演讲嘉宾丨马加奇
文字整理丨罗琦斌
文字审核丨马加奇 蔡 敏
编者按：本文为马加奇先生12月9日在“预见2023暨攀成德第六届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。
感谢主持人的介绍，感谢三位企业管理者的精彩分享！从他们的字里行间、话里语间，我们都能深切的感受到他们对建筑行业的热爱。我相信每一个建筑行业的从业者都拥有一种灰色的情感，那就是对这个行业爱的深沉。我也相信在线上坚守到“预见2023”最后一场论坛最后一个演讲嘉宾的各位，都是有着情怀的行业从业者。
我们每个人对“创新”这个词都有不同的理解，在座的各位领导和在线上的各位朋友们，包括建筑企业科技管理部门的管理者、建筑业研发院/研究院的从业者、企业的领导决策者，每个人的心中都有一杆秤来评价“何为创新”，但是我今天谈的并不是“什么才是真正的创新，怎么来创新”。昨天的论坛上我们李总有一句话给我的印象特别深刻“如果我们不能去挖掘成功的关键要素，那我们可以换个角度去思考一个企业为什么会毁灭，一个事情为什么会失败，企业最终不会选择导致自己失败的招数，那么我们就可以从失败中汲取力量”，我今天想跟大家讨论的正是“创新为什么会失败”。
创新为什么会失败？我们又应该找到一种怎样避免创新失败的方式来进行行之有效的创新？首先，我借用联创设计董事长薄总的一张图，薄总昨天用图1说明了行业的变迁，2001年，通用、微软、埃克森、花旗银行、沃尔玛是全球市值排名前5位的公司，到2021年前5位的企业中唯一剩下的是微软，我们也可以看到2010-2021年苹果公司的崛起。
图1 过去20年全球市值前5位公司的变化
如果把这个视角放到国内发展迅猛的汽车行业（图2），2001年，上汽、一汽、东风、长安和哈飞是我国汽车厂商市值前5位，到2021年，比亚迪、长城、小鹏和蔚来成为了行业排名的前4位，2001年前5位唯一留下的是上汽集团。通过图1和图2，我想表明一个被无数次验证的观点：企业的发展是长久的，企业的进步是缓慢的，但是企业的落后可能是突然的，企业的陨落可能是迅速的。
图2 过去20年国内汽车厂商市值前5位公司的变化
最近我接触到一个概念“量子纠缠”，什么是量子纠缠呢？处于量子纠缠状态的两个量子，当一个量子的状态发生变化时，另一个量子的状态也会瞬时相应改变，这种改变无视空间和时间的限制。换句话说，宇宙在过去的138亿年以及之后的不知多少亿年里都只会按照一开始被观测到的状态运行下去，这种状态肯定是无法被宇宙内部的力量所改变的，因为其他可能性已经坍缩了。如果用量子纠缠来解释我们人的发展，我们每个人的人生都是一盘已经被录制好的录像带，都是一本被写好的剧本，人是改变不了自己命运的，只能按照设定的剧本演下去，就像机器读代码一样，一行一行运行着把我们人生的代码读完，代码自己怎么可能修改系统呢，能让它发生改变的是代码之外的系统造物者（所谓的造物主）。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，天下有兴衰更迭，企业是不是也有自己的宿命？如果把企业比作一棵树，树向阳、向上的生长方向代表企业的战略方向，树扎根的土壤/汲取的阳光代表企业的资源（包括人财物各方面的资源），树的主干/枝条代表企业的业务发展方向，树的年轮代表企业的生命。
本届论坛我听到的高频词是“穿越周期”“寻找增长”，是不是意味着企业的宿命已经到了抉择的时候？如何跳出“周期的纠缠”“年轮的宿命”？有人说我们要靠精细化管理，假设一家企业有完美无瑕的管理，具备前瞻性战略，匹配了科学的组织，以客户需求打造产品，武装了数据思维，以信息化、专业化和标准化的概念加强企业的各项管理，那么这家企业无论放在哪个行业，我相信都是这个行业的佼佼者，但是，在新技术挑战和新市场来袭的假设下，这家成熟、领先、大型、卓越的企业可能会是第一批被毁灭的企业，为什么？因为它把每件事都做对了，面临新技术、新市场时，导致一个企业失败的往往是完美无瑕的管理，这个观点虽然悲观，但已经被验证了无数次，比如柯达相机、诺基亚、IBM、《读者文摘》、百代唱片、天涯论坛等。
