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最新文章2023-12-02

创新设计框架：Double Diamond（双钻模型）

|| 导读
主题：创新设计框架：Double Diamond（双钻模型）
阅读时间：约 10700 字，阅读时间预计 8 分钟
阅读收获：

    1）Double Diamond（双钻模型）模型概念知识；

    2）Double Diamond（双钻模型）设计思想、设计原则；

    3）Double Diamond（双钻模型）设计指南、及最佳实践的操作方法。



01
概念


Double Diamond，双钻或双菱形创新设计框架，是对设计过程清晰、全面、直观的呈现，由英国设计委员会（Design Council）于 2004 年推出并实践的一种设计过程模型的名称，改编自匈牙利裔美国语言学家 Béla H. Bánáthy 于 1996 年提出的发散 - 收敛模型。


Double Diamond，两颗钻石代表更广泛或更深入地探索问题（发散思维）、然后采取集中行动（收敛思维）的过程。
在创造性设计过程中，我们遇到各种问题就像处在迷宫之中，使用双钻模型，可以帮助我们找到一条通向终点的路径。


备注：
设计委员会（Design Council）（英国）由温斯顿丘吉尔（Winston Churchill）的战时政府于 1944 年 12 月成立，旨在支持英国的经济复苏。工业设计委员会的创始宗旨是“通过一切可行的手段改进英国工业产品的设计”。
设计委员会的宗旨和活动已经发展到满足当今的经济和社会需求，从早期专注于提升战后英国的工业设计标准到目前应对复杂的社会经济挑战的工作，一直支持设计及其让每个人的生活更美好的能力。
2011 年，设计委员会与建筑与建筑环境委员会  (CABE)  合并，这扩大了其职权范围，并将设计纳入建筑环境，以及帮助塑造更健康、更具包容性设计的能力。
设计委员会，目标是激发利用设计工具和技术的新思维方式，鼓励公众辩论并为政府政策提供信息，过去的成功为基础，改善今天的生活，帮助迎接明天的挑战。


Double Diamond 双钻模型框架



02
背景
|| 设计实践指南
Double Diamond，是一种设计方法，是一种可遵循的设计框架系统，集合微软、星巴克、索尼、乐高等全球知名企业长期研究结果、并经过了全球百万个设计项目实践，产品设计者可以直接借鉴参考。


|| 适应市场
Double Diamond 框架强调广泛收集问题，准确分析并定义需求，这种思维帮助企业更好的设计出满足市场需求的产品，提升企业参与市场竞争的能力和效率。


|| 无限接近用户
面对逐步加快的生活节奏，人们要面对大量的信息，并且全球化、个性化的趋势对产品的设计特性提出更高要求。
Double Diamond，遵循以人为本的设计原则，在迭代中趋于理想化结果，有助于更好的了解用户真实需求，满足用户需求。




03
框架
Double Diamond 框架中清晰表达了设计过程的思路，两颗钻：一颗更广泛或更深入地探索问题（发散思维）、一颗代表采取集中行动（收敛思维）的过程。  


|| 2 种思维

  • 发散思维：是一种通过探索许多可能的解决方案来识别问题或产生想法的方法。

这种方法通常以非线性方式发生，因此许多想法是以一种新兴的认知方式产生的。
这使我们能够通过在短时间内识别出许多可能的问题 / 解决方案来创建许多意想不到的联系。发散思维过程完成后，然后使用收敛思维。


  • 收敛思维：通常意味着对不需要显著创造力的标准问题给出正确答案的能力。

这种方法经常与发散思维结合使用，以列出 / 选择一个问题的最佳确定答案。


|| 4 个阶段

  • 发现阶段：第一颗钻石是了解问题究竟是什么，而不是简单的假设问题是什么。该阶段需要与用户交谈。花时间与直接受设计要解决的问题被影响的人交流。

  • 定义阶段：从发现阶段积累的见解可以帮助更清楚地看到问题。因此，定义实际问题成为可能。

  • 开发阶段：当问题被明确定义时，是时候为它寻找不同的解决方案了。它涉及从不同来源寻找灵感。并与不同的人共同设计，他们自己不一定是设计师。

  • 交付阶段：此阶段需要测试解决方案，拒绝那些不起作用的解决方案并改进那些可行的解决方案。



Double Diamond，框架中的两颗钻石：一颗用于识别问题所在，一颗用于解决方案。如果没有两颗钻石中的第一颗，就有可能在创造性工作中犯下最大的错误之一，解决了错误的问题。


