战略转型现在是很多企业都在考虑的一个问题，不管是业务做得好的企业，还是业务做得不好的企业都想转型。业务做得好的想扩大自己的市场盈利，业务做得不好的企业自然就要寻找求生之路。现在水工行业在缩水，冶金行业在缩水，电力行业也在缩水，大家都想转型去找到一个新的生存空间，如何算好的转型？
拿中冶的宝冶来举个例子，中冶系统的施工企业中，宝冶是少有的在今天还能靠自己吃上饭的，它是如何做到的？整个冶金行业大规模的衰退是在2008-2010年，随着钢铁产能置换，这个行业一度有了复苏的迹象，但是宝冶的转型开始于2005年，在2005年冶金行业还没有大规模衰退的时候，它通过对钢材市场产量、国家建设钢材需求的分析，意识到过一段时间之后，这个行业必将步步衰退，在这个节点上它就已经准备好了向房建领域转型，因此，后来在冶金行业大衰退真正来临之时，它已经具备了足够的房建方面的经验积累和业绩能力。它在2013年成功地向房建转型，还把钢结构做成自己比较有特色的产品。到今天为止，中冶这么多的施工企业中，有一些企业已经基本处在生死存亡的边缘，但宝冶依旧有几百亿的产值，日子过得相对还可以。
这个过程中宝冶具体做了什么？第一步是对市场前景的充分分析，它分析的并不是冶金建设市场。如果置身于2005年、2006年这个节点，拿冶金行业的建设投资去做分析，得出的结论一定是冶金行业仍旧具有前景，因为一方面从直接的增长曲线上看，投资还是有增长；从另一个核心的方向来看，国家当时推出了钢铁产能置换和环保要求提升的政策，才有了大量的钢厂改造、改扩建、钢铁工厂拆迁、搬迁这样的业务需求。如果在当时的行业环境下只分析冶金行业，得出的结论就是有前景，还没有到转型的必要点。但是如果再往下分析一层，从当时国家的钢铁产能和钢铁用量来分析，就会发现当时已经趋于饱和。只要中国的工业结构不发生大规模的转化，钢铁产量、钢铁需求就会维持在那个线，那时候国家的产能已经基本满足，未来的建设需求全都在改扩建方面。所以虽然看起来注资多了，但是有通胀，把这些东西都刨掉之后才发现没那么多。在这个局面下，宝冶就是通过更深层次的市场前景分析找到了适合转型的时点，这是第一步。
第二步，宝冶在转型过程中定了一个“152211”的策略，这是什么概念？首先要明确1个长期奋斗目标，5个目标与战略是分别在业务发展、资源投入和自身的管理水平提升上定出具体的策略规划，然后定义全新的管控方式——由于它进行业务转型过程中最重要的是管控方式不一样，新业务一定要有新的管控模式。随后引入了新的管理工具，丰富了21本管理手册作为自己的管理手段。虽然平衡计分卡在现在看来不行，因为已经用烂了，但在那个年代，企业能用好还是很不容易的，宝冶拿平衡积分卡去评估新旧业务的发展动态和发展阶段，最后定了11个专业技术序列。从自身特色的技术出发，把钢结构这些和自身相关度比较高的技术，作为一种衍生的核心技术。这样一系列技术能力的沉淀推动了宝冶后来转型的成功。
中国这么多建筑企业在谈转型，可以说直到今天，转型最成功的应该还是宝冶，它是真的从一个生死存亡的困局中成功地跳脱出来，而且到今天还发展得比较好。它的成功经验中值得借鉴的是：第一是如何预判转型的节点，怎么分析更好的节点和转型前景；第二是转型过程中需要怎么样的策略支撑？
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