本文尝试从项目模拟股份制的意涵、实行项目模拟股份制的关键点以及项目模拟股份制的实践难点三个方面进行分析和解读，以期为建筑企业推行项目模拟股份制提供些许借鉴。
首先，我们来看项目模拟股份制是什么？
拆解来看，有两个关键词，即“项目”和“模拟股份”。
项目：即这种模式是以工程项目为载体的，目标设定、考核和分红针对于单体项目。
模拟股份：说明并不是真正的股份，而是借鉴股份制“共同合作、共享收益、共担风险”的概念和做法，依据项目部员工所承担岗位和职责划定“股份”比例，按照“股份”比例多少进行出资，获取利润并承担相应风险。
所以，项目模拟股份制是工程企业在项目管理机制层面上的一种改革与创新，是将项目模拟为公司，在项目内部实施虚拟股权激励的一种方式。本质上是一种激励手段，用以激发项目部员工的积极性，解决项目部权责利不对等的问题。其核心在于通过超额利润分红，提高项目管理骨干的积极性，进而提升工程项目的管理效率和效益。
项目模拟股份制对公司的管控和服务支撑能力提出了更高的要求，项目模拟股份制的顺利实施有以下几个关键点。
一般认为，提升成本管理能力与实行项目模拟股份制是相辅相成的。也就是说，工程企业实行项目模拟股份制的主要目的是提升项目成本管理能力，而实行项目模拟股份制又要以一定的成本管理能力为前提。项目模拟股份制之所以受员工欢迎，预设条件是要求项目盈利才能获得分红。在一定的项目成本管理能力的基础上实行项目模拟股份制，能够给予员工信心，进而通过项目模拟股份制进一步提升成本管理水平，形成员工收入增长与项目效益提升的正循环。
推行项目模拟股份制，需要推行项目经理负责制，即赋予项目经理与责任匹配的管理权限。合理的分授权设置是实行项目模拟股份制的核心抓手，非常考验企业领导者的智慧和管理艺术。既要防止项目经理或项目团队的权力过大造成的腐败现象，又要避免因为授权不够对项目经理和项目团队的经营管理形成掣肘，影响项目一线反应的灵活性。笔者认为，项目模拟股份制下项目经理背负重大责任，必须贯彻“让听得见炮火的人呼唤炮火”的原则，给予项目足够的授权，做到权责利相统一。同时，公司需要建立配套的制度流程管理体系，使得决策信息公开、透明，有效形成项目内部的民主监督。
其中，最重要的是赋予项目经理人员选用的权力。一般来说，对于实行模拟股份制的项目，项目经理由公司在公司范围内选聘、委任，商务经理、生产经理、总工程师等对项目实施有重大影响的项目班子成员由项目经理与公司协商，项目经理在班子成员的选用方面有较大的话语权。对于其它项目管理人员，则由项目经理确定方案后报公司审批，原则上公司不加以干涉。赋予项目经理人事权的逻辑在于，项目模拟股份制下，项目经理是项目成败的第一责任人，所承担的项目亏损风险比传统的考核模式要高的多，按照权责利对等的原则，项目经理理应在人员选聘方面具有相应的权力。
此外，在采购权和分包队伍选择权方面，项目部也应具有更大的话语权，公司总部主要起到指导、协调、服务和监督的作用。
如前所述，实行项目模拟股份制的核心目的是提升工程项目的管理效率和效益，体现在项目成本的降低和利润的提高。业界一般认为，对于实行模拟股份制项目的考核应以利润指标为中心，而非以成本指标为中心。因为成本降低对应的是项目管理效益，而管理效益仅仅是项目利润创造的一部分。工程企业创效可分为一、二、三、四次经营，即一次经营要获取经营效益、二次经营要获取管理效益、三次经营获取商务效益、四次经营获取决算效益。实行以利润指标为中心的经济责任考核就是要促使项目团队更加综合、更加全面的考虑项目创效方式和创效点，避免捡了芝麻、丢了西瓜。
具体方式，是由公司根据合同造价大小、合同履约难度、资源支持力度等因素测算项目基础利润指标，并与项目部签订经济责任考核协议。超出经济责任指标的部分由项目团队与公司共享，项目利润越高，项目团队分红越多，不设上限。在经济责任之外，对于工程项目的工程质量、安全生产、工程进度、成本控制、材料使用、文明施工、资金回款等方面另行设定具体的考核指标，把这些考核指标分解给每个项目股东，并且规定相应的奖罚标准。
