对标世界一流到底如何开展？

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现状评述

在疫情取得阶段性胜利之后，我国便迅速进入到以“双循环”为大背景的新发展格局，同时国企三年改革也进入了新阶段，“对标世界一流”和“带动国企整体提升”成了2021年改革的关键词。在这个过程中有人顺势而为，有人顺势而上，也有人被国企改革的浪潮打得莽莽撞撞、晕头转向。工程企业对标管理的现状可以总结为三点：

第一，对标企业。有些企业在选择对标对象的时候只选好的或者只选失败的，只选好的可以理解，就应该选优于自身或者有某些长处值得学习的企业，但也不能只选好的，还需要选择一些在发展过程中掉过坑里和被浪打翻的企业，看它怎么就到了如此境地，从这些企业身上得到启示。比如诺基亚，诺基亚管理层对市场行业变革的反应迟缓，被iPhone系统、IOS系统以及其他系统打击到不得不把自己的手机业务全面打包出售。我们可以通过学习企业的失败教训来得到负向启示。

第二，对标思路。在选择同行业对标的时候，建筑企业的整体对标必须选择行业的企业进行对标，但是在一些模块对标中，如数字化转型这块，并称“数字化转型难兄难弟”的建筑业和农业与其他行业相比基本上没有优秀案例，所以在这样的模块中就需要借鉴其他行业的先进经验，比如互联网企业，它们是非常值得建筑企业学习的标的。对标纵贯企业的方方面面，无论是同行业的企业，还是跨行业的企业都可以成为对标的参考对象。例如品牌管理选择雅诗兰黛、安踏和通用等等，市场经营可以学习小米的产业生态、平安的销售体系等等。

第三，对标方式。大部分企业会犯第一种错误，即对标“仅是对数据”。经常会出现企业在战略对标中，在对标模块放大量的企业简介，基本上都是从官网抄来的，再放上公众号上抄来的企业3年的整体经营指标数据，整体做一个排名，于是整个对标便结束了。这是企业经常会犯的错误。对标讲究兼顾量与质，经营财务数据是企业运营的结果和表象，背后是无数优秀做法的改良、优秀实践经验的累积、体制和制度的完善，所以更应该找出其中的优秀做法和实践，这样才能够丰富对标结果。

会出现这些问题的原因主要有三个：

第一是中西方管理的差异。西方的管理重视事和数，中方的管理更讲究顺势和顺道，用一句话来总结就是东方的管理更注重感觉，无论是感觉事、人，还是企业的发展，这是中西方管理思想的差异。众多管理工具，从1966年安索夫矩阵的问世，到2019年各种管理工具均出现在西方，西方的管理思想经过多年的发展之后具有了精确化、规范化以及实质化的测量，所以强行把对标世界一流的标杆分析法嫁接到中国企业的管理上可能会引起不适。

第二个原因就对标工作方案策划不足，目的不明确，责任旁落。北京城建发布的对标世界一流的方案包含了11个一级指标以及41个二级指标，分解到各个部门的员工，然后进行绩效考核，加上绩效的工具来促使对标的完成。而有些企业仅仅是把领导小组考核小组规定出来，这就算安排下去了，也不讲如何控制过程和结果。

第三个是与企业平时的对标工作混淆，没有理解对标世界一流的旨意和内涵。企业相关人员平时可能在战略规划，也可能是市场拓展的方案或者属地化建设方案这些过程中去找一些企业进行对标。这是平时的对标，而对标世界一流的过程中，企业是要做顶层布局，全面覆盖的，平时针对性的、一小块一小块单点爆破的对标在这次对标世界一流的行动中并不合适。

以上三点原因造成了企业在对标过程中，只对标好的企业或差的企业、只是列个数据和只拘泥于同行业比较这三个显著的错误。

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对标思路及标杆选择

在对标思路和标杆选择上，对标思路遵循着可学习性的效益提升来统筹规划，依据差距分析选择企业对标的模块。国资委提供了中国交建的对标思路，它的对标企业覆盖行业内外，既选择了工程建筑行业，也包括了通信、互联网、快消等行业的佼佼者。它的对标维度融合了量化和非量化的指标，量化指标比较好理解，即经营指标和财务运营指标；非量化的指标主要指企业在战略发展、业务发展等方面实践的思路和做法。

对标方法分整体对标和优势对标，优势对标现在也叫模块对标。

国资委给企业提供了8个模块，32个维度的对标。企业必须要选择这些模块进行对标，如果想呈现出最终状态，8个模块一定要覆盖到，但是企业可以根据自身的实际情况，新增品牌管理、规划发展、市场经营等与企业未来发展息息相关的模块。