如框架图中的箭头所示，这不是一个线性过程，我们经常会更多地了解可以将它们送回起点的潜在问题，在早期阶段制作原型和测试想法可能是发现问题的一部分。


在瞬息万变的数字世界中，没有任何想法是最终的，这意味着我们会不断获得有关产品和服务如何运作的反馈，并不断改进它们，即迭代，迭代，迭代。




04
原则
|| 4 项原则

  • 以人为本。首先要了解人们遇到的问题，使用产品服务的人、他们的需求、优势和愿望。

  • 以视觉和包容的方式进行沟通。帮助用户对问题和想法达成共识，设身处地为用户着想，并非每个用户都会以设计师相同的方式理解事物，此时，同理心非常重要。

  • 协作和共同创造。一起工作，并从其他人所做的事情中获得灵感。

  • 迭代，迭代，迭代。可以尽早发现错误、规避风险并建立对自己想法的信心。不断测试，测试越接近真正的解决方案，错误的概率就越低。因此，寻求反馈并完善解决方案，使它们越来越接近最终目标。


05
方法库
始终创建、调整或采用设计方法组合，以帮助识别和解决用户问题，通过以下 3 个方面探索、塑造、构建设计过程：

  • 探索：挑战、需求和机遇；

  • 形式：原型、想法和愿景；

  • 构建：想法、计划和知识。

作为产品经理和设计师，可以在日常工作中结合功能优先级框架、市场策略、运营增长、销售目标等，每一个都将在其各自的开发阶段使用。






06
设计方法
Double Diamond 框架的设计方法，由 4 部分组成：发现、定义、开发、交付，这四部分组成的指南适用于需要通过产品设计解决问题需求的产品设计者，设计委员会将 25 种设计方法融入到这 4 项阶段中。


|| 第一步：发现，收集数据

  • A 1 为项目创建空间

  • A 2 洞察用户行为

  • A 3 用户日志

  • A 4 成为你的用户

  • A 5 头脑风暴

  • A 6 快速草图（可视化）

  • A 7 选择样本案例

  • A 8 定量研究

  • A 9 再次研究

  • A 10 目标与风险

|| 第二步：定义，通过数据过滤、并确认

  • B 1 焦点小组

  • B 2 评估标准

  • B 3 比较笔记

  • B 4 动机与障碍

  • B 5 客户旅程图

|| 第三步：开发 / 探索，开始设计

  • C 1 用户角色

  • C 2 定义场景

  • C 3 角色扮演

  • C 4 服务蓝图

  • C 5 物理原型（产品原型）

|| 第四步：交付，测试和发布

  • D 1 分阶段

  • D 2 最终测试

  • D 3 项目评估

  • D 4 反馈回路

  • D 5 方法库

第一步

发现，收集数据


旅程从一个触发事件开始，它可以是一个想法、一个愿景、一个市场机会、一个宏观经济趋势。在以愿景或计划对这一触发因素做出反应之前，我们首先全面了解当前状况。


这个阶段是发散的和探索性的，它是对新问题的探索。通过观察和调查，揭示用户行为和业务驱动因素，确定进一步分析的机会。


在这个阶段，你应该广泛思考，保持开放的心态，并在截止日期前开始深入了解你认为的问题所在，可以与同事协作、研究用户或分析数据。总体目标是收集有关问题的想法。
此阶段的目标是识别实际问题或机会并将其置于情境中，把它想象成一次绘制比赛场地的探险。


研究发现，让员工对所有可能的解决方案保持开放的心态对于确保最大限度地创造性地解决问题至关重要。这个阶段的正常活动包括市场调查和用户测试。


星巴克案例：公司政策规定，任何设计师在设计任何东西之前都要花一个月的时间在他们的任何场所担任咖啡师。这让人们沉浸在设计语境中，明确了手头的问题，同时促进了多学科的合作，达到双赢。


|| A 1 为项目创建空间
首先要做的是创建一个专门的区域来组织项目材料、工作和工具。这个空间将帮助你了解大量信息，使其井井有条，让你的项目可见，并将项目故事传达给其他人。


