在整体的建筑业大环境持续增长的趋势下，作为前端的设计行业也不断地汲取着养分。无论是行业规模的日益扩大还是经营模式的逐渐延伸，都是为了在激烈竞争中探索自身定位和谋取长久发展。尽管大型设计企业凭借自身规模和技术能力、资质优势，依旧可以在波动频率增加的细分市场尝到甜头，但不可否认的是，处于中端的施工行业正在向前延伸与设计行业相融合，这给整个设计行业带来了前所未有的挑战。在被压缩的市场中，大型设计企业横向竞争日益增加，使得自身优势也趋于平常，所以在经营板块做出对策，赢得发展空间是大型设计企业在分水岭中的重要战役。
松下幸之助曾说：“小企业重点解决自己的生存问题，中型企业要对社会有所贡献，大企业是推动社会进步的动力。”
大型设计企业在做经营之初要清晰认知自身价值地位：不再需要为了生存而歇斯底里，也不仅是为社会添砖加瓦，而是成为提升建筑业的使命者、先进科技的研究者和开创时代的先锋者。虽然大型设计企业为了贴合市场的变化，过去“站直赚钱”的传统业务发展模式受到影响，但对于行业整体经营模式的贡献始终离不开大型设计企业的勇于实践和无限努力的态度，所以大型设计企业的行业地位和社会价值是不容动摇的，只需务势而居、调整姿态。
据对建筑行业发展了解，投资有先于设计行业的产业链位置，是整个建筑行业进行的开端，投资量的上升在横向和纵向上扩大了建筑业的市场。而大型设计企业自身就是可以对新项目进行选拔与投资的企业，所以大型设计企业的经营不仅可以在已有模式上丰富拓展、深入挖掘，也可以从开端自主造势，扩大市场。
大型设计企业得以发展，离不开生产技术的精湛、设计资质的全面以及产品品质的优秀。因为市场的压缩导致横向竞争过于激烈，所以佼佼者们的这些优势失去了行业同向竞争力，但设计行业的生存基础是不可动摇的，技术的提升、资质的竞争和品质的优化始终是大型设计企业努力奋斗的方向，进而打造出的专属品牌也依然是经营发展的优兵利器，所以大型设计企业的经营需要守势待发、忠于品质。
大型设计企业的发展历史说明了管理、激励与经营是密不可分的关系：管理为生产把关，经营为生产拓路，激励为综合提速，三者有效配合才能使发展平稳且快速。在大型设计企业中也难免会出现管理和激励的滞后，导致整体经营模式不通畅。所以要及时优化管理模式和组织结构，为新型机构的孵化、业务的发展与创新做铺垫，人力资源的更新和激励模式的改革也催化了整体效率。所以大型设计企业，对于管理、激励和经营的把控要逐势更新、提前铺路。
大型设计企业的经营依旧是以客户为基础，完成签约、履约和结算。大型设计企业的整体优势在传统经营模式的各个阶段都有成熟且利益最大化的发挥，所以传统经营模式需要巩固坚守，而新型经营模式可以基于传统模式，从区域和客户得到新的启发。
以点扩面的投资模式。大型设计企业可以加大投资比例，以甲方投资者的身份在PPP项目中获得专业业务，充分利用专业技术和丰富经验做精业务进而植入区域市场，再利用传统模式优势，以品牌和资质映射区域周围市场，消除设计行业的区域壁垒。
前后延伸的影响模式。设计行业向前延伸是投资、咨询、策划和可行性研究，这些方向主要是与投资者的交互。投资者所在市场不同确实会有不尽相同的影响，而根据投资者身份的不同所带来的收益却差别不大：有效的商业交互有利于利用影响力创建市场壁垒，而市场壁垒的形成可以有效的节约商业消耗进而形成垄断模式，无论是哪一导向，对于大型设计企业来说都是利益非凡。向后延伸，也是顺应市场的动态，与施工行业主动结合。由于新型模式的前期市场前景广阔，利润率高，大型设计企业利用影响力基础能够快速地吸收客户、增加业务，同时因为专精业务，稳定性也得到保障。再向后的延伸，是市场更为稳定的运营、维保市场，这部分市场不仅随着建筑建成而发展，而且运行周期远远长于建筑业任一其他行业。
区域分化的层级模式。大型设计企业可以完全依靠已有资源，在新的业务、行业和区域发展分支机构。这样的分支机构与主体联系密切、风格类似、管理可控但各方面资源需要由企业支持，包括机构成立的资本、区域的开拓、市场的维护、业务的进行。也可以收购扩张，基于自身资质、技术、品牌等影响力，对弱势行业、所需市场、目标区域拓展，可以从技术实力、行业地位、资源价值等方面选择风格切合且补足发展需要的企业进行收购。层级模式发展中可能遇到专业匹配度以及人员不足导致的资源分配、人员调动等问题，这需要计划经营部门的规则制定和调节支持。
