对施工企业三类经营风险的分析与思考

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建筑业风险的特殊性

由于风险与行业特点关系紧密，在讨论具体之前，先分析建筑业相对其他行业有哪些特征。建筑业作为一个传统行业，一些固有的特征在短期内难以改变，也直接导致了建筑业风险的特殊性。

▌1. 行业底层特殊性

建筑业的两个底层属性决定了行业特性，一是建筑业作为“被动行业”，依赖工业制造业、基建、房地产等行业投资驱动，自身创造新需求的空间较小，施工企业普遍缺乏产品定义能力；二是建筑业的“规模不经济”，企业规模扩张需要一个个工程项目积累，其中固定成本相对较低，不同于生产制造型企业的规模效应，在产量提升后，平均成本能有效摊薄，工程项目从开始到结束即回到发展原点，因此，持续扩张的施工企业保持稳定利润率比较难得。

▌2. 经营模式特殊性

“被动行业”决定了建筑业以销定产与项目思维，投资方需求多样性，导致施工企业产品多样性，每项建筑产品都有特定用途和建设要求，施工企业必须实现项目的个性化定制；因对施工企业三类经营风险的分析与思考此，企业多围绕工程项目的特性，优化调整组织模式，并以项目为核心优化资源配置，以项目为成本或利润中心来考核经营业绩，在经营思想上凸显了项目个性，而忽略了产品共性。

▌3. 生产模式特殊性

工程项目生产流程复杂交织，从项目开工建设开始，历经项目过程施工、项目完工验收、项目交付使用，短则1-2年，长则近十年，生产周期长，所需管理人员和工种众多，交叉作业影响大，彼此协调配合要求高；项目生产具有典型流动性，企业对生产资源的调配以项目所在地为核心，工程施工受区域影响因素较大；工程项目作业环境相对恶劣，室外作业频繁、劳动强度大、休息条件差，受季节、天气影响更大，施工管理人员面临较大的安全风险。

▌4. 组织模式特殊性

施工企业的组织架构一般为“公司-项目部”的形式，公司总部作为生产经营管理层，其部门及人员相对稳定，但由于建设工程项目的一次性，项目部作为履约生产的基本单元，随着项目承接临时组建，依据项目实施阶段持续调整，在完成项目收尾工作后，项目部随即解散，当然不排除部分公司的项目部团队相对固定，但项目部作为临时机构的属性无法改变，施工企业基层组织动态管理常态化成为其显著特点。

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施工企业经营风险分析

▌1. 项目市场开发风险

（1）业务结构及转型风险

建筑业涉及的细分领域与环节众多，大部分施工企业会专注在某个细分领域深耕，业务结构相对单一，抗风险能力偏弱，随着细分行业分化加剧，如冶金、水工等行业投资逐步下行，专注这些领域的企业势必谋求业务转型，实行多元化拓展，那么，新的业务市场从哪来？转型初期，缺乏资质、缺少业绩、市场资源与品牌积累空白，相当于从零起步的“二次创业”，对此，具有风险意识的企业都善于提前布局，如中国宝冶转型房建、中交下属航务局转型市政交通设施均是比较成功的案例。另外，在新模式方面，大型施工企业纷纷从施工总承包逐步向工程总承包、投融资一体化转型，但固有的施工思维难以转变，且产业链延伸必备的投资能力、规划能力、设计能力、运营能力普遍缺乏，对经营模式冲击较大。

（2）区域布局风险

施工企业不同项目所属区域的差异性显著，区域性施工企业会受到当地经济政策及投资环境的巨大冲击，单一区域难以支撑企业持续规模发展的要求，推进外埠市场拓展成为必然选择，但外埠市场的客户关系、投标规则、履约要求、资源储备等都是完全陌生的，是否“走出去”成为区域性企业的两难选择。对于大型施工企业而言，基本上已实现全国化布局，由于各区域投资密度、竞争环境、自身资源储备的差异，普遍存在区域发展不平衡，需要思考重点区域是否契合国家战略导向、是否契合区域产业重点布局、是否契合公司资源禀赋，其主要风险在于如何进一步调整区域布局，优化资源配置效率。此外，国际化经营是大势所趋，当然，机遇之下的风险也是巨大的，海外政治、经济环境更加复杂，海外项目管理体系和规则与国内截然不同，随着新冠疫情爆发延续、中美关系的动荡，不确定性与日俱增。