寻找 - 或制作 - 一个专门的项目区。你可以使用桌子周围的区域、工作室一角，或者如果有空间，也可以使用单独的房间。


提示：使用墙壁的空间来组织你的研究。
示例：将所有体验地图按顺序放置在墙上，以反映这些分析的时间顺序；将收集到的问题，以卡片形式展示在墙壁上。


你应该在这个空间里举行所有的会议和创意会议，让周围充满刺激。使用该空间构建有关项目的故事，以便可以与他人分享并邀请他们做出贡献。
请记住：让工作空间舒适，配备充足的照明、沙发和桌子，并为工作带来很多乐趣。


|| A 2 洞察用户行为
通过观察人们与产品、服务和环境的交互并确定问题发生的区域，可以发现客户遭受的痛苦和问题。


根据项目需要，可以对已经存在的事物进行一般性观察。例如：人们如何在购物中心四处走动，或者人们在街上如何使用手机。或者可以在特定场景中测试设计。


为此，请选择所需场景并用照片或视频记录观察到的行为。这使你可以在事件发生后分析材料（甚至捕获您可能错过的重要细节，例如人们脸上的表情）。照片或视频还可以提供证据，向项目中的合作伙伴或利益相关者展示。


|| A 3 用户日志（用户故事）
通常，我们无法在客户的自然栖息地（或受控环境）中观察他们。由于获取有关用户生活的信息，尤其是有关行为模式的信息非常重要，因此可以为用户提供或要求他们记录照片、视频或音频。


为用户提供日记，并要求他们保留与生活方面相关的印象、情况和活动的书面记录。日记可以保存一周或更长时间。注意：不要问会影响你得到结果的重要问题，保持问题开放和你的语言简单，避免隐私或打扰。


你可以使用以下方式制作用户日志：

  • 为你的用户提供摄像头或要求他们在手机上录制照片、视频或音频，这可能是让用户记录重要事件及其环境的有效方式；

  • 照片日记可以与书面日记结合使用，也可以作为独立载体使用；

  • 你提供带有提示或问题的预打印笔记本或日记，确保视觉设计易于完成。

最后提示：在后续采访中，借助日志进行讨论非常有价值。


|| A 4 成为你的用户
成为你的用户是一种将自己置于用户位置的方法。这样，你就可以与你产品、服务或环境的用户建立共情和同理心。


你可以通过识别一组目标用户并进行调查，以确定他们执行的典型场景和任务来做到这一点。将自己置身于用户的情境中几个小时、一天甚至一周，并根据用户行为模拟他们的行为。


例如：在超市收银员工作或驾驶不熟悉的汽车一周，做详细的笔记或写日记来记录你的想法。
你还可以使用移情工具来模拟特定的用户特征。例如，戴手套和太阳镜模拟老年时的一些身体影响，或者带有加重肚子的孕妇装模拟孕妇使用你产品时的样子。


|| A 5 头脑风暴
头脑风暴（可能是产品团队最常用的方法之一），是一种允许团队一起工作快速有效地产生想法并响应问题的方法。
想一个有趣的问题，比如“我们怎样才能让每个星期一早上就下班？”


简明扼要地陈述问题。
不要错过任何东西，将想法写在便利贴或墙上。
给你的想法编号并设定一个目标，例如：让我们达到 100 个想法。
确保主题清晰：大胆、精确的陈述比模糊的陈述更好。
保持思路畅通：做出回应并尝试从不同的角度解决问题。


头脑风暴的基本原则：

  • 推迟判断，建立在想法之上，分析论证；

  • 不要批评！

  • 一次对话；

  • 追求数量，想法越多越好；

  • 疯狂的想法，每个想法都是有效的；

  • 专注于当前面临的问题；

  • 视觉化，绘制想法或用手头的任何东西来代表它们。



头脑风暴之后，一个较小的小组可以汇集想法进行投票。在此步骤中，使用任何框架来确定特性的优先级，例如相似性分组。


|| A 6 快速草图（可视化）
在集体头脑风暴中草拟想法，生成创意的快速草图，将想法可视化使它们更易于理解和修改，这种方法实际上只是头脑风暴的补充，你（和你的团队）快速勾勒出正在讨论的想法。这将使问题更容易可视化，更容易理解和修改，进而激发新的想法。


提示：图纸不一定要完美，它们只需要有足够的细节来传达想法。


|| A 7 选择样本案例
选择样本可帮助你找到最合适或最有效的用户群，以充分利用有限的时间和预算。
它有什么用？不可能调研你的每一位用户。创建样本是了解用户的许多方法中的第一步，包括一对一访谈和焦点小组。