其次，基于可学习性和效益提升性，企业应选择价值对标的模块。通过构建一个价值矩阵，筛选出更具可学习性与效益提升的模块。企业在这些模块中筛选更适合自己学习的部分，在学习之后利用更具有价值型、给企业影响程度最深的模块，构建价值区域，潜力区域以及备选区域。

最后，企业应紧承对标思路，基于对标模块和选择原则选择对标企业。选择对标企业的原则，比如说规模相似、有企业可以学习的地方、对标交流有操作性，数据有可获得性等等。

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对标的四个关键阶段

第一个阶段是世界一流企业的拼接和模型评价，输入的是一些文献资料、评价框架、数据材料、模型案例工具以及企业自身分析，这个阶段输出的内容是世界一流企业的研究结论以及世界一流企业评价的结果、企业自身与世界一流企业的差距分析，包括了整体差距分析和模块差距分析，最终构成了世界一流企业评价模型，即可以做成可视的雷达图进行阐释。

第二阶段是整体对标和模块对标。整体对标遵循的对标理由、对标简介、财务分析，再到发展亮点评述和对标启示的逻辑框架进行展开；模块对标就是对每个企业进行的最佳实践展开。

在整体对标中，企业寻求整体战略对标以及整体对标企业亮点的对标。

模块对标按照模块特性可以分为三种类型：第一种是路径式，第二种是阶段式，第三种是描述式。

路径式的对标比较好理解，即按照路线循环往上发展这样的模块。最原始的模块绝对是流程的手工作业，再到流程的信息化，再到流程和业务的数字化，很明显，是遵照一定的路径往上升。而且如果企业遵照这个路径，就绝对不会倒退回之前的层级。包括数字化转型，从信息化、技术化到智能化、数字化，到达每个层次所具备的技术和资源，都是这样路径式的模块。路径式模块发展中特别要关注几个点：第一，画像。需要科学评价本企业在该模块的发展层次水平，这比较简单。如果企业的数字化水平达到了可以指导业务决策的程度，那它就到了业务数字化的水平；第二，在寻找标杆的过程中，企业应瞄准下个层次水平的企业，不能往前找、不能找自己本阶段的企业对标，也不能找太遥远阶段的企业；第三，从到达下一管理层级所需资源、基础入手，总结管理提升经验。

阶段式的对标与路径式相似，都有一个阶梯发展的模块，但是不像路径式的那么明显，需要进行一些总结归纳。比如战略融合，企业并购是从“以价值为核心→维持价值→捕获价值→创造价值”这样非常明显的阶段式发展。阶段性的发展最佳实践是中国征延公司在一带一路中，突破整合了纳德森——一家汽车零部件公司，正好获得了技术，从而快速进入市场。在这种阶段式的模块对标中，需要关注的点有：首先，需要全面调研分析明确此模块的发展层次。不能依赖于眼中看到的，一定要深挖领导的想法进行访谈，通过数据分析才能明白企业在这个模块中的发展层次到底如何；第二，在标杆的选择中，对标发生过此类问题，并合理解决的企业；第三，在提升过程中，我们要从满足下一阶段发展的必要条件入手。必要条件不单单是资源水平、能力水平，还要有一些制度建设、机制、流程上的一些必要条件。

描述式模块并没有阶梯往上的发展，需要根据实际情况判断它具体适不适合企业发展。如组织管控、财务管控和战略管控等，并不是说所有企业都要进行发展道路的运营管控，也不是所有企业都要进行财务管控，企业根据自身的特点，选择适合自己的管控模式即可。包括财务支持、平台支撑、战略指导等各个方面，这是典型的描述性模块，和企业模块发展的阶段无关，是与企业的选择和实际的情况息息相关的一个模块。强总部建设的例子对应日本大成，弱总部建设的例子便对应了中建。在描述模块中需要关注的点：首先还是需要全面调研分析此模块的发展层次；标杆选择可适当分散，在这个模块中可以分散到别的行业或者国外的其他企业，都可以拿来作为标杆；提升过程需要关注企业发展的动向，在这个模块中是一种主观式的提升，与企业策略和发展方向息息相关，所以应结合企业实际情况想要发展到成什么层面以选择路线。

第三阶段是提炼出整体对标和模块对标企业的最佳实践启示。

第四个阶段是根据本企业整体情况和模块实际情况，提炼本企业学习路径和提升路线，这是最终的对标成果。这个成果可以应用规划设计，也可以应用重点任务与保障措施各方面的分解，到这里整体对标工作才算结束。

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