从战略到落地之间的纽带是组织。攀成德服务工程行业的全领域，战略、组织、人力资源、薪酬绩效、制度体系建设全都做，但是要问到哪类项目做起来技术难度最高，我们认为应该是组织架构。根据一万小时原则，战略实际上只要有投入足够的精力研究，一万小时就能成为顶级专家，研究几百小时、几千小时，最起码也能够把外部的一些环境摸清楚。但是组织不一样，很考验管理的功力。
组织的管理模式有很多种，从最传统的直线型、职能型到现在所谓的网络化组织、无边界组织、阿米巴模式等等这些细的分类，这些组织结构并没有明确的优劣之分，只有适合与不适合。即便是最传统的直线型、职能型组织，仍旧有今天适用的范围。比如拓展一个新业务，而新业务能力并不强，这种情况下这个机构用事业部的模式未必是最好的。虽然现在大家都在做事业部，但只有用直线型和职能型的组织才能够最好的传递管理能力，在直线型的组织架构下，上一层是什么管理水平，下一级还能够保持这样的管理；事业部的好处是做多元拓展的时候能形成管理矩阵，从逻辑链条上管理矩阵多元化相对顺畅些。事业部本身有缺陷，而直线职能制也有缺陷，表现在业务多了以后管不过来了，管理幅度是有上限的。事业部的好处是能尽可能地扩大管理幅度，但是问题在于事业部本身对于公司和员工的个人能力要求非常高。现在各个企业基本上都有事业部，但是事业部运作中都会出现一些问题，因为事业部模式天然就带有挑战，每一个真正意义上分权、分立、独立工作的事业部建成之后，就会出现多头管理和权力真空。因为从事业部建好的一瞬间起，就会形成对下级单位的多头管理。若事业部下边有一个工程管理部，同时总部还有工程管理部，那么公司下面所有和事业部相关的项目部就会同时受到工程管理部和事业部的双头管理，双头管理就会出现问题；另外权力真空也是有可能出现的，例如过程中的一些推诿，都是事业部的天然缺陷。只有在管理能力足以应对这种情况的时候，即项目管理成员知道在面对双头管理时知道如何应对，才能把事业部模式运作好。事业部本身的优势和价值是体现在它能在管理矩阵中以最低的成本行使管理职能、扩大管理幅度。但实际上很多企业在执行过程当并没有关注这一点，甚至有些解决方式是让总部部门不再管事业部，在这种情况下事业部就不再是事业部，而转成了职能型公司的一个子公司。实际上是顶着事业部的名号，以子公司的模式来运作。
组织模式各有各的优点，具体来讲应该如何选择？这里看一下企业组织的变革过程中应该怎么做：第一步其实和战略一样，如果说战略是寻找企业的内部资源与外部环境平衡点的一个过程，组织设计的过程也是如此，是战略输入和整体体验能力寻找平衡点的过程；第二步就是对整个组织和权责进行系统的梳理和设置，最后以组织绩效考核作为组织改革的抓手。在这个过程中要理解，组织变革的内核是权责的切分，《权责表》是做组织改革中最重要的一个部分，而非部门和组织的调整。部门怎么切分、究竟设计多少个组织，并不会对实际的企业运作或者组织管控产生过多的影响，重点是在于主要权责切的是否清晰、是否公平、是否管理顺畅。所以说，组织变革的显性逻辑就是调部门调组织，隐形的内核实际上是权责的切分。
企业是如何通过组织调整来帮助自身实现发展的，以中建五局为例。
当年中建五局是一个濒临破产的企业，通过10多年的发展，从当年60亿的规模发展到现在1600亿的规模。在过去的10多年间，它从低谷期到现在能够在中建内部竞争第三的位置，这短短的10年经历了一个企业生命周期中的绝大多数阶段，它一开始的起步点可以说是衰退期甚至是死亡期，然后重新再起步，然后经历成长期、成熟期，基本上所有阶段都经历了。在这段历程中，它在组织上总共做了21次调整（10次整合、11次布局的调整），通过这21次组织的调整，终于解决了困扰建筑企业的大难题——内部的同质化竞争。2018年的组织结构，它当时的综合性号码公司只保留了五局三公司一个，其它的实体单位都是以区域结构和专业业务划分的形式来运作的。也就是说，它内部除了五局三公司代表了一个攻坚手的角色，其它的业务根据区域进行了严格的划分，各个区域公司只在各区域内经营综合性业务，然后专业公司在全国范围内做专业化业务拓展。目前攀成德服务的所有工程局中，中建五局基本上是我们见过最清爽的一个组织结构图。在这样的情况下，它内部同级竞争的行为确实很少发生，也极大程度减少了内部的内耗。
五局是怎么做的整合？相对来说，区域的整合实际上是比较简单的，只要通过区域的划拨，严格定好内部审核规则，保证区域公司别饿死就行。专业化的整合怎么做？一般来讲，专业化整合是各个企业改革过程中面临最困难的问题。新建一个专业公司还好说，最多也就是发展不起来，但是如果想把一个综合性的、原本业务类型特别多的号码公司改成一个专业化的公司，这是非常困难的事情，面临的问题是：不管就乱，不管大家都做这个业务，管的话它的生存就成问题，尤其是处在衰退期的企业和行业，这个问题更为突出。五局是怎么解决的？它是先整合再补缺的方式，它并不会直接把一个公司改造成为专业公司，说实话这是非常困难的，但同时作为总部来说，能管理的下属子企业数量是有上限的。总数有限，但是又急需改造，所以只能综合性的先整合，然后成立专业性的补缺。这个看起来很简单，但是要做的时候很多企业都会把这两个同步进行，同步进行时，管理幅度和资源配置就出问题了。一旦资源配置出了问题，就会总感觉新成立的专业公司建不起来，它业务发展不好，就会考虑是不是这个业务不应该去做或者是不是该换人了。这个过程简单的事情可能导致比较严重的后果。
最终五局形成的这种“综合公司+区域公司+专业公司+事业部”的模式，应该还是最适用于中国建筑企业的，它这21次调整的经历是适合企业在做业务调整和规模扩张的过程中去学习的。
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