▌1. 固化僵化的项目管理模式与项目大型化、复杂化之间不适应的矛盾
改革开放以来，我国重大项目建设取得了举世瞩目的成就。从三峡工程到南水北调，从青藏铁路到港珠澳大桥，从“五纵七横”的国道主干线到“八纵八横”的高速铁路网，以及北京大兴国际机场、白鹤滩水电站等为代表的重大项目创造了诸多世界级工程奇迹，成为全球重大工程实践的主战场。不仅仅是超级工程，随着PPP、EPC等模式的广泛应用，大型化、复杂化正成为项目管理中的一种重要趋势。
重大工程项目是“复杂巨系统”，具有目标的整体性、系统的开放性、环境的动态性，参建主体的多元性及组织的自适应性等诸多复杂性特性；同时，项目的复杂性表现在技术复杂性、社会复杂性、融资复杂性、法律复杂性、组织复杂性和时间复杂性等多个维度。不过，在项目管理实践中，并没有建立起有效的管理模式与项目的大型化、复杂化相适应。往往简单地移植一般项目管理的方法来应对大型项目管理，或者将一般项目管理方法按比例放大应用到大型项目中去。这种简单化、线性化处理，弱化了项目的特点，而对大型化和复杂性的低估是导致项目管理失败的最主要原因。
尽管项目的模式和环境不断地发生着变化，但项目的管理模式却鲜有明显的变化。如果仅从项目组织机构上来看，你很难分辨出项目之间的差异，因为几乎所有的组织机构都是千篇一律的。而用施工组织方案代替项目管理方案也是司空见惯的情况，并且在方案中，对项目特点只限于陈述，理解和把握往往不足。项目环境的错综复杂，使得传统基于规划、预测为基础的管理模式遭遇困境。
▌2. 重监管、轻赋能的项目治理模式与项目动态性、不确定性之间不协同的矛盾
在信息不发达的时代，弱监管是企业一种无奈的选择。随着互联网及通信技术的发展，企业与项目之间的联系变得紧密，强监管逐渐成为一种主流。企业建立了很多看似健全的管理制度，但这些管理对项目价值创造的作用是有限的，项目往往还是要自行解决问题。事实上，项目环境较几十年前发生了剧烈的变化，管理者试图寻求建立稳定的状态的想法越固执，与动态的、不确定的项目环境的冲突就越强烈。企业尝试建立项目经理负责制或是法人管项目等责、权、利清晰的项目管理模式，但制度设计的出发点还是将企业和项目割裂开来的。但企业和项目是不可分裂的，项目管理并不完全是项目经理的事，项目治理的危机来源于企业对项目割裂的认识和对项目管理问题的漠视。
同时，在不确定的项目环境下，项目一次性的特点无法保持供应链的韧性，也无法依靠自身努力打造稳定的价值链。企业要在项目的价值创造中有所贡献，而这种贡献是通过企业与项目之间的协同完成的。通过协同，企业的制度设计不再是一种约束，而是赋能提升全要素生产率，从而形成项目管理强烈的内生动力。其实，大多数企业的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。面对变化和不确定的项目环境，管理者需要具备混沌的思维，在组织内部打破均衡。管理的艺术在于把企业置于看似无序实则高效的状态，这种状态就是拉尔夫˙斯塔西(Ralph Stacey）所说的“混乱的边缘”。
▌3. 落后、陈旧的激励方式与项目管理时代化、人本化发展需求之间不平衡、不充分的矛盾
传统的项目管理中，往往追求管控来实现组织效率的最大化。人在项目管理活动中，只是处于被动执行的角色，在这样的模式下，人会被异化为工具。个人贡献与项目的价值创造之间缺乏有效的激励机制，而从监管的角度建立的绩效模式无法激发个人的主动性和创造性。对人的作用的忽视是项目成本体系中最大的浪费，也与人本化的时代管理需求不响应的。
在VUCA的项目场景下，加之项目大型化、复杂化以及动态性和不确定性的特点，任何精妙的管理活动都需要人的再创作，一成不变和按部就班是无法完成管理活动的。项目推行标准化的目的也不是为了保持不变，恰恰是为了应对变化，因为足够多的标准“资源库”会为变化的风险提供足够多的预警和措施。在这个过程中，人的作用是不可或缺的。项目中几乎所有人的创造性劳动都无法通过外部观测其过程，也无法通过工作结果对工作质量进行评判。人的高质量工作，必须来源于人本身的自我激励和自我监督。不过，在项目管理实践中，缺少建立这种唤起人内在欲望的机制。
传统的项目管理假设中，是以组织为核心，管理者能够控制项目的进展，他们思考的是如何让人更好地服务于组织。并且管理者过于高估自己的情况根深蒂固。有调查表明，84%的中层管理者和97%的高级管理者认为，自己的业绩可以在组织中排进前10%。而在新的管理环境下，个人英雄主义对项目管理只能有害无益，项目中相关干系人的关系变得双向而多元，双方或多方通过合作创造价值，管理者需要思考的是如何激发人的热情和动力。这种关系的变化，是无法通过传统雇佣付费的方式得到保证的。迫切需要建立一种崭新的机制保障这种新型合作关系。而坚持人本主义，发动项目中包括劳务工人、劳务班组、项目团队中每一个人或集体的积极性和创造性，是未来项目管理的核心。