▌1. 延续性技术与破坏性技术
在谈创新者的窘境之前，我们先来认识延续性技术和破坏性技术。延续性技术是企业围绕客户的需求，以提高产品性能为目的进行持续研发、改善的技术，最终将客户引导到最挑剔的市场，换句话说就是从低端市场到高端市场的发展。即便是最具突破性、最复杂的延续性技术，也很少导致领先企业的失败。什么是破坏性技术？破坏性技术可以是一种无中生有的新技术（比如核聚变），也可以是我们验证所有技术的一种简单组合。破坏性技术有两个特点：第一，它的客户不是目前主流市场的客户，而是存在于新兴市场中，甚至是新兴市场中的边缘客户；第二，它所形成的产品具有成本低、低利润率的特点，产品结构比较简单。
分辨一项技术是破坏性技术还是延续性技术，我们可以从两个关键点入手：第一，这项技术的客户是不是已经很明显的存在？延续性技术的客户是主流市场的客户，是很明显的存在。破坏性技术则是非常隐蔽式的存在，比如说电动汽车，电动汽车的发展早在上世纪初就开始了，但是直到本世纪20年代才得到较好的发展，它的关键性客户并不是我们每一个家庭，它在发展初期的客户是一些有特殊需求的客户，比如小型包裹的搬运者、有接送孩子需求的中年父母等，并不是我们习以为常的主流客户。第二，拥有这项破坏性技术的企业是否先于市场而存在？拥有破坏性技术的企业往往是先于他们市场之前就形成的，例如我最近了解的一家企业“商汤科技”，它是2014年成立的并获得了IDG投资，是深耕人工智能行业并且迅速发展的一家企业。在2014年讨论AI，可能有那么一点超前，但是这家公司确实成立于2014年，它是先于AI概念而成长的一家企业。
破坏性技术和延续性技术之间有很关键、很重大的战略差异，破坏性技术可能会导致产品性能的降低，给市场带来截然不同的价值主张。破坏性技术进步的步伐可能会而且经常超出市场的实际需求，我们是不是需要百公里加速3.8秒的汽车？我们是不是需要把社交需求都搬到汽车上？这些都是技术发展常常快于市场需求进步的一个体现。在破坏性技术与合理投资方面，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。
▌2. 已被验证的破坏性技术对比
破坏性技术刚出现时，产品性能一般低于原有技术。破坏性技术通常拥有边缘客户所看重的其他属性。随着破坏性技术的发展，性能提高，最终将占领原有市场。
表1是已被验证的破坏性技术对比，例如，BB机是1993年诞生的，在1998年达到了巅峰，我国BB机用户数量达到了6500万户，是全球第一大BB机消费群体，在那个年代，BB机是我们进行寻呼的一个关键性的装备，但是陨落也是迅速的，到了2000年前后，小灵通、功能机逐渐进入人们的视野，BB机也慢慢被淘汰，到2002年前后BB机就退出了所有消费者的口袋，这是BB机的发展历程。破坏性技术和延续性技术之间存在的差异导致了消费者构建的价值网络的不同，它们有一些属性会被新客户获得，而它们原有的一些属性则会导致主流市场客户的流失。
表1 已被验证的破坏性技术对比
▌3. 破坏性技术在企业之间的演变
破坏性技术是如何在成熟企业和新兴技术企业之间转化的呢？我分为六个阶段。
第一是诞生阶段。99.99%的破坏性技术都是由成熟领先企业研制成功的，例如，第一台数码相机来自于柯达，第一款触屏手机来自于诺基亚，它们都拥有完善的科研体系和科研资源，所以破坏性技术一般都是由成熟领先的企业研制成功的。
