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直面矛盾，企业领导者应该把握新常态下高质量发展的内涵，通过深化改革和创新驱动打破传统体制、机制的约束，回归企业正常的发展规律。
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作者：丁小军
系中交一公院
副总经理
高质量发展是2017年中国共产党第十九次全国代表大会首次提出的新表述，表明中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。此后，高质量发展成为各个行业发展的主基调，成为“十四五”规划编制的指导思想。设计咨询企业也是如此，经历了30多年的快速发展，全行业都面临着增速趋缓、市场竞争内卷严重、企业发展质量不高等矛盾。
近期，看到不少关于设计咨询企业高质量发展方面的文章，作为从业者深有感触，下面谈点自己的体会和认识。
设计咨询企业作为行业上游企业曾经有过辉煌的历史，随着时间的推移，基础设施建设逐步放缓，从业企业和从业人员规模呈现供大于求的局面。总体上看，设计咨询企业的发展质量存在以下几个方面的问题。
▌1. 财务指标下滑
财务指标是企业发展质量最直接的反映，指标很多，指标间的关联性较大，这里仅选择几个主要指标进行分析。
（1）利润
由于企业规模及业务领域的扩大，设计咨询企业利润总体呈增长趋势，但速度趋缓，后劲不足。传统勘察设计业务无论是营业收入利润率还是人均利润都在急剧下降。由于生产成本大幅度增加，再加上地方保护、恶性竞争等因素，设计咨询的价值越来越低端化。
而新业务如总承包类业务虽然在合同额、营业收入方面对设计咨询企业贡献较大，但由于垫资严重，财务成本高，挤压了项目利润空间，某种程度上拉低了咨询设计企业的利润水平。
（2）经营性现金流与盈余现金保障倍数
以前，设计咨询企业以勘察设计为主营业务，前期研究周期短，市场主体资金充足，几乎不存在现金流的问题；现在由于涉足总承包、投资等业务，垫资较多，业主延期验收、支付较为普遍，不少设计咨询企业存在着经营性现金流不足。由于现金流不足，导致盈余现金保障倍数较低。
（3）两金占比
勘察设计主业两金规模及占比相对较低，但只要涉足到总承包业务，都存在两金占营业收入比重居高不下的问题，资产周转效率较低，每到年底，企业催款压力很大。
当然，还有其他一些财务指标，如管理费占比、经济增加值、负债率、全员劳动生产率等指标，也都因为总包业务而拉低了设计咨询企业的总体运营质量。
▌2. 转型压力较大
由于传统基础设施建设增长趋缓，甚至接近拐点，市场空间越来越小，设计咨询企业都在进行业务转型，如横向多元化、纵向向两端延伸等，但是转型的效果大多并不乐观。
如果不通过并购、重组等资本手段涉足一个新的或者不擅长的领域，单纯靠自己的力量跨行业或跨领域发展，由于行业壁垒以及市场人脉、人才、技术、管理体系等要素的限制，难以在短期内成长为和传统主营业务贡献度相当的业务板块。
因此，不少设计咨询企业仍然以传统业务固本创效，以倾斜政策培育新型业务，不惜拉低整个企业的运营质量，谋求新的突破。这可能也是大多数设计咨询企业业务转型过程中必须付出的代价或必须经历的阵痛。
▌3. 外部环境恶化
设计咨询企业面临的外部环境主要是市场环境。
海外由于疫情及中美贸易战等多重因素叠加，市场开发受阻，投资风险加剧，新增业务萎缩，既有项目生产成本骤增，项目利润水平大幅度降低。即使是国内顶级的设计咨询企业，其国际化水平也普遍偏低，要成为世界一流企业，还有很长的路要走。
国内逆市场化的国有大型企业集团合并重组加剧了地方保护，可以竞争的市场空间更加狭小。加之地方政府隐性债务危机，专项债发行有限，项目建设资金缺口较大。这些因素对基建行业的设计、施工企业影响极大，生存都堪忧，更难言高质量发展。
综上所述，尽管设计咨询企业发展到现在已经形成了一定的规模，市场竞争力和抗风险的能力均有所提升，但是在当下国内外宏观经济形势下，大多数企业的运营质量不佳，即使是行业内的大型龙头企业，也都处于大而不强、大而不优的现状。
如何衡量和评估设计咨询企业的发展质量？企业出生、行业背景不同，规模有大有小，历史有长有短，企业的属性有国有、民营，也有混合所有制，有独立上市，也有非独立上市或未上市。因此，很难用同一个尺度来衡量其发展质量，采用多维度或分类评估的方法才有可比性。