▌1. 变革——保持项目组织的灵活性
建立基于团队的高效协作的工作方式。根据PMI的定义，项目是“为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作”，在一个复杂的工程项目中，很多任务都可以按照“项目”来运作，可以称之为项目的“项目化管理”。这种项目化任务往往需要跨部门进行合作，需要为实现特定目标而进行合作的团队。团队要有明确的目标，有明确的分工和合作，有不同层次的权力和责任，在一个特定的过程中共享他们的能力以完成共同的目标。显然，组织和团队的作用是不能等同的，团队的职责是计划、组织、指挥、协调和控制；而组织是对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行全方面管理。在组织中分工是通过岗位来完成的，团队中分工是通过角色来完成的，在一个项目化任务中，角色比岗位更值得关注。
项目组织应当采取“纵向协同+横向协同”的网络方式，以弹性地应对变化。纵向协同的关键是尽量弱化纵向层次结构，作业点是项目组织的边界，并将班组长纳入管理结构中来，从而把项目指令的纵向传递转变为平行接收，使各方由项目计划的被动执行者转变为项目计划的决策者、参与者，以平等的身份参与到项目治理体系中来，保证项目目标的统一落实。横向协同的关键是发挥安全、质量、成本管理等领导小组等团队的作用，通过责任体系的构建和主体责任的压实，破解责任推诿、部门掣肘等难题。通过小组间的相互协同，横向协同形成科层组织之外的网状分布式虚拟组织，适应性和敏捷性更强，能更好地应对现场问题。
建立稳定的官僚组织结构加敏捷的任务团队的项目组织形式。适当层级的官僚组织会让项目系统更加健康，会保证项目的执行力；任务团队则可以保证效率，在正确的时间、正确的地点以最小的成本和可靠的质量完成目标。不过，保持项目组织的灵活性，还需要企业的制度赋能。必须清醒地认识到，很多企业的制度设计已经远远滞后于项目实践，甚至对项目管理产生了严重的阻滞和破坏作用。必须加快培育企业新的制度红利，为新时期的项目管理增添新动力。
▌2. 协同——保持项目治理的有效性
项目管理并不是项目本身的事，也不是项目经理自己的事，企业必须为项目管理付出努力。随着工程项目的不断大型化、复杂化，项目治理的重要性越来越凸显，因为，任何一个项目失败的都很可能将企业拖入万劫不复的深渊。项目治理就是建立“以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式”，其内涵是从企业组织的视角，建立企业与项目间的协作机制，强调企业对项目的管理，强调企业管理层对项目的责任。
建立面向项目的企业目标体系和考核体系。企业各部门都聚焦服务于项目，才能提高项目的成功率。目标体系在于促进企业职能部门更好发挥管理与服务的双重角色，在促进制度的执行和提供支持的同时，以解决项目问题为导向，使项目管理加强顺畅，使客户和员工更加满意。通过管理提供服务，通过服务加强管理。考核体系在于建立企业和项目互馈作用。项目为完成项目目标，在提出资源需求时，也要向职能部门提出具体需求，这些需求将成为各部门的考核指标，促进企业和项目的深度融合。
打造完善坚韧的供应链。得供应链者得天下，项目正是与供应链的不断协同中完成的。当前，项目组织的效率乃至成本的控制能力，已经不完全取决于单一的项目，而是决定于项目与企业供应链网络的连接程度。理想的供应链管理是，企业或项目把自己有效地嵌入到供应链网络中，供应链能够自动运转满足企业或项目的需要。供应链管理的重要性在于，会在相当程度上改变企业或项目的成本构成结构，使得交易成本的内涵以某种方式被深刻重构。
提高人与设备的协同能力。大量应用设备或机具是当前项目管理中普遍现象。但在项目组织中，依然坚持以工程逻辑顺序进行安排，设备在施工组织设计中处于从属的地位。提高人机协同能力，一是加快推广机械化换人、自动化减人、智能化无人的生产方式，使工厂化、装配化、信息化建造方式得到充分应用；二是创新管理逻辑，在不违背工程逻辑的前提下，建立以设备为主线的项目组织关系，以设备贯穿施工全流程；三是加快培育技术型、复合型、创新型的高素质建筑工人，使之与当前生产方式相匹配；四是加强智能建筑管理人才的培养，适应项目生产方式转型升级的需要。
▌3. 共生——保持项目合作关系的稳定性