第二是反馈阶段。领先企业获得破坏性技术之后，就会进行市场调研，市场营销人员随后收集主要客户反馈，一般来说，破坏性技术的反馈都不佳，为什么呢？以电动汽车为例，电动汽车的一大改变就是把所有的功能集成在一块平板上，在汽车内消除了物理按键，这时客户会考虑“我平时可以靠触感、按钮形状来判断功能是什么，如果换成平板，我没办法通过触感来判别按钮”，同时平板的可靠性也会受到质疑，“万一断电、万一失灵、万一卡顿，是不是汽车就停不下来了？”这也是当时客户的一个担忧，这个担忧是合理的，也会被成熟领先企业的市场营销人员所记录并反馈给决策者，这个阶段，破坏性技术的团队人员开始流失。
第三是转化阶段。新兴企业会在这个阶段承接那些掌握破坏性技术的人员和团队，这些人员和团队一般都来自于成熟领先企业的实验室，是领先企业的失意者，他们正是因为研发破坏性技术而被排挤出成熟领先企业。
第四是研发阶段。新兴企业加大新兴技术的研发和转化，并且逐步激活新兴市场的市场需求。这个阶段成熟领先企业在干什么？它们在继续优化原有产品的性能，它们虽然了解破坏性技术，但是无动于衷，即使是有少数人发现了新兴企业和破坏性技术的威胁，但是由于受业绩考核和决策流程的影响，他们仍寄希望于利用原有技术强化旧产品的优势，这种现象在很多企业中都存在。
第五是推广阶段。新兴市场向高端市场逐步转移，破坏性技术产生的性能趋于成熟。而成熟领先企业为满足现有客户需求，加大投入费用将延续性产品做得更精、更细、更高端。
第六是占领阶段。在这个时期，新兴企业凭借成本和设计经验等先发优势逐步占领新兴市场，新兴产品的性能也获得了稳定性的提高，逐步取代主流市场的产品，成为主流客户需求的新产品。成熟领先企业原有的市场逐步被蚕食，在维护客户基础方面棋慢一招，即便通过立即推出新品维护市场地位的企业，就算幸存下来，也难以获得大的市场份额。举一个例子，诺基亚后期自救的一款手机Windows phone，非常笨重，操作界面也非常笨拙，这款手机也是昙花一现的存在，即便消费者接受它，APP的设计者与研发人员也不愿意使用Windows phone系统来继续他们的研发，彼时IOS以及安卓已经是成熟的系统了。
以上是破坏性技术转化的六个阶段，分别发生在成熟企业和新兴技术企业。
▌4. 破坏性技术的决策链条
破坏性技术的决策的链条究竟是什么样的呢？这里先铺垫一个事实，大多数人都认为，是企业高管做出了有关企业发展方向和资源投资方式的重要决策，但真正的权力实际掌握在企业内部那些有权决定向高层提交哪些提案的中层管理者手中。
中层管理者是一个企业内最会用分析工具来分析事态、辨别市场、分析战略机会的一群人，他们在接触破坏性技术时，会思考几个问题：首先，这样的技术能不能给企业带来大范围的增长？在重视规模发展的时代，“增长”成为第一要义，我们咨询顾问在帮助企业一起做战略时，它们动辄都是定翻一番的目标，而破坏性技术在出现的初期是无法满足大企业增长需求的，它也难以带来更大的市场利润；其次，市场经理会发现这项技术的目标市场并不存在，看不到这项技术或这项技术带来产品的目前的市场，因为这个市场是隐性的，也找不到这个市场的目标客户，更别说目标产品了，在这三重压力下，市场经理肯定会把这个提案锁在自己的抽屉里，而不会拿到领导的办公桌上；再次，在拥有一整套管理模式的成熟企业内部，它们更在乎的是资本的结构和回报率，如果一个项目没有诱人的回报率，在企业完美的绩效考核主义、高效的流程管理决策和价值导向的文化价值观下，这份提案也同样不会被送到领导的办公桌上。
所以，最先拿到“螃蟹”的人，却不一定有机会吃下螃蟹，往往越是成熟的企业，越容易在创新中掉入创新者的窘境。成熟企业不害怕延续性技术的发展，因为即便是短期内它们落后于其他企业，也可以依靠强大的资源、贴近客户的优势以及研发的调度来发展延续性技术并迎头赶上，直到独占鳌头。成熟企业怕的是什么呢？它们怕的是有一家企业通过破坏性技术另起炉灶，在管理上另辟蹊径，在市场上开疆拓土，从而蚕食它们的市场优势。
▌5. 掉入创新者窘境的原因
成熟企业在创新过程中掉入创新者窘境，有几个原因：
一是资源布局。企业的资源分配并不是自由的，真正决定企业内部资源流向的是客户和投资人，当企业的成本结构转向高端市场之后就很难在低端市场持续获取订单和利润，俗话说“由简入奢易，由奢入简难”就是这个道理。
