另一方面，业务模式的变化，促使设计企业需要建设人才培养体系。随着全过程咨询、工程总承包、投资带动等新业务模式的产生，设计企业需要相关专业的人才开展相应业务，对复合型、专业型人才的需求与日俱增。除了外部引进的方式外，自身的培养也不可缺少。
总之，人才是企业的核心资源，特别是对于知识密集型的勘察设计行业来说，如何用好人、培养人是关键。企业要通过人力资源规划和人才培养，支撑企业阶段性战略目标达成、生产运营管理效率提升。
▌1. 培养机制较为陈旧、滞后，人才培养工作无法对企业战略实现形成有效支持
根据行业调查发现，目前设计企业在人才培养体系建设上呈现出四个进度：萌芽型、起步型、成熟型和战略型。目前大多数设计企业仍处在第一和第二阶段。
（1）萌芽型：此类设计企业人才培养多处于短期、临时、局部、被动的状态，没有在顶层设计层面形成基本的培养思路和体系，多依靠部门内部“师带徒”的形式，培养形式单一，成效有限。
（2）起步型：此类设计企业人才培养体系已经初具雏形，通过制定培养制度，规范化人才培养的标准动作，并投入一定资源开展员工培训工作。
（3）成熟型：此类设计企业基于员工职业发展通道和任职资格模型，构建人才培养体系，通过学习地图牵引员工学习并具备胜任岗位所需的知识技能和专业能力。
（4）战略型：此类设计企业的培训部门转变为企业大学，在组织战略目标和人力资源战略规划目标的指引下，人才培养更多地服务于战略实施、组织转型、企业文化及品牌传播等。
▌2. 培训效果不直接
设计企业的人才培养往往没有把企业发展需求和员工发展需求作为出发点，仅仅是为了培训而培训，培训效果往往不直接，难以让员工迅速将所学转化为企业效益；员工还会嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账；制定培训课程的管理人员也会头疼，“课程上过很多了， 明年再上点啥，头疼……”，这种以不断上新课为生命线的培训系统，也不具备可持续性。
▌3. 关键人才的培养有效性不足
大多数设计企业更看重生产人员专业技术的培养，但对于高层领导、中层干部等部分关键岗位和关键人才的管理能力、领导力、商务谈判能力等方面的培训较少涉及，甚至缺失。这就导致大多数的管理岗位都是依据自身的实践经验开展各项工作，会造成组织管理效率低下等问题。
设计企业如何
建设人才培养体系
▌1. 高屋建瓴，做好顶层设计
人才培养需要围绕设计企业的生产经营活动展开。设计企业在确定未来所要开展的业务方向之后，应匹配相应的组织结构和人力资源，持续系统地分析业务发展过程中对于人才队伍的需求，回答“为了企业目标的实现，我们需要什么样的人才”的问题。因此，设计企业的人才培养体系需要先做顶层设计，做好业务、组织和岗位的匹配。
▌2. 结合职业发展通道、岗位和胜任力模型，匹配人才培养体系
设计企业的人才培养体系并不是单独存在的，而是需要和职业发展通道、岗位相联系。通常需要经历以下三个步骤：
（1）根据业务范围、组织机构设置和现有岗位类型，确定相适应的职业发展通道，结合职业发展通道内各序列的岗位性质、职责和特点，对人才进行分类管理。这个步骤的核心要点在于通道的设计能不能正确地将人员归类，并涵盖现有人员的所有类型。
（2）以职业发展通道为主线，以岗位为基础，构建胜任力模型，确定序列中不同岗位的角色定位、工作职责和胜任该岗位所需要具备的专业知识、能力素质。这个步骤的核心要点在于序列中的胜任力模型的设计，能否有效区分人员的层次水平，能否有效牵引和激励员工进行向上提升。
表1 技术序列角色定位——示例
（3）设计学习地图。设计企业针对不同序列不同岗位所需的专业知识、能力素质、成长周期，进行学习地图（Learning Maps，也称为学习路径图）的设计和培训课程的开发。企业在这一过程中，还可以对优秀经验进行萃取和标准化，并加以复制推广。
学习地图不仅需要包括职业生涯不同阶段所需要的知识能力要求（含分解后的技能点和应掌握的技能水平），还应该包括具体的培养措施，如自主学习、公司集中培训、行业交流等。
此处可以通过一个简单的例子来说明学习地图如何形成——假设小A是一名XX专业的初级设计师，他可以向上晋升为中级设计师、高级设计师、设计总监等，不同的岗位需要小A掌握相应的知识技能。哪些知识技能是可以在岗位历练中获得？哪些知识技能需要通过课程学习（集中培训、统一授课）的方式获得？哪些知识技能需要通过外部培养、交流锻炼的方式获得？这些培训过的知识技能还需要通过考核或答辩等方式确认小A掌握的程度。如果小A需要轮岗，那么还需要确定在轮岗期间掌握哪些知识技能。
学习地图形成后，即可按照学习地图进行人才能力和知识的培养提升，提高人才培养的针对性。员工也可以根据学习地图的指引，合理规划自身职业生涯。
▌3. 抓住重点，对关键人才加强培训
人才培养体系还要有的放矢，要对企业战略落地最关键的岗位序列进行识别，在企业发展的动态眼光下，优化更新这些序列岗位需要具备的能力素质标准。随后，企业应对标标准，评估现有在职员工的能力差距，并设置培养计划和学习活动帮助他们提升。
在关键人才的培养上，要遵循“721”法则：即在个体能力素质的培养过程中，70%来自工作任务、工作经验与问题解决；20%来自于与榜样共事以及上下级/同级之间的反馈和指导（帮带指导、交流复盘）；10%的效果源自于正规培训（讲授和自学）。
但70%的“在工作中学习”，并非完全放任自流，让员工自己摸索学习，而是在明确工作要求、工作内容和工作难度的情况下，有计划地进行工作能力的培养，对过程中遇到的困难及时给予反馈和指导，并关注效率和效果。20%的“传”、“帮”、“带”的培养方式，重点也在于能否及时、准确地发现员工所遇到的困难，并给予正确反馈。
在培养形式上，可以根据欠缺的知识能力类型，针对性地进行设计。如专业知识储备的不足，可以通过自学、网课、外训等方式进行补充；技术技能的差距，可以通过“传帮带”、专项培训的方式进行提升；能力水平的差距，可以通过案例学习、刻意练习等方式加以改善；经验的差距，需要结合专项任务、导师指导等措施进行补足。
此外，还需要关注特殊人员的培养工作，设计配套的相应培训体系，包括入职培训、转岗培训、核心人才培训等。
本文作者杨超，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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