信念作为人的核心层，所发挥的作用从古至今都有各种各样的传说。而在人所组成的组织中农，核心理念对组织力量的发挥也有各种各样的案例予以支撑。站在企业角度，企业的战略由组织来承接，组织的分工与协作功能通过人的执行来予以落地。谈到人，就不得不谈谈企业文化，企业文化作为一个企业的核心理念层，其在推进战略落地、制度执行的方方面面都发挥着可大可小的作用。
企业文化的落脚点是人的行为，设计院因其历史及行业特性，拥有的是一群高知型员工，高知型员工相对具有比较强烈的个性特征，体现在个人能动性和实现自身价值上。从能动性上来说，设计院的员工通过个人知识的转化形成设计院的成果，他们本身掌握着生产上的核心知识，工作性质促使他们自身具有较强的能动性与自主性，所面对的工作也不断提出更高的知识需求，使得他们更倾向于一个宽松、自主的工作环境，以充分发挥个人资质与灵感，是主观能动的去做创造性的工作，这点从设计院的考勤管理上可见一斑；从实现自身价值上来说，高知型员工具有较强烈的自我价值实现的需求。设计院员工的价值通过一个个项目的落地来实现，而有没有项目做、有没有好的项目，除了员工自身的努力之外，也需要所在的设计院不断提供平台、创造条件来帮助员工创造价值。高知型员工的特点，对企业文化提出了更高的要求，即理念要立意深远，执行更要落到实处，创造一个更为坦诚开放的工作空间。
关于企业文化是什么的问题，各种理论的探讨很多，在此处我们暂且抛开理论，从两个角度来总结企业文化。
▌1. 企业文化是一把手工程
企业文化的建立、推广离不开标杆人物的示范性作用，标杆人物在企业里则离不开高层管理人员。从企业发展阶段来说，在企业发展的早期，企业文化的形成仰赖开拓者身先士卒的示范作用；企业发展到一定阶段，企业文化的推广建设仰赖顶层管理人员强有力的支持及以身作则。在设计院以项目为中心的工作流程中，各层管理人员的示范作用在其中更显重要。
▌2. 企业文化是日复一日的宣贯及展示
读者能说出自己所在企业的使命、愿景、价值观吗？在新员工入职培训上，一般都会进行企业文化的宣贯教育，考题也会问企业的使命、愿景、价值观，但是答题之后，这些内容大多被抛诸脑后，大部分员工在后续的工作中并不清楚自身企业文化的具体内容。从这个角度看，企业文化的落地离不开不断地宣贯，大会小会不断地将口号予以贯彻落实，并通过全方位的展示，让全员了解我们要做什么、要去往哪里，达到管理者精通、员工熟悉、客户及相关利益者知晓的程度。
企业文化作为企业管理的一部分，其执行必须围绕经营来开展，关于企业文化谁来做，在不同性质的设计院有不同的归属，有的划归党群，有的划归办公室，有的是各个职能部门分工协作，但是在市场化企业的操作过程中，企业文化的建设更建议放在人力资源部。企业文化的作用对象是人，企业文化的推广落地需要落在一个个具体人的行为上，如果在推广过程中没有办法影响人的认知与行为，很难将企业文化落在实处。人力资源部门作为人才的归属部门，可以将企业文化作为人力资源的重要模块，渗透影响其他人力模块，从人才“选用育留”的各个角度，助推企业文化落地。
▌1. 企业文化的传播
企业文化传播的核心环节是将企业理念变成企业中所有员工都知道并理解的理念。一般可以通过正式渠道、非正式渠道以及物化的方式进行传播，在这其中物化的方式又常常合并到正式渠道之中。
正式渠道是大家耳熟能详的，包括内部宣传系统、员工手册、员工各类培训及外部品牌传播等形式，各企业都形成自己的贯彻宣传体系，可以在体系中不断深化。在此，强调下读者日常可能会忽略的会议系统公文的传播，从外部人员的角度，阅读企业提供的各类会议纪要或者公文，是能感受到其背后的文化影子。笔者曾经因为工作原因学习过上市私企的开年会议纪要，通过会议纪要能明显感受到其背后对市场的洞察、规划的具体落实及企业昂扬向上的斗志，一份两三页的纸其背后传递出攻城拔寨的企业气势，有目标、有方法还有人才一揽子计划，企业文化中的核心点跃然纸上。对于内部人员来说，日积月累的会议纪要、公文更是能长久的熏陶影响内部人员，纪要内容是流于形式还是每次都能解决具体问题，都能从小处一点点影响企业的氛围。设计院的日常工作开展，不断地需要各条线相互沟通协调，不妨审视下日常的沟通、协作会议等，员工能否在日积月累的小事中体现企业的文化。
非正式渠道则主要利用企业中客观存在的、自然形成的人际网络进行传播，基于企业内部形成的一个个“小社会”形成以人际关系为核心的非正式传播网络，其重要性在社会学的研究中也有各种理论支撑，企业不妨从这个角度开发公司的小故事，以帮助将企业文化从小处走入人心深处。
▌2. 企业文化的执行
知道不意味着相信，更不意味着成为信念，企业文化除了不断的宣贯，还需要关注如何执行，其执行的核心点落脚于各级管理者的关注与示范、制度的修订与完善，氛围的营造与强化。
管理者的带头作用毋庸置疑，企业文化核心理念的落地是一个漫长的过程，在此过程中，各级管理者如果切身践行企业核心文化，身体力行从“言”、“行”的层面去发挥表率作用尤为重要。在管理者之外，标杆人物的示范作用也成为了一个突破口，很多设计院会选拔先进楷模，但是在操作过程中更多的使这种标杆人物成为了一个纯粹的荣誉称号，实际很难发挥下一步的作用。不妨考虑在此过程中，利用行为访谈法，提炼总结标杆人物的行动经验，并进行宣传推广，让员工明确了解到标杆人物是因为哪些行为导向成为标杆，明确的导向和实际的行动总结，可以避免将荣誉流于称号并为大家提供了一个可供学习的行为方向。
制度具有一定的强制性，从制度层面将各类企业文化的落地与员工切身利益相挂钩，更利于企业文化落于实处。人力资源部可以从“选用育留”的角度着手企业文化的建设，“选”的维度上，从招聘端把好人才流入，招募与企业文化相匹配的人员，字节跳动为什么可以用OKR来做绩效考核，很重要的一点在于其招聘时的标准，是一个职场成年人可以充分对自己向上发展负责；“用”的维度，可以结合绩效，将企业文化标准进行提交，具象到考核指标上，融入到绩效考核机制之中；“育”的维度则可贯穿方方面面，从日常师带徒到培训体系的建立，将企业文化的建设融入各类大大小小的培训之中；“留”的角度，可以引入薪酬激励，将绩效考核结果与薪酬挂钩，我们重视什么就进行奖励，从物质层面、非物质层面全方位留人。
企业文化建设任重道远，从管理层到执行层，树立系统思维，从小处一步步着手，不妨让这些努力一点点发酵，日后慢慢收获企业文化建设带来的成果。
审核丨付寒梅、郑思琪
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