二是增长需要。小市场无法满足大企业的增长需求，新兴市场一般都具有“先发”优势，但从大市场进入小市场阻力极大，新兴市场却一般具有先发的优势，新兴市场需要有组织规模、形式与之适配的企业来进行开拓。
三是前景预测。企业无法对并不存在的市场进行分析，详实的市场数据、良好的规划、顺畅的执行流程构成了良好管理的基础。新兴市场并不能用传统的市场分析框架来分析，用传统的市场分析框架（比如4P模型、PEST模型、波特五力模型）分析后得到的结果与新兴市场往往南辕北辙、似是而非。
四是组织结构。组织的能力决定了它的局限性，组织的能力是独立于人员而存在的，选派组织与选派人员同等重要。贯穿在组织里的价值观和流程，在某些环境下是组织的优势，但是在另一个环境下可能就是组织的劣势，比如在受到新技术冲击的情况下，高效的流程和稳妥的组织价值观就是一大障碍。
五是市场需求。技术供应可能不等同于市场需求，产品或服务的性能过度满足市场需求，是推动产品生命周期变化的动力。当期完全满足市场需要的产品和服务，会按照既定的趋势进化，逐步超过需要。
创新者窘境来自于成熟和领先的企业，成熟和领先企业内部有一股强大的力量来阻碍破坏性技术的发展，它们也成为了身处窘境中的企业。当然，目前看来，这种窘境是一时之窘，如果把时间视角推到20年后、30年后，则有可能演变成企业的危机。我想起2020年在中交集团调研时领导讲的一句话“产业数字化决定的是我们短期10年的发展，但是数字产业化是决定中交在20年后能否生存下来的一个关键”，所以窘境是一时的，但是危机是四伏的。越是年轮多、镌刻深的企业，越容易在踱步原地画圈；越是卓越优秀的企业，越难在“破坏性创新”来临时摆脱困境；越是大型成功的企业，越容易在竞争中成为无法改变自己命运的“恐龙”。
▌1. 建筑企业创新与第二发展曲线
昨天陈总谈到建筑业处于S曲线第一阶段和第二阶段的失速点，它的发展也从增量时代进入了存量时代，建筑企业进行战略转型的黄金时期也恰恰发生在这种失速点与破局点交错的时候，我们怎样跨越企业的第二发展曲线？这里有一个单一要素最大化的方法，什么叫单一要素最大化？就是企业盯着这个时代的关键成功因素，并把所有资源都投入到这个单一要素上，也把这个单一要素作为第二曲线发展的基础点实现破局。如果此前是粗放式发展年代，关系是时代的红利，那我们就要在关系红利时代发展关系，在管理红利时代发展管理，在高质量时代去发展创新，因为高质量时代的第一要素是创新驱动，第二要素是效益，所以在高质量时代发展的背景下，重视创新驱动是最完美的时刻。
▌2. 成本驱动向产品驱动和利润驱动升级
创新的结果就是由成本的驱动力升级为产品的驱动力和利润的驱动力。拥有不同的战略控制点，保护利润的程度是不一样的，一般来说，具有1年的开发提前期，1年的优势产品性能领先可以带来相对较低的利润保护程度；如果有良好的客户关系、有品牌、有授权、技术上也领先1-2年，那么对利润的保护则处于中等层次；如果拥有行业的标准，拥有整个价值链的控制，例如苹果、微软有一系列超级的先发优势，那么对利润的保护就维持在很高的水平（表2）。
表2 战略控制点与保护利润力度
我国企业普遍意识到创新研发的重要性，可以看到中国企业已经实现了研发投入的跨越式增长，研发投资仅次于美国，攀升到世界第二。建筑业的研发投入也呈现增长的趋势，说明建筑业的领导们也意识到了创新的重要性。从表3可以看到，2018年中国企业在世界创新研发投入排名前10位的最后一位是在88位，到2021年这一位次提升到66位。在前10名的企业中有4家建筑业企业，中国建筑、中国铁建、中国中铁和中国交建。
表3 部分我国企业研发投资情况（亿欧元）
（数据来源：欧盟工业研发投资排行）
当企业真正把创新当作一种发展驱动力时，在实际行为上表现为三种形式：
