于在工作经历上继承性不强，回国后的经营环境变化比较大，国际经验及外语优势难以派上用场，公司不好安排满意的职位，往往回来后就被束之高阁或就低安排了。

（2）收入待遇上不满意。由于我们的多数公司尚未建立海外职业资格体系，或者有海外职业资格体系者并不与待遇挂钩，因此回国人员一旦没有职务也就没有了岗位工资或津贴，收入自然也就比原来的同事少了一截，出国时的优势不仅没有显现反而成了劣势。原来的同事成了领导，自己则成了被领导角色，所以不满意是自然的。

（3）工作衔接上不满意。外派人员在国外经过磨练已经适应了国外的工作节凑或工作方法，回来后发展机关仍然人浮于事，文山会海，工作比较务虚，这对于国外直接对接市场的人来说是非常痛苦的，因为这将需要把大量的时间耗在处理关系和平衡利益上面。

（4）机关作风上不满意。有些国有企业等级森严，人际关系复杂，急功近利。这种做法，对于经历过市场经济洗礼过的人来说，的确会有些不适应。

（5）管理角色上不满意。现在的企业也都学习政府部门，人员任用以45岁为限，这就造就了一大批年轻但不太有经验的企业管理者，他们学历高，书本知识多，但实际经验少，研究讨论问题难免会出现不成熟的想法，容易令回国人员心里不服。

与此相对，国内企业对外派回国人员也会有相应的不满意，具体表现为：

（1）外派回国人员容易摆老资格，把握不住自己的位置，常常用自己的过去比他人的过去，看不见别人的进步，甚至嫉妒别人的进步，这很容易让国内人员反感。

（2）国外工作过的人喜欢口必言其国，并将其个别经历当成普遍经验，在认识上带有片面性和经验主义色彩，不能因地制宜，与时俱进，令人反感。

（3）在发达国家工作过的人员，看不起国内企业的管理方式，觉得国内的一切都是行政色彩太重，国内的人们不懂得国际惯例；在发展中国家工作时间过长的人，在思想上又跟不上国内的发展要求，给国内工作人员一种“出国回来的人水平也一般”的感觉。

（4）企业领导眼光不开阔，对回国人员的安排往往限于海外部门，不能够在全公司范围内进行安排，或者企业一把手根本不关心回国人员，具体负责人员又没有全公司安排的权力。这不仅限制了回国人员继续用其海外所长，也限制了其企业本身的国际化进程，海外人员不只属于海外部，也属于全公司。

以上几个方面的因素导致了外派回国人员注定得不到重用。这样的后果是造成人员流失到了竞争对手那边，增强了别人的实力，削弱了自己的实力，这些人离去时基本都带有一股子怨气，同时憋着一股子干劲，所以更容易在对手处做出成绩。作者曾经就人才回国安排问题与国内一家老牌对外承包商的董事长交谈，他觉得人员流失不是问题，流向别的公司也是帮助我们国家的对外承包事业。该公司乐于房地产开发所带来的可观效益，对海外承包经营并不太上心，几年下来，该公司回国人员大量流失，导致公司对外经营业务的较大下滑，而另一家新兴国际承包商的海外班底基本都是从这家老牌公司去的，而今这家新兴公司已经成了老牌公司的强劲对手。

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对策与建议

找出问题症结为的是解决问题，外派回国管理是全世界承包商大家都面临着的问题。回国管理的核心是如何避免人才流失，大凡企业家都知道企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业留人的办法有多种，但根本的保障是建立人才机制。首先，这是一个认识问题，要从企业领导的高度认识到回国人员管理的重要性及人员流失的危害性；其次是要树立企业“大海外”的观念，海外人才不只属于海外部门，也属于整个企业。有了这两点认识之后才有可能建立一个好的外派回国机制。所以，企业的领导要从深层次理解外派回国，只有那些长期工作于海外市场从事公司化运作、直接接触当地市场并融入当地社会生活的的外派人员，才有回国的就业的困惑！而他们又是最了解海外经营的人；其次是以开阔的视野安排海外回国人员，不能只将目光放在海外部门，企业要走国际化道路，企业的运作就要向国际化靠拢，可以说企业的每一个组织都需要有海外经验的人。因此，不能用势利的眼光看待外派回国人员，需要时就使唤，不需要时就冷落，这样会使后来者心寒；三是要建立海外任职资格认证体系，使海外回国人员不能够因为没有行政职务而减少个人收入或降价待遇；四是理解和宽容回国人员的跨文化困惑，并适当的在政策上向海外回国人员倾斜，给他们自我调整的时间。

基于以上分析，笔者认为，外派回国人员在安排上应该本着如下原则：

（1）绩效的原则。对于海外工作取得成绩者应该重奖重用，尤其是在艰苦地区工作的员工，视其个人能力及工作成绩，甚至可以破格使用。

（2）历史的原则。对于外派员工，原则上回国安排不能低于出国前的级次与待遇，在同一家公司工作的外派员工，如果没有犯错误或降级，不应无视历史，回国归零。

（3）发展的原则。企业国际化是大的趋势，外派人员回国休整还可以继续出发，培养一个新的人比利用现有的人才成本要高的多。我们一直要求外派人员要成为某一市场或某一行业的专家，就是为了明天的发展过程中有各种人才的储备。外派人员长期工作在国外，其对某国市场特殊要求的经验是书本上学不到的，即使我们暂时放弃某一市场，但其对国际市场的认知与驾驭能力也是一般新手难以项背的。

（4）平衡的原则。俗话说不平则鸣，回国人员的安排也应该做到公平、公正和公开，结合工作的需要并尊重个人的意愿，尤其是在强调职业化的今天，切忌粗暴简单安排。

（5）相关的原则。现在一方面都认为海外人才奇缺，另一方面又觉得海外回国人员无法安排，这都是我们海外企业对人才的管理不够完善所造成的。国际工程与国内工程有很大的差别，回国人员只有安排在相关的岗位上才能发挥其海外工作的特长。我们的每一个对外承包企业都是一个集团，除了总部的海外业务外，都有众多的子公司和分公司，大多数的子公司和分公司又都有海外业务，回国人员的安排可以考虑在全集团范围内进行，如果能这样管理，外派回国人员就不是不好安排，而是不够安排的问题了。

排版编辑丨王昕玥

审核丨付寒梅、蔡敏