怎么做：
首先对你认为会影响与项目相关行为的用户属性进行头脑风暴，然后选择最重要的属性来确定一个有用的研究对象范围。


示例：如果你正在为女性通勤者设计自行车，可能想要研究通过不同方式（火车、汽车、公共汽车）和在不同天气的地理区域通勤的人，以及不同体型和体力的人。
其他需要考虑的常见属性可能是年龄、人生阶段、种族和社会经济背景，以及情感特征或态度。


注意：不要与超过你分析样本数量的人交谈，不是你没有时间分析，在与你交谈人数和获得意见数量之间权衡，交谈人数与将获得的信息量之间没有直接关系（帕累托原则：80% 的后果来自 20% 的原因）。通常，六到九个人的样本就足够了。
请记住，你的样本不必具有代表性。事实上，与非代表性或极端用户交谈通常会为项目带来最大的洞察力和灵感。


示例：如果你正在为通勤者设计自行车，可能希望在样本中包含自行车快递员。不要错误地只与使用你产品或服务的人交谈，与那些不使用你产品或服务的人交谈，这意味着除了与喜欢骑自行车的人交谈之外，还包括那些尝试过并讨厌他们的人，以及喜欢开车去的人。时刻注意你没有见过的人。


你选择的样本将取决于试图从用户那里获得什么。
如果研究新项目以确定机会，包括极端用户在内的多样化样本通常可以产生最佳结果。
如果研究验证已解决的项目（例如在焦点小组中），那么更具代表性和较少多样化的样本可能更合适。


|| A 8 定量研究
通过了解全局并提供有助于指导项目方向的统计数据，生成有关选择人口样本的统计数据。


有两种类型的定量调查：

  • 每月定期进行调查，允许将一定数量的问题放入包含来自多家公司内容的共享问卷中。这是最简单方法，但范围有限。

  • 产品团队的调查：量身定制，可以根据需要提出尽可能多的问题。

两者都可以委托专门的市场研究机构。最好找一个熟悉该领域的人，这样他们就可以生成直接响应项目需求的可用报告。


提示：你需要的信息很有可能已经存在网络或行业参考报告中，仔细搜索下就能找到。


|| A 9 再次研究
花时间搜集有关你客户、竞争对手以及政治、社会和经济趋势的一系列已发布信息（注意：可参考 PEST 模型）。
探索和了解项目的外部环境，及时关注最新动态至关重要。
借助在线搜索、新闻、行业调研报告等工具，帮助我们搜集更多研究资料。


|| A 10 目标与风险
这是一种让每个人、产品经理、设计师和非设计师、利益相关者都参与到项目中来表达他们期望和顾虑的方式。这样，就能尽早理解大家的预期目标和风险因素。


为此，要求每个人分享他们的担忧，同时将它们写在单独的纸（或便利贴）上，列为整个研讨会期间的工作重点。
最后提示：你和团队想象项目可能出现的问题并制作一个虚拟的新闻稿，这是整个团队找出可能出错的地方并为这种假设情况做好准备的一种方式。




第二步
定义，通过数据过滤、并确认


这一步，第一颗钻石关闭。
现在是汇集想法并回答问题的时候了：我们要解决什么问题？
这个阶段的目的是找到项目的主要挑战，也就是需要解决什么问题或者先解决哪个问题。


试着让每个人都去寻找解决方案：他们为什么要这样做？你打算解决什么问题？你想改进什么？
找出你想去的地方。或者，至少，他们不想去的地方。


将人们聚集在一起，自由聆听。研究用户旅程及其动机。是什么让它去路径 B 而不是路径 C ？
团队必须选择一条路径。即使，在项目进行到第二阶段，仍可以返回第一阶段，不要忘记双钻模型不是线性的。


定义阶段结束意味着项目确认，这是一个决定成败的时刻，高层管理人员要么取消项目，要么批准项目，为其提供继续进行所需的预算和资源。


|| B 1 焦点小组
焦点小组通常由六到十名受访者参与讨论（通常他代表你用户组的一部分），持续两到三个小时，由合格的主持人主持，它有助于全面了解用户对某个主题的反应和想法。