一是产业创新。核心目的是拓展企业增长空间，与转型类似但不是转型，转型是保证事物形态的固定并以一种不同的运行模式运转，创新则是打破这种事物的状态，所以产业创新是在产业和细分领域上寻求新的发展机遇。我今年服务的一家企业，它致力于智能建造方面的创新，由此我们提出了“从智慧工地到智慧园区，再到智慧城市”这种三级跳的创新发展思路，也包括在细分领域耕耘智能建造管理维护平台、智能建造机器人、管理运维系统等，这就是细分领域的产业创新。
二是技术创新。核心目的是巩固产业内竞争优势，这是企业最擅长用的方法，是一种延续性技术的创新，在企业已经布局的业务范围内提升竞争优势，影响范围相对有限。一般而言，技术创新要考虑机制和落地，面临着“三步问题”，第一是如何选择课题？第二是如何激励创新？第三是如何落地成果、使创新成果有效的工业化和产业化？
三是模式创新。核心目的是提升企业经营质量、拓展域外市场空间。我们不能把模式创新当成是生产部门或者市场部门的事情，它其实是所有管理条线的、每一个管理部门、每一个职能部门的事情，因为它创造的商业模式是有衔接、有搭建、有沟通的商业模式，因此模式创新不只是某个部门或者是某个层级的事情。创造一种全新的商业模式是在众多创新中最难实现的，但能产生的收益也是最大的。
▌3. 两种创新升级的路径
创新有两种升级路径，第一是利用式创新，跟延续性技术是匹配的。利用式创新的创新幅度较小，意在通过升级改良现有的产品、市场和服务管理模式，对企业短期的绩效产生正向的显著影响；第二是探索式创新，它的创新幅度相对来说较大，正如中交集团领导所说“是决定我们20年以后是否生存的问题”，需要耗费大量的人力和物力，在短期内是不利于企业绩效提升的，但能够在远期大幅提高企业的竞争力。所以，不论是头部企业还是跟随企业，都应适当的进行探索式创新，平衡好利用式创新和探索式创新的关系，根据实际情况选择创新的领域。
▌4. 几个创新陷阱
我总结了创新的四个陷阱：
一是规划陷阱。创新并非来自于规划，不能站在2022年去看2032年的技术，创新来源于发现和执着的发现，无法来源于规划，要有一以贯之的发现机制去发现市场中那些无人注意到的情况。
二是体系陷阱。创新并不只是科技部门或者研究院的事情，应当是全公司的事情。经常有企业讲到人就是人力资源部的事情，讲到钱就是财务资金部的事情，讲到研发创新就是科技管理部门的事情，好像其他部门跟这些事情是天然隔绝的，我认为大家都应该去重新认识体系陷阱，即使创新技术来自于技术部门，市场部门也要根据技术调整营销策略，人力资源部门要招聘相应的人才来匹配创新技术的需求，所以它是整个公司的事情，是体系性的事情，不能掉入到单一部门的陷阱里，我们要建立科技创新体系的全局观。
三是顶端陷阱。创新往往不来自于企业最长的长板，更多的来自于“侧芽”，甚至来自于“地面以下”看不见的部分。如果沿着企业最长的长板去创新，我们会发现自己一直走的是延续性创新或延续性技术的老路，而不是破坏性创新的新路。
四是人员陷阱。我们常常听到企业说“科研力量不足，科研人员的结构相对较弱”，但是我们调研发现，建筑施工企业的员工中也有动辄60%、70%的本科率，有20%、30%的研究生硕士的比例，那么人员到底是不是一个陷阱？建筑企业科技创新人员数量少、质量低并非创新的主要障碍，考核和价值观才是真正的“拦路虎”。企业下发的考核指标既要保证经营的持续，又要保证延续的研发投入，既要保证基层技术、底层技术的开发，又要保证科研成果的转化，这4项指标会同时出现在一家企业每一年度的考核指标里，如果我是这家企业的领导人或者中层决策者，我也不知道到底要干什么，不知道需要干什么才能满足考核指标，所以企业的考核和价值观才是真正的“拦路虎”。
▌1. “接化发”是正解，甚至还要“不讲武德”
接下来讲一讲怎样跨越创新者的窘境，首先要明确一点，跨越是跨不过的，“接化发”才是正解，在“接化发”的过程中，甚至还要“不讲武德”。