设计行业与市场关系密切，虽然大型设计企业综合服务能力强，细化市场对其影响较小，但行业的波动与大型企业的发展息息相关，所以选对合适的经营模式，既可以提升行业竞争力，也可以动态地适应市场。
业务专攻、广泛覆盖。大型企业可以根据自身业务特点，持续在专攻业务经营，选择标准化的管理，然后在不同区域设置生产机构逐渐进行范围扩展。这种经营模式的优点是可以在单一模式形成专业品牌、统一业务服务、减少其他行业的商业消耗和内部的竞争消耗、简化管理提升效率。
丰富模式、适当潜入。在自身区域有丰富市场资源的大型设计企业可以立足区域基础，业务辐射扩散，创建不同业务类型，充分利用资源提升区域壁垒、行业有限涉猎，打造品牌提升知名度，奠定发展基础，区域适当拓展，利用业务点状潜入其他区域市场埋种生根。
多维经营、全面发展。这种经营模式的难度非常高，不仅是对自身管理的巨大挑战，还对市场、资源和文化等外部环境有高度要求。这种模式不是短期经营的战略目标，而是需要长久发展、逐层运营、缓缓见效。
提升设计品质和现场服务水平是整个设计行业品质经营的主要选择，大型设计企业当然也不例外。不过大型设计企业需要更大的平台、更高的角度、更深的层次来体现价值、进行经营策略。
大平台：提升大型设计企业品质经营的外在条件，主要在于区域平台和产业链平台。区域平台如国内的各个经济圈和国外其他发展较慢的发展中国家，产业链平台主要是前文涉及的向前、向后延伸，无论是其业务量还是市场工程占比的提升都足以证明其地位与趋势，在这些平台内可以从无到有地寻找新市场、更全面的了解市场行情和发展方向，抓住市场脉搏。
高角度：大型设计企业所关注的应该是高品质的资源有机结合，而不是个人或单项发展。致力于打造高资质、技术强的品牌，创建合理的管理体系，培养优秀的先进人才，攻破壁垒进入高端市场，合理调配资源谋取可持续利益。在现有市场影响下，无论企业模式大小，只有格局打开才能窥探到新的市场方向，不少中小型企业在这种高角度的经营影响下，赢得了先机，赚取了不少好处。大型设计企业可充分利用本有优势促进高角度、大格局的经营模式形成，进而巩固市场地位。
深层次：大型设计企业需要深层次挖掘客户、剖析项目、建立联系，因为只有可持续性的合作才能更充分地创造收益、提升稳定性。不难看出客户的不稳定性是影响业务的主要问题，而建筑业中，客户一锤一钉的不可持续性异常明显，所以在设计行业取得可持续型客户是至关重要的，而大型设计企业的综合资质和单项技术足可以与可持续客户深层次的进行联系。而高额、高端、高品质的项目不仅可以为大型设计企业提供丰厚效益，还可以用来丰富品牌、锤炼技术，更深一步可建造专业壁垒进行多客户且可持续项目。
经营模式的选择决定了获得利益的质量，而管理模式的好坏决定了实施经营模式的团队能否精干高效地进行，有效的激励模式加快了获得利益的速度，所以说经营模式的进行离不开管理模式和激励模式的支持。在大环境的整体影响下，大型设计企业倾向于首要解决经营问题，却忽略了管理模式和激励模式的匹配更新，所以经营模式没有得到很好的维护，使得方向正确效果却不突出。所以为了三个模式的有效配合，可以针对经营发展方向，及时调整管理模式和激励模式，如“固本谋新“的经营模式，管理企业已有资源的合理分配是经营模式有效进行的前提，而激励模式的刺激促使谋新尽快落实，抢占市场；在进行“业务专攻、广泛覆盖”模式时，可先在总公司进行管理模式和激励模式孵化再标准化进行，这可以大大减少因摸索试探而造成的不必要的资源浪费，亦可及时止损；至于多维经营，是大型设计企业的终极目标，迄今有很多大型企业在做伟大尝试和合理突破，对外而言，似乎是市场的限制；而对内来说，这种高层次的经营模式对管理模式的资源分配和差异化处理造成很大困扰，激励模式的效果也在缓缓见效的过程中磨平了棱角。
大型设计企业的经营模式不必有太多框架束缚，在拥有信息、技术、科技、资源等优势下，不仅可以在建筑行业进行拓展、也可以利用资源在其他行业合理拓展，任一部门、机构、组织的合理孵化、向外扩散，都可以为企业打开新的局面。但无论如何都要先固本再谋新，在建筑业市场先深入开拓、努力提升品质，进而打破其他企业壁垒和创造自身价值壁垒，而公司模式的相互配合既可以守住本盘也可以协助进攻他盘。
综上所述，大型设计企业的经营模式需：创势发展、积极开拓、精益求精、全面突破。
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