盘一盘人才盘点

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人才盘点的两个误区

人才盘点是指对企业人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘出员工的总体绩效状况、优势及待提高方面。人才盘点摸得是人的能力，而不是人。为什么要进行人才盘点？主要为了支撑战略。人才盘点可以指导人力资源各个细分策略的开展，比如如何做薪酬、招聘、培训等，通过这些细分的人力资源模块来更好的与战略相匹配。

目前，关于人才盘点有两个误区。第一个误区是关于谁来盘点。现在很多企业认为人才盘点的主要参与者就是人力资源部，做一张表发到所属单位、各个部门填写，然后收集表格、分析信息，企业有多少人、年龄是怎么的、学历是什么的等，这只是传统的人才盘点，盘点更多的是人的数量，而真正的人才盘点是要盘能力。能力盘点首先要对人的能力有所了解，所以这个人才盘点工作不仅仅是人力资源部的事情，人力资源部更多的是作为中介和分析结果的角色，他是一个桥梁作用，真正实施人才盘点的是各部门正副职，也就是了解部门情况的人来进行。这是第一个误区。第二个误区是到底盘的是谁。人才盘点本质上盘的是人才的能力。能力从两个角度来描述，一个是现在的能力，也就是胜任力，即这个人现状能给企业产生多少绩效；一个是未来的能力，也就是潜力。

盘点对象确定之后，前置工作基本完成了，那么最核心的一个问题就是如何开展人才盘点。

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人才盘点的步骤

步骤一：分析战略规划，从战略地图推导组织能力要求，将组织能力拆解到个人能力，最终找出满足企业未来发展的关键人才，并将人才队伍分类定义。

用同一个标准对所有员工进行评估是不合理的，所以就要进行分类。如何进行分类呢？依据是什么？是企业的战略。人才盘点、人力资源规划都是有一个限定条件就是围绕战略，是战略对人才、组织提出要求，开展人才盘点是抓手，用来解决“人与业务动态匹配”问题，所有的人力资源工作，最终都是为了支持业务发展，所以人才盘点要看公司战略和业务的发展需要什么，要对战略进行详细分析，包括战略地图、战略目标、业务目标、经营管理目标等，把战略向组织进行拆解，衡量现有组织对业务是否具有足够的支撑作用、组织架构是否合理、组织能力与所需是否具有差距。例如，假设现在企业的营收很大一部分来自于公路，因此现在公路业务从业人员比较多，那么未来几年公路业务萎缩了，公路这边的人员怎么样转型到新的业务？现有的组织架构、业务能力是否能完全与新业务匹配？到这组织盘点差不多完成。组织还需要拆解到人。组织如何拆解到人，包含三个方面，一个是员工到底愿不愿意这样干？员工会不会这样干？在现有制度下，员工允不允许被这样做？即员工思维、员工能力和员工治理。我们看的最多的是员工能力，即员工现有的能力素质会不会这样做。

步骤二：以人才为核心，根据职能部门与业务部门实际情况，搭建模型，以胜任力模型及潜力模型为主要工具，综合评价人才，绘制人才九宫格。

人才九宫格的横坐标是胜任力，看的是人现在的能力；纵坐标是潜力，看的是未来的能力；依次分成低、中、高三个等级。如下图，其中1是一个类别，2+3是一个类别、4+5+7是一个类别，6+8是一个类别，9是一个类别。企业重点关注的是6、8、9这个类别的人员，这些人员是对企业未来发展起到决定性作用的，可以定义他们为核心人才，具体特征是这类人要么很有能力、未来可以把事情做好，要么就是现在很称职、未来也很称职。胜任力可以采用胜任力模型进行评估，而潜力比较虚，不好量化，也有很多相关理论和模型可以进行评估，包括学习敏锐度模型等。

步骤三：根据人才九宫格绘制结果，结合不同人才地图，分析人才梯队现状。

企业可以通过人才九宫格统计结果审视自己的人才梯队，与目标人才结构或对标人才结构进行比较发现存在的问题；还可以将人才九宫格与“人才队伍模型”相结合，得出人才队伍的人才梯队结构情况。

人才地图则是纵向的将企业人员进行分级，包括一级全能人才（9）、二级明日之星（6+8）、三级可靠选手（4+5+7）、四级关注人才（2+3）和五级待优化人才（1），一一对应九宫格五类。对于关注和待优化人才，我们认为目前基本上是不胜任的。关注人才的特点是目前人岗匹配度不高，本来可以产生中等或者高绩效，但是由于放在了错误的位置，所以导致虽然有高潜力但是无法产生高绩效。待优化人才则是低绩效低潜力，本来就不应该在公司，应该坚决淘汰掉。可靠选手是未来的储备人才，进行合理培养和晋升可以到明日之星或者全能人才。明日之星要么有高潜力要么有高胜任能力，现在或者未来可以对企业产生很高价值。全能人才不仅是现在包括未来都可以对企业产生很高价值。

步骤四：召开人才校准会，研讨人才评估结果，找出存疑点，联系相关业务部门领导进行人才校准。

人才盘点结果只是个初步结果，后续还需要秉持着客观、开放、倾听、多数、保密和聚焦的原则召开人才校准会。校准会可以是开门校准会也可以是闭门校准会，两种会议的目的、形式和参与者都不尽相同，企业可以根据实际情况选择。这里需要注意的一点是要充分重视业务部门在校准会中的作用。既要管理好业务部门的预期，充分和业务部门沟通，明确校准目的，提升业务部门对校准会的重视；又要管理好业务部门的参与积极性，传递价值和同盟感，讨论中充分尊重业务领导的意见；还要管理好业务部门领导及骨干员工的结果应用。

步骤五：根据最终人才信息统计数据，绘制人才地图，为下一步人力资源战略规划做准备。

人才盘点不是为了过去盘点，而是为了企业的未来而盘点；不仅仅是为了现在的人员使用，更多的价值在于为企业未来发展的需要培育人才。人才盘点最终是要和数量相结合，要精准定位到不同等级的人到底是谁，以便和未来的薪酬等人力资源管理的策略相匹配。

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人才盘点的注意事项

（一）人才盘点是一个整体、系统性的工作。人才盘点不是独立的，是人才管理中的一环，是和其他板块相辅相成的，要放在本企业人才管理的宏观角度审视，而不应孤立存在。人才盘点是一个系统性工作，需要企业作为一个整体进行人才盘点，而不是人力资源部独自开展工作。

（二）人才盘点结果的应用。人才盘点结果应用通常包括：人员调整与增补，人才激励和人才培养。其中，人员调整与增补是指对人才九宫格不同类别的人员进行晋升、继任计划、留任、调岗、淘汰等；而如果处理后岗位人员空缺或继任人选不足，则可制定招聘计划，从外部增补；人才激励指针对处于人才九宫格不同位置的人员制定差异化的激励方案；人才培养则是指根据企业人才盘点报告，结合实际，与员工沟通、制定员工个人发展计划，推动、帮助员工实现自我突破。

（三）人才盘点是个动态过程。人才盘点不是一次性工作、一锤子买卖。企业需要在人才盘点后定期进行考核追踪，掌握人才的成长状况，根据人员的成长意愿和幅度有针对性的进行培养和锻炼；也需要根据业务发展和战略的需要，适时调整人才标准，不断更新人才地图。

审核丨杨亚庆

排版编辑丨刘小琴