“接”：“接”的底气。企业在承接研发破坏性技术的同时，也要保持企业的正常运转，保留资源来降低失败的成本。企业成功的差异通常不在于最初战略的完美性，而在于降低失败的成本，要保留足够的资源在反复尝试中找到正确的方向。“接”就是有“接”的底气，企业的主业、资源要有强大雄厚的实力来承担失败的成本。
“化”：消“化”失败。破坏性技术市场充满未知，发现新兴市场的过程是与失败为伍的过程。所以企业要有鼓励失败、敢于失败的价值观和导向。这句话讲来简单，做起来是非常非常之困难的。
“发”：为了“发”现。发现是要身体力行的去做，是在实践中的发现，所以在制定详尽计划之前就要尽快踏入市场并尽早行动，利用“以发现为导向”的方法进入市场。
什么叫不讲武德呢？在企业的发展过程中，遇到掌握新兴企业与破坏性技术的机遇时，要适时的抓住它，“成建制”收购兼并新兴企业，并允许独立发展，这是一条捷径。它并不是一种不耻的“摘果子”行为，收购兼并对双方企业都是双赢的，新兴企业拿到了资源和投资，拿到了未来可能的、潜在的增长点。
▌2. 再次认识创新——不“创”不新
如果把创新当做两个字来看，用逻辑学的充要条件进行分析，“如果一个事情是创的，那么是新的”这是从创到新的充分条件论证，他的逆否命题一定是真的，“如果一件事情不是新的，那么他不是创的”，我们建立了“创→新”的充分条件，那么“新→创”的必要条件是不是需要建立？我们可以这么来论证“如果一件事情是新的，那么它是创的，如果一个事情不是创的，那么它不是新的”。
通过这样一段“绕口令”，我们可以看到“创”才是创新的关键，“创”字才是胜负手。如果把“创”解读成“伤”，我们可以发现有很多成语或典故都跟它有相应的对照关系，比如说不破不立、推陈出新、自废武功、顶端去芽，这些词描述的都是“创→伤”的含义，那么把“创→伤”嫁接到企业，企业是不是真的要把自己的长板业务，把自己的优势机构砍掉呢？其实不然，把“创→伤”这两个字放到企业里，它代表的是企业资源投入的根本性变化，企业承接创新机构的根本性变化，事业部、专业公司这些机构的变化都能取代我们现有的创新模式。同时，“创→伤”代表着人员的基础性变化，所以“创→伤”对企业来说并不是自断长处，而是通过调整产生根本性变化来促使创新的进步。
“创新”过程要比“创新”结果更重要。如果在创新的过程中，确实发现了新兴市场的存在，那必然是可喜可贺的，但是我认为对企业来说最大的进步是在创新过程中观念和创新意识的调整，同时带动一批科研人员/研发人员的进步也是这个过程中难能可贵的。
“创新”必须要得到资源的支持。最近各家企业在数字化创新上，动辄几千万、几个亿的投入，都证明了这个观点——创新是一把手工程，必须要得到资源的支持。
▌3. 再次认识创新——阿希实验的启示
阿希实验就是从比较线段里找出与标准线段等长的一条线，它的实验对象是7个人，前6个都是卧底，第7个才是真正的实验者。6个卧底被要求在第2次到第12次实验时说出错误答案，就此来考验第7个真实被测者的反应。实验的结果也不言而喻，大约有75%的时候真实被测者的回答跟随了前面6个人的错误答案。
如果把阿希实验放在企业里，它的结果会是怎样的？它出现的次数并不会比75%这个概率要少，甚至更多。因为在企业里我们受到两方面的压力，第一是信息压力，经验使人们认为，多数人的正确几率比较高，在模棱两可的情况下，由于缺少参照构架，就越发相信多数人，越从众，如果周围的人都在说这个事情是正确的，我们不敢跳出来说这个事情是错误的；第二是规范压力，群体中的个人往往不愿意违背群体标准而被其他成员视为越轨者，害怕与众不同而成为“一匹离群之马”，遭受孤立，因此采取多数人的意见，导致每个员工产生知觉的歪曲、判断的歪曲和行为的歪曲。
危险的团队无意识。集体无意识的力量在于它是一种无意识，是潜意识里的相信，没有缘由的相信，这样的团队是非常可怕的。
员工不是“好好先生”。员工不是“你让他向西他就向西，你让他向东他就向东”，他们也接受过良好培训，他们知道怎么做才有利于企业，更重要的是有利于他们在企业内的发展前途，所以员工并非是没有思考的“好好先生”。