（3）项目承接风险

从微观来看，具体到每个项目承接，也都面临多方面的风险，对此，很多企业制定了明确的项目承接标准，一般从项目业态、规模、付款条件等进行约定，摒弃与公司业务定位不符的风险项目。项目承接具体过程分为项目信息收集，项目投标及项目合同签订等环节，其中，项目信息收集环节，发包方资信（发包方经营业绩、资质、项目资金来源、社会声誉等）、项目合法性（项目土地使用权、项目建设规划许可等）、竞争对手（实力、定位、熟悉程度、报价策略等）、项目所处区域环境（区域地理、气候、基本资源条件等）要素，均存在潜在风险；项目投标环节，投标报价风险较大，一方面源于报价人员的能力、经验，另一方面，因为工程设计不清、图说不明、节点不清等对投标报价带来重大影响；项目合同签订环节,黑白合同、合同施工标准规范不明确等因素带来显著风险，另外，固定总价包干合同在EPC模式中比较常见，其受到环境变化、设计变更、材料价格波动影响，具有较大风险，一般而言，施工企业尽量避免签订该类合同。

▌2. 项目履约实施风险

基于项目履约实施的全过程和全要素，本阶段在市场开发阶段的风险也会集中暴露，为了简化分析过程，从三个结果是否符合预期去分析项目实施中的潜在风险点，一是项目是否按时交付；二是项目是否达成交付标准；三是项目是否有利可图。

（1）项目策划与工期风险

项目开工后，很多施工企业会忽视项目策划，直接影响整个项目运作，项目策划中对项目目标、运作模式、项目经理及项目组织结构的选择不慎会成为项目实施过程中的潜在风险。项目目标中涉及经济目标、进度目标及质量目标，需要进行综合平衡考虑，设定合理的目标值；不同的项目运作模式，如考核制和项目经理责任制，公司与项目部权责界定会有较大差异，影响项目部资源配置；项目经理能否胜任直接决定项目成败，再有就是项目组织分工不清、界限模糊、流程冗长、效率低下会给项目目标实现造成风险。项目工期方面，业务方和承包方管理不当均会严重影响项目工期，如进度款不能按时支付、工程变更频繁、工程设计不合理、施工进度计划缺陷、施工方案不当、施工材料及设备短缺等，造成项目进度不能按计划目标实现。

（2）项目品质风险

相对进度、安全等要素，质量标准难以作统一要求，很多工程验收合格后，质量问题频发，增加了大量后期维护成本。施工现场导致项目质量事故的因素很多，首要是意识，其次是过程控制与管控不到位，如建筑材料不合格、不熟悉图纸、不按图施工、不按操作规程施工、施工现场组织混乱、对工程抢工妥协等，改进核心在于细化节点，强化质量过程控制要点、内容、依据，明确责任人。

（3）项目成本风险

项目作为施工企业最基本的业务单元，也是企业利润实现的关键。影响项目成本的因素较多，一是外部环境因素，如近年来部分地区环保政策与整治引发项目建设进程受阻、工期延长，通货膨胀、税费变化造成的价格调整；二是成本系统结构风险，如施工组织设计缺陷，招标采购不规范，工程变更签证不及时导致成本上升；三是行为主体风险，如业主支付能力差或违约、分包分供技术管理能力不足、人员观念及团队变动造成设计施工方案变更大等。还有部分企业长期“粗放式”管理，项目对成本不重视，未实现标本分离，过程管控不成系统、流于形式，成本目标考核与项目团队脱钩，极大增加了项目成本风险。

▌3. 公司管理支撑风险

（1）组织支撑与变革风险

战略落地需要组织支撑，企业规模更大、业务愈复杂，其组织管理层级越多，各组织管理定位也会发生变化，企业从十亿级向百亿级发展，可能面临两级管理向三级管理过渡；拓展新的区域市场，可能需要组建外埠分公司；拓展新的业务领域，可能组建新的业务事业部；拓展新的业务模式，可能需要设置新的统筹部门。业务环境的快速变化，需要组织保持灵活性，在企业做大做强的过程中，公司总部机关化、管控失效、组织臃肿等问题凸显，也必然伴随组织机构的持续变革，而组织变革也意味着权责、利益的重新分配，带来的动荡不言而喻，对此，大部分企业采取小步快跑的改良式调整，在稳定的大前提下，优化组织权责，保持组织运行高效率。