怎么做：

  • 做好准备至关重要，要营造一种民主、支持和非正式的氛围；

  • 提前准备好问题，聚焦在你想知道的问题上；

  • 辅导员可以带领小组完成一系列旨在揭示他们用户的问题；

  • 你可以使用 2 向镜让开发组观察焦点小组；

  • 记录执行练习的焦点小组以供日后参考。

请记住，焦点小组的目的是让人们自由和非正式地交谈，所以人们对房间里的其他人感到舒服很重要，否则他们可能会很安静。


|| B 2 评估标准
商定的评估标准对于在决定要推进的最佳方案时，考虑到多个利益相关者的诉求是有用的。
集思广益，完善并商定一套共享的评估标准。


例如，如果你选择将产品设计投入生产，您可能会根据以下标准为每个想法打 1 到 5 分：

  • 技术可行性（工程团队关注）；

  • 成本（财务关注）；

  • 产品创新价值（项目团队关注）；

  • 便携性和尺寸（一些客户的担忧）。

根据标准对所有想法进行评分，并为每个想法添加最终分数。
提示：有一些功能优先级框架使用相同的评分原则，例如：加权评分和机会评分。


|| B 3 比较笔记
比较笔记是一种对有关问题的大量信息进行直观排序和优先排序的方法。
这样做是因为当出现大量信息时，从哪里开始不是很明显。按顺序对这些想法进行排序和分组通常是最好的开始方式。


怎么做：

  • 在便利贴上写下你所有的想法；

  • 通过拒绝低优先级的项目，合并处理类似事情的笔记来减少笔记的数量；

  • 依次比较，并将最重要的一个放在列表的前面（对所有比较使用相同的标准）；

  • 当无法进行更多交换时，列表将按重要性排序。

示例：如果你想确定选择婴儿车时最重要的因素，可以从研究中考虑所有潜在的因素（或集思广益），然后比较笔记以确定最重要的考虑因素。
这种方法也适用于按重要性以外的方式对事物进行排名，例如：按速度、成本、质量或便携的顺序。
你可以与用户一起使用此方法，让他们按重要性排列他们的考虑因素，例如，“与购买新房相关的最重要考虑因素是什么？”。


|| B 4 动机与障碍
动机和障碍是一项练习，可帮助你确定将精力集中在哪里，以便在项目的下一阶段发挥最大作用。
使用这种方法来了解人们的看法、管理他们的期望并确定将资源集中在哪里以获得最大效果。


怎么做：

  • 聚集多元化的项目利益相关者群体，综合考虑；

  • 集思广益，设想研讨会参与者认为项目成功的驱动因素和障碍；

  • 收集便利贴上的想法并将它们粘贴到 2 个单独的区域分析（项目可以解决的问题和无法解决的问题）；

  • 确定项目可以解决和不能解决的问题，并商定关注哪些驱动因素以克服障碍。

|| B 5 客户旅程图
客户旅程图是一个人为实现目标所经历的可视化过程。
绿城地图是一种常见的 UX 工具，有各种形状、类别，根据实际业务流程，用不同的形式展示不同的方式。
它可以让你了解服务的哪些部分对用户有用（Aha 时刻，Aha moment）以及哪些部分可能需要改进（痛点）。


怎么做：

  • 确定服务的关键因素；

  • 考虑所有接触点，包括次要因素和辅助因素；

  • 随着时间推移，了解所有不同元素之间的联系；

  • 识别服务中的问题或添加新事物的领域。

第三步
开发 / 探索，开始设计



微软称其为“实施”，而维珍航空称其为“设计”。
重要的是，双钻模型的这一阶段标志着实际设计过程的开始，即对第一和第二阶段所定义问题的实际解决方案。


双钻模型在此阶段，每家公司都有自己的方法，头脑风暴、可视化、制作不同的场景等等。
所有方法都期望的结果是：充分利用原型工具并将解决方案付诸实践。让不同部门参与设计过程，可以减少需要的原型，并且后续测试中发现的问题也更少。


研究指出：在双钻模型的整个开发阶段，持续的测试和反馈是很常见的。
微软的理念是设计师应该“吃自己的狗粮”，这意味着设计师要在他们的工作中使用他们自己创作的产品，这样他们就可以站在用户的立场上体验产品。
这意味着使用一个专业的应用程序原型制作工具非常重要，它可以实现快速有效地进行设计更改。
|| C 1 用户角色
一种为你设计的最重要的用户创建简单的角色草图和视觉表示的方法，实现在设计过程中使角色可见和可用，激发想法并帮助决策。