工程项目的高质量履约，需要发挥项目部全体员工的能量，群策群力才能将项目做好，不仅仅靠项目经理，也不仅仅依赖项目班子。而且，如果只赋予项目部一部分员工参与模拟股份制的权利，很容易造成项目部内部对立和矛盾，不利于培育项目部团结互助、荣辱与共的文化氛围。因此，实行项目模拟股份制一定要考虑这一实际，遵循自愿参与、风险共担、利益共享的原则，赋予项目所有管理人员都可以成为项目股东的权利。
同样，按照权责利对等的原则，参与项目模拟股份制的员工一定要自掏腰包进行出资，才能起到真正的激励约束作用。商业世界中，很多东西难辨真假或者辨真假的成本很高，但钱其实是最诚实的东西，真金白银投进来才说明真的相信公司、相信项目、相信团队，所以想要全身心参与进来，责任心才会强。
项目模拟股份制的顺利推行还需要培育适宜的文化土壤。即从提升员工价值观入手，大力开展企业文化建设，树立积极进取、奋发向上的良好风气，营造公开透明的竞争环境，培养员工对团队的认同感、对企业的归属感、对领导的信任感。培养由少数人赚钱转变为员工共同富裕的企业文化氛围，通过树立标杆项目，实现分红的“典型示范”作用，提高员工参与模拟股份制项目的积极性。
健全配套的培训制度，定期开展项目模拟股份制理念、方法、操作方式介绍，让全体项目管理人员充分理解和接受项目模拟股份制。
对项目进行阶段性的过程考核。工程项目从开工建设到结算完成的考核周期较长，项目分红的难以实现将影响到员工的积极性，做好过程的阶段性考核将起到更好的激励作用。
公司总部对项目的支撑和服务。单体项目部能力、资源有限，公司总部应在集中采购、合同签订、成本管理、技术支撑、资金管控、绩效考核等方面做好对项目部的服务和支撑，当然，公司总部对项目部的资源支持程度应当在利润指标设定和利润分成方面有所考量和体现。
业内一般认为，项目模拟股份制能够帮助工程企业解决激励约束问题，为项目获得高利润、企业保持市场竞争力提供了有力支撑。
但也有人认为，项目模拟股份制对公司的管控和服务支撑能力提出了更高的要求，并不能完全提升项目管理水平，短期利润与长远利益存在矛盾时也会出现较难取舍的情况。
工程事业在践行模拟股份制过程中并非一帆风顺。笔者认为，项目模拟股份制在实践中最大的问题有三个。
第一是员工原始积累不够，难以承担模拟股份的出资要求。一些工程企业也在尝试折中的做法：比如降低模拟股份的出资要求，或采取“干股”的方式。笔者个人不支持纯“干股”方式，因为纯“干股”是不用出资获得的，实则造成权责利不对等，对干系人的约束作用极弱。即使在员工出资能力有限的情况下，也一定要进行真实出资，可以少一些、但不能不出，“出多少”与“出不出”存在质的差异。
第二是员工意愿不足，不相信、不认同公司提出的项目模拟股份制。深层次原因是公司没能在员工心中建立足够的信誉，信用背书不够，多见于经营效益不好的工程企业。这种情况下，企业需要寻找一个突破口，可以通过选择公司内优秀的核心团队，打造标杆项目，把推行项目模拟股份制的大旗立起来，通过典型示范作用增强员工信心。进而以点带面在公司范围内铺开，逐渐形成良好的实施氛围。
第三是经济利润指标的设定。实操中，项目往往对利润指标的设定诟病较深，一方面项目倾向于认为公司总部把利润指标设定的过高，另一方面当过程中发现项目超额完成指标时，公司总部往往继续加码。对于这点，建议工程企业要努力做到“算清楚、说明白、不反悔”。“算清楚”，即要求企业具有较强的商务核算能力，能把项目真实成本算清楚，有效剥离一次经营效益；“说明白”，即要与项目充分沟通，把指标设定的依据和逻辑说明白，双方认同、达成一致；“不反悔”，即除非发生重大事件，过程中不对项目经济指标进行调整，保持纪律的严肃性，避免因为一点利益寒了弟兄们的心。
项目模拟股份制已被实践证明行之有效，对于工程企业激励机制建设具有良好的借鉴意义。对于想要推行项目模拟股份制的工程企业管理者来说，关键是要根据企业文化、组织惯性、资源能力和人才结构，制定适合于本公司的推行范围、节奏和方式。
审核丨蔡敏
排版编辑丨刘小琴
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