▌1. 盈利能力
企业是盈利性组织，设计咨询企业也是如此。盈利能力表面上看是一些财务指标，其实反映了企业市场竞争力和运营质量。
市场竞争力是企业品牌影响力、市场营销能力、技术引领及价值创造能力、资源整合能力等多方面的综合体现。市场做大了，做出规模，企业才有行业地位，才有比较优势，才能接到有品质、有影响力的订单。
设计咨询企业是轻资产企业，反映其运营质量的财务指标与工程公司有所不同，营业收入利润率、全员劳动生产率以及盈余现金保障倍数应作为重点衡量指标。当然，独立上市公司还应该包含净资产收益率、资产负债率等核心指标。
▌2. 创新能力
作为知识、技术、人才密集型企业，创新能力是衡量设计咨询企业发展质量的一个重要维度。
创新不仅是科技创新，也应包括管理创新、服务模式创新、商业模式创新。设计咨询企业应该能够给员工提供创新的土壤，营造创新的氛围，完善创新的长效激励机制，为企业高质量发展、可持续发展培育新动力。
设计咨询企业在创新的引领下，推动全要素生产率的提升，因此，创新是驱动设计咨询企业高质量发展的主要动力。
▌3. 运营管理水平
企业的运营管理水平直接影响企业运行效率和运营质量。管理体系的系统性、适应性，精细化的管理流程以及健全的管理制度可以有效地控制生产和运营成本，使得企业实现利益最大化。
衡量设计咨询企业运营管理水平的量化指标不多，最主要的是管理费用占营业收入比重。相对而言，央企、国企由于管理机构庞大，管理人员偏多，管理费用占比较高，企业瘦身强体任重道远。
除了以上三个维度之外，衡量设计咨询企业发展质量的还有一些参考标准，如企业对各类人才的吸引力。作为人才密集型企业，如果失去了对人才的吸引力，其发展质量一定出现了问题。
影响设计咨询企业发展质量的因素很多，既有外部的，也有内部的。外部因素企业无法左右，只能顺势而为；内部因素企业可以通过战略、组织、体制机制改革等手段优化企业的业务结构、组织结构、财务管理等。
▌1. 战略
设计咨询企业规模大小不一，不同体量的企业应该对自身有清晰的定位，在制定战略规划时，对企业的业务结构、发展方向应该以高质量发展为导向，量力而行。
横向多元化、纵向一体化是大型龙头设计咨询企业的业务转型的必然选择。但是，如前所述，在转型过程中也暴露出不少问题，直接影响到咨询设计企业的总体质量。
多元化应该是适度的、相关的，在选择新的业务或领域时，一定要符合价值规律，未来市场需求有较大的成长空间，用最小的投入取得最大的效益。一体化则应发挥设计咨询企业在人才、技术方面的引领优势，在提升设计咨询附加值上做文章，如全过程工程咨询、设计牵头的设计施工总承包等。
▌2. 组织
大型设计咨询企业的组织结构大多比较复杂，层级多，多重管理，内耗严重，决策效率低下，管理成本偏高。
从提升企业发展质量的角度考虑应强化组织的效率，采用大部制、事业部制以及扁平化的组织结构，合并或压减管理部门及管理岗位；建立企业内部生态系统，将企业的多元业务通过“生态”关系进行关联；赋予业务事业部、区域事业部更多、更大的权限，激发企业内生动力和活力。
▌3. 财务
财务数据是衡量企业发展质量的最直接指标，也是企业考核、决策的基础。
但是大部分企业财务数据与业务数据并没有深度融合，财务数据存在着不及时、不连贯和不准确等问题，有些企业对下属子公司或重大项目尚未实现财务穿透式管理，不能真实地反映企业或项目的财务状况和运营质量。
咨询设计企业财务管理也应推行业财一体化，将传统财务提升到业务前端，与业务并驾齐驱，甚至走到业务的前面，对业务进行全过程、全要素、全范围的管理，将财务管控的价值体现出来。
除此之外，人力资源、科技研发、运营考核、数字化建设等对设计咨询企业的发展质量影响也很大，限于篇幅不一一赘述。
咨询设计企业，尤其是大型国有设计咨询企业在发展的过程中，限于上级考核的压力过于追求规模和增速，忽视运营质量，积累了许多矛盾。当行业发展的拐点来临时，这些矛盾终将显现，直接影响企业的生存和发展。
直面矛盾，企业领导者应该把握新常态下高质量发展的内涵，通过深化改革和创新驱动打破传统体制、机制的约束，回归企业正常的发展规律，在规模、速度与质量之间找到平衡点，真正实现企业高质量发展。
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