根据你用户组的研究或头脑风暴，确定想要创建的关键角色。你可以：

  • 命名角色；

  • 直观地展示他们的穿着方式和愿望；

  • 行为、生活方式和任何具有挑战性的怪癖；

  • 写关于你生活中典型一天的“故事”（用户故事）。

创建极端用户和典型用户的配置文件很重要。
提示：你可以通过合并遇到的真实用户的特征来创建复合配置文件。在做决定的时候，问问自己：“这两者能否合并？”


|| C 2 定义场景
当产品投放市场，用户会与产品、服务或环境产生交互，作为产品设计者，我们通过定义产品服务的使用场景，更好的了解用户心理、使用过程、操作步骤等，实现对产品或服务的改进。

怎么做：

  • 定义一组即将使用你产品的用户角色；

  • 考虑生活细节：他们的工作、他们的日常活动和他们的状况；

  • 确定用户与项目交互的关键节点，将它们实现为交互流程或故事板中的场景；

  • 通过建立场景后，进行测试；

  • 使用你学到的知识来进一步改进设计。

为了调查用户交互的全部范围，可能需要围绕不同角色的需求创建三到四个场景，并在每次迭代中改进它们。
|| C 3 角色扮演
角色扮演是指在物理上表现用户与产品、服务或环境交互时发生的事情。
角色扮演意味着代表 / 模拟用户与产品、服务或环境交互时发生的事情（就好像它是一个剧院一样）。


扮演用户的角色并执行他们的交互可以产生更直观的响应并帮助您改进设计。角色扮演对于制作人与人之间的交互原型特别有用，例如在服务环境中。


怎么做：

  • 定义将使用或交付正在设计的最终产品、服务或环境的一个或多个角色；

  • 区分这些用户与之交互的关键时刻，然后将它们表演出来，无论有没有道具；

  • 使用场景制定所提示的直观响应来改进设计，还可以使用角色扮演作为测试物理原型的方法。

|| C4 服务蓝图
服务蓝图（产品体系架构）是整个服务随时间推移的详细可视化呈现：显示用户旅程、所有接触点和渠道，以及使其工作服务的幕后（后台）部分。
服务蓝图帮助参与提供服务的每个人了解他们的角色，并确保用户获得一致的体验。


蓝图中以客户为导向的元素被称为“前台”，支撑并关联前台业务的节点或流程我们称为“后台”，在服务蓝图中需要识别前台与后台流程中的关键节点、交互关系等。
可能还包括后台人员、物流系统或 IT 基础设施。这被称为服务“后台”的一部分。
服务蓝图允许你查看 Frontstage 和 Backstage 之间的交互，确保不同服务元素之间的链接和依赖关系是一致的。
某些服务可能有一系列不同的产品，并且需要多个服务蓝图。
|| C 5 物理原型（产品原型）
一个初始模型可以非常简单地测试基本原理；当涉及到高级阶段的设计过程时，需要更准确的模型来细化形式和功能细节。


物理原型可帮助你用创意解决不可预见的问题。
原型用以演示在创建最终版本之前如何使用的设计信息。
原型在向不同的利益相关者群体传达设计理念方面也特别有效。


早期阶段，不怕人们批评的“原始”原型最适合测试原理，但在过程后期，你可以创建“高保真”原型来详细说明构造和功能的各个方面。


提示：在开发初始阶段，制作线框图以快速验证一些工作流程或想法，但随着项目推进，理想情况是使用高保真原型来验证最终产品。
第四步
交付，测试和发布

双钻模型的最后阶段包括产品的最终测试、正式签署生产和发布。


最终测试：是最后查看产品以确保它没有问题。通常包括根据任何法规和法律标准对其进行测试、损坏测试和 / 或兼容性测试。
公司利用这个阶段来评估设计对客户满意度的影响，以量化设计对品牌价值的影响。
大多数公司都创建了用户反馈收集到迭代的循环流程，作为不断改进产品的窗口


当产品发布时，你作为设计师的工作还没有完成。事实上你的工作才刚刚开始，因为一旦你的产品问世，就要时刻倾听用户意见，并确保他们的想法和意见反映在你设计的每个新版本中。
所以忘记启动竞赛，准备好马拉松式的改进吧。
|| D 1 分阶段
逐步扩大产品交付的范围，将此作为全面启动产品上线之前的风险管理措施。
在一小群（比如 5 个用户）用户中测试，接着在 50 人的小组中试用，然后再提供给 100 人。
如果某些功能不起作用，你可以在问题影响到许多用户之前解决它，从而降低经济损失。即使在双钻的最后交付阶段，设计过程也是迭代的。