在传统项目管理中，往往将供应商、分包商等相关方作为项目的外部关系人，与项目的连接是松散和间断的。但在当前的管理环境中，项目相关方对项目的影响至关重要，项目的整体效率不仅取决于内部，更大程度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。不过，与一般项目不同的是，这种相互信任、互利共赢的合作关系，还需要更为灵活的合同和关系治理支撑。在复杂的长周期项目中，无法预判合作过程的中所有情况，一份正式合同并不会保证项目按预定的轨道运行。如果合同本身包含着博弈、对立、割裂的关系，那么，合同本身就传递着对合作者的不信任，反而会诱发机会主义行为。有些时候，正式合同不但起不到预期的作用，还会对合作产生消极影响。其实，任何合同的执行都是有成本的，建立信任和长期合作的关系至关重要，这样才会降低交易成本，才会在不确定的项目环境中，以合作关系的稳定性保持充分的灵活性。管理者要在关系型建筑合约上大胆探索，包括项目合伙制、项目联盟、框架协议模式等。要通过合约关系的转变，实现项目相关方身份的转变，提高参与感认同感和获得感。只有共同分担风险，才会降低风险；只有共同分享利润，才会创造利润。
工程项目的实施需要数量众多的管理人员和建筑工人，这个庞大的群体既是项目管理的对象，也是项目重要的资产，蕴含着巨大潜能和动力。个体行为的自利（利己）性假设，是经济学中一个最基本、最关键和最核心的假设，更是目前经济社会发展阶段中最大的客观现实，是整个现代经济学的基石。“劳动力从不向来就是商品”，满足个人的利己需求，设计一个君子爱财取之有道的机制，大家才能抱团打天下。管理者可以探索实践项目管理团队整体外包的方式，让专业的人做专业的事，引进社会力量，发挥专业团队独立性、利他性和自律性的优势，大胆开拓新的治理模式。可以探索实践项目模拟股份制等方式，按照企业经营、全员参与、经理负责、民主监督、责任到人、利益共享的原则，坚持走共同富裕的道路，将项目团队与企业打造成共享发展、共同成长的利益共同体、命运共同体和责任共同体。可以探索实践班组承包模式，将具备条件的班组长由从业者转变为经营者，提升班组自治能力，通过有恒产者有恒心推进建筑工人职业化，保持劳务队伍的稳定。
▌4. 信仰——保持项目管理的文化性
刘鹤在他在一篇文章中提出，中国之所以能取得巨大的增长奇迹，是文化底蕴发挥着逐步加大的支撑作用。经济增长表面的决定因素是资本、劳动、技术和地理优势，但是最终起作用的是文化和习惯的遗传。文化对于项目的作用也如此，特别是超长周期的项目，更为关键。一个长达10多年的工程项目，不仅是对建设者能力的考验，更是对从业者人性的磨炼。
要让打胜仗成为管理者的信仰。心中有信仰，脚下有力量，项目成功一定程度上是理想信念的成功。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者。”如果信心没了，行动上自然就会放缓，项目也必然失败。管理者要增强项目团队对项目的认同感、使命感和责任感，只有保持热爱，才会坚定执着。管理者要敢于胜利，还要善于胜利，要采用鼓励和奖励等正面的激励手段使项目团队保持旺盛的精力和激情，带领团队不断完成里程碑计划来增强胜利的信心。管理者要永远保持创新的精神特质，面对不可预测的管理环境甚至于未知的管理结果，固步自封永远不会解决项目管理中的新问题，而对项目的不断创新才是项目管理的真正价值，才是项目管理的生命所在。
增强从业人员的幸福感和归属感。时代的一粒灰，落在个人头上就是一座山，牺牲从业者幸福换来的发展是不可以持续地发展，而从业人员的不稳定会加剧项目的不确定性。管理者要致力于项目管理的“软环境”。日本建筑承包商联合会在2017年时发现，建筑业劳动力不足的原因是劳动环境恶劣，工人实际工作时间高于全行业平均值。同年12月，联合会制定了“实现每周2天假期行动计划”，经过2年的实施，目前日本建筑业的作业环境改革取得了初步进展。由此可见，改善工作环境，有时候并不是一个技术问题，而是理念、观念的问题。未来那些可以赋予从业人员自主感、胜任感和归属感的项目组织形式将在自然选择中脱颖而出。
根据麦肯锡的报告预测，重大基础设施的投资总额到2030年将达到57万亿美元，也就是说，每年重大工程的投资额将达到6-9万亿美元，将占到全球国内生产总值GDP的8%，全球重大工程项目已经进入到了“万亿级时代”。从欧美项目管理的研究和实践看，西方主导的项目管理理论与方法已经出现疲态，而在发展中的中国，项目管理实践日益强劲。日新月异的基础设施建设，积累了无数项目管理的成功经验，也吸取了大量项目失败的教训。识别项目管理中的基本矛盾，不断进行组织方式变革、治理方式变革、生产方式变革、合作方式变革，激发组织的活力和每一位参与者的创造力，为进入新发展阶段的工程项目建设注入强大动力，助力中国由工程大国向工程强国的伟大转变！
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排版编辑丨王昕玥
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