（2）人力资源风险

2019年，建筑业从业人口进入拐点，但建筑业产值稳步增长，导致行业用工荒加剧，无论是项目现场人员还是企业管理人员都相对短缺，且从业人员老龄化突出，对年轻人的吸引力较弱，未来可能面临无工可用的风险。过去十年，行业迅猛发展，人员素质与能力却难以同步提升，业务转型对从业人员提出了新的要求，比如以房建为主的施工企业转型基础设施，会存在巨大的专业人才缺口，一方面是外部引进，更重要的还是内部人员转型；企业业务模式创新，对投融资、设计、运营的专业人才需求更大，高专精的人才短缺比较普遍。此外，施工企业人力资源管理水平偏低，部分企业还停留在传统人事管理阶段，在人才规划、员工发展、薪酬激励方面思考较少，员工能力内部挖掘不足，进一步加剧了人才短缺。

（3）财务资金风险

投资方资金现状给施工企业带来了巨大风险，房地产推进“三道红线”，各大开发商现金收紧，商票满天飞，以房抵工程款的现象屡见不鲜，一些开发商暴露出债务危机；基建投资方面，政府负债率居高不下，政府债务处理成为国家重点盯控任务，拖欠施工企业资金成为了常态，长年累月，新旧交织，极大增加了施工企业负担；再有，很多施工企业布局投资，大量参与了投融资、PPP项目，真金白银投入巨资，以维持业务增长，推动公司转型，进一步加剧了企业资金压力；另一方面，作为施工总包方，对下游的分包分供，尤其是农民工工资，国家监管更加严格，施工企业不得拖欠，其中产生的资金成本都需要施工企业承担，作为中间层，面临压力重大。再回头看施工企业的相关财务指标，总体营收收入、利润指标都比较喜人，年均10%以上的增长十分普遍，但背后的应收账款、带息负债、经营性现金流等都不甚理想，从资本市场对施工企业的低估值也可见一斑，一些企业领导甚至很直白表示“要是没有银行相对低成本的资金，我们根本没法开展日常项目生产”，可见施工企业现金流的压力。因此，如何统筹内部资金，提升资金运作效率成为施工企业重点思考的课题，很多企业也更加重视内部挖潜，提出了一些新的模式和理念，逐步探索财务共享中心、业财一体化等建设，但受限于施工企业整体管理、数据规范性不足，成效并不显著。

（4）科技创新风险

建筑企业对技术变革的敏感性偏弱，在科技创新方面呈现出三个不足，一是科技创新投入不足，虽然很多企业被认定为高新技术企业，要求3%以上的科研投入，但真正的研发投入是极低的；二是科技创新动力不足，建筑业技术门槛低，大部分企业缺乏技术成果应用场景，各种工法、专利只是放在书柜里的成果，且行业高精尖工程占比较少，科技创新的投入产出比较低，无法创效的科技创新肯定是缺乏生命力的；三是科技创新能力不足，施工企业少有设立专门的研发团队，且对外资源整合偏弱，难以支撑前沿的技术创新与研发。近年来，装配式建筑、BIM、智能建造等在一定程度上改变了传统建筑行业的生产模式，在新技术全面席卷社会的时候，传统施工企业将面临巨大冲击。

（5）供应链管理风险

对施工企业而言，供应链重点是对物资和分包的采购管理。项目物资一般占项目总成本的50%-60%，由于涉及的资金量巨大，最容易滋生“暗箱操作”、弄虚作假、以次充好、收受回扣等风险，也最容易“跑、冒、滴、漏”，积压浪费，因此，大型施工企业积极推进集中采购，规范招采流程，完善供应商评价体系，强化过程控制与管理。分包管理方面，优秀的工程分包能有效弥补企业技术、人力、设备、资金及管理等方面的不足，但比较稀缺，双方往往会因为工程款拖欠、责任划分、签证索赔等发生纠纷，且企业在管理能力欠缺的情况下，控制不力，采取以包代管的形式也将带来一定风险。

下篇将阐述企业应对风险的措施建议，敬请期待！

来源丨《施工企业管理》