兼听则明，保护反调。一方面，要做到团队统一理念，在战略达成共识，这也是团队里“团”这个字的核心，是团队建设的核心；另一方面，又要鼓励团队中的反对声音，在战术上反复论证，“怂恿”争论、“鞭策”博弈。
▌4. 再次认识创新——建立适合破坏性创新运作的机构
万喜是各大央企都在学习和对标的对象，它在2017年之后就已经很少进行大规模并购了，而是把精力放在了创新性技术或者破坏新技术的研发上，万喜成立了三个平台，其中The lab recherche environnement（环境研究实验室）和La Fabrique de La Cité（城市工厂）两个平台是企业内部进行创新研发的平台，中间的平台是Leonard（伦纳德）平台，作为万喜内部创新的前瞻性平台，用以支持内部创新，负责把内部设想变成业务活动，并且为内部创新创业进行孵化。伦纳德平台作为万喜的内部创新和前瞻平台，支持内部创业，负责把内部设想变成业务活动，致力于成为内部创新创业的孵化器，它采用三个计划进行孵化，包括SEED计划-种子孵化器、CATALYST计划-战略合作加速器和Intraprenuer-集团企业家项目平台，共同构成了万喜在突破创新者窘境的关键法宝。
▌5. 再次认识创新——运用不同的技术策略
这里依旧举电动汽车的例子，电动汽车技术是一种非常典型的破坏性技术，因为它在初期提供的性能是逊色于燃油汽车的，无法进入主流市场，然而它性能提升的速度快于燃油车，发展速度高于市场需求，所以就会导致两条曲线的相交（改善曲线与主流市场的不断重合）。
面对这种破坏性技术，可采用策略都有哪些？
一是市场策略。由于这个市场是“不存在”的市场，没有成熟的客户，所以这个市场唯一有价值的信息，是通过进入市场，获取潜在需求者的反馈，来凸显新兴价值网络所重视的属性。所以电动车最初的市场是对准那些特殊功能性的市场，比如小型包裹搬运、老年助力车等。
二是研发策略。真空状态的研发面临“鸡蛋相生”问题，先有鸡还是先有蛋？没有客户就没办法做市场的调研，没有市场就没办法获取客户所有的信息来开发新的产品。如何破解“鸡蛋相生”的问题？性能过度供给这个现象可以成为破解的一条捷径，技术需求是快于市场需求的，因此可以把现有产品的功能改得相对简单、相对便捷，使其符合低端市场的需求，这就要求要我们做到三个事情：第一要做到可靠，第二要快速形成产品来进行失败成本的快速变更，第三要拥有较低的定价。
三是技术策略。传统主机厂商面对电动技术无法跳出的一个误区是“将电池技术视为瓶颈”，但是目前电池技术强势的厂商并非是传统汽车的主机商，而是宁德时代、比亚迪等，为什么它们在电池技术上取得的突破要快于传统主机厂商？正是因为它们找到了把电动技术劣势转化为优势的市场，在它们把这个市场往主流市场、更大市场去突破的过程中，大规模研发电池技术才能使电池技术取得突破，而那些把电池技术提升作为第一要义的传统主机厂商反而落后了，被排除在电动汽车市场之外。
四是营销策略。破坏性技术的经销模式常常与经济因素步调一致，与延续性技术的经销模式是不匹配的，成熟企业的经营模式是致力于获取高利润，致力于挖掘忠诚客户，这一点与现在电动汽车的营销模式是相违背的。破坏性技术必定是新的产品营销策略和方法。
最后，我以三句话结束今天的分享。“领袖和跟风者的区别就在于创新——乔布斯” “创新应当是企业家的主要特征，企业家不是投机商，也不是只知道赚钱、存钱的守财奴，而应该是一个大胆创新敢于冒险，善于开拓的创造型人才——熊彼特”“有发明之力者虽旧必新，无发明之力者虽新必旧——陶行知”。
今天我的分享就到此结束，谢谢大家！
本文作者马加奇，攀成德高级咨询经理。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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