提示：产品经理在实践中使用灰度发布是非常好的方式，应用此种方式，可以快速了解到用户对功能的接受程度。
|| D 2 最终测试
顾名思义，“最终测试”是产品在制造之前确定最终限制或问题、根据标准和法规检查产品以及执行损坏和兼容性测试的过程。目标是确保产品成功解决了它旨在解决的问题。


通过评估生产线上的第一个项目（或测试服务 / 软件）来确保其功能齐全，还要在实际使用的环境中测试产品。


|| D3 项目评估
随着项目完成（注意：产品迭代从未真正完成），对于未来工作来说，在项目启动后报告项目状态很重要。
通过这种方式，我们能够为今后的项目运营状况提供有关数据，同时衡量好的设计对项目成功的影响。


怎么做：

  • 客户满意度跟踪调查，看看满意度的变化是否与新设计相关联；

  • 为用户或客户提供调查问卷来鼓励对设计进行评估；

  • 新设计可以与其他业务绩效指标相关联，例如提高销售额或增加流量，调研对其他团队的影响；

  • 利用第三方基准数据将持续的客户满意度与竞争对手进行比较。

|| D 4 反馈回路
如果项目评估是评估分析团队的指标和项目成功，那么“反馈循环回路”则与项目问题、改进相关，这些问题会间接地反馈给公司，持续改进项目设计。


怎么做：

  • 通过内部渠道获取用户反馈，例如与客户或客户经理沟通；

  • 抛开发布后反馈中出现的想法（以及在设计过程中出现的想法），如果决定稍后开发它们，他们将再次进入后续的迭代设计中；

  • 在案例研究库或方法库中记录整个设计过程的经验教训。

请记住，双钻模型是一个迭代过程，每一步都在学习和改进。
|| D 5 方法库
就个人而言，这是整个过程中最重要的步骤之一：公司内部设计方法的文档和交流记录。
该过程的主要目标是鼓励设计和用户体验方面的最佳实践，逐步沉淀成知识资产，避免返工并提高成果的稳健性和效率。


在内部知识库、工具库中记录设计过程中使用的方法，包括背景描述、视频、草图和流程图。
以这种方式正式记录设计方法，向组织中的每个人展示设计师的工作有切实的成果，是非常有价值的。




07
总结


Double Diamond，是创造性思维的共享框架和解决问题的可视化地图。
这是一种探索优秀创意并执行最佳实践的系统方法。作为产品经理、设计师，你可以将其应用于 App、网页、交互设计、系统设计等，如果你正在策划活动或创建新的营销模式，它同样适用。


如何将 Double Diamond 付诸行动的简要总结：

  • 确定你要解决的问题；

  • 在开始工作之前集思广益；

  • 收集尽可能多的想法：答案没有错，但是否适合；

  • 设定最后期限，将想法提炼到最优；

  • 如有必要，确认假设；

  • 头脑风暴是最好的方法；

  • 专注于执行正确的解决方案。

最后：
优秀的想法来自迭代和协作，其他人对你的项目设计会有不同的想法、不同的思路，甚至会有不同的观点。
双钻模型并不是唯一的设计流程，没有“最佳流程”，只有满足你、你的团队、你所面临挑战的框架，在合适的时机、合适的阶段、合适的团队使用最合适的设计流程。




08
参考资料
Carina Frey
 - 《Double Diamond — Common UX Frameworks》
https://medium.com/@carinafreydesigns/double-diamond-common-ux-frameworks-part-iii-dd327a60085b
Design Council
- 《What is the framework for innovation? Design Council's evolved Double Diamond》
https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond
Justinmind
- 《The Double Diamond model: what is it and should you use it?》
https://www.justinmind.com/blog/double-diamond-model-what-is-should-you-use/
Wikipedia
- 《Double Diamond (design process model)》
https://en.wikipedia.org/wiki/Double_Diamond_(design_process_model)
Polymath
- 《The New Double Diamond Model of Design Thinking》
https://www.wethepolymath.com/post/design-a-stunning-blog

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