“十四五”期间，随着国家宏观调控的不断深入与行业竞争的日趋激烈，设计企业发展的不确定性持续增加。设计企业要在目前的经营环境中取得竞争优势、持续健康发展，五年战略规划切实有效落实成为胜出的关键法宝。为实现战略规划“软着陆”，配套保障机制必不可少，在此，笔者推荐一些管理护航工具，让“硬保镖”为企业规划实施保驾护航。
企业战略的方向是全面预算的核心，战略为企业预算工作的开展指明正确方向。全面预算管理的重点是否明确、目标是否合理，与最终预算的实现程度息息相关。以战略为导向，预算管理的重点是从前瞻性视角对企业整体运营发展进行全面的规划，必须与企业总体战略布局相适应，以预算目标的达成情况体现战略，以分阶段的连续预算管理促进企业长期战略的实现。总的来说，全面预算管理的重点会随着战略的改变而发生相应变化，具有可调整性与灵活性，可与外部市场环境以及企业运营发展现状相匹配。
企业将全面预算作为落实经营目标的行动方案，预算不得偏离企业经营目标以及战略，投融资规划、效益指标、战略方向等都要在预算中得以体现。战略规划决定着企业的组织结构，长期战略一旦制定，那么企业全面预算模式会初步形成。此时，关于预算工作的执行主体、监督主体等应明确，各部门、各岗位职责需要明确划分，企业在预算管理过程中应全方位考虑短期经营目标、发展阶段、财务状况等，更加注重长期的经济效益。此外，全面预算对战略起到一定的修正作用。对于企业来说，在预算编制、执行的过程中通过各部门的积极配合与协同合作，获得预算相关的各种数据信息，保障这些数据信息的准确性、真实性，通过专业的分析出具分析报告，这能够为战略优化调整提供参考依据。
战略管理与全面预算管理的衔接是战略落地的重要保障。战略和预算接口的关键衔接点在于战略规划明确的年度战略工作计划。全面预算管理基于战略工作计划进行合理的资源分配，一方面实现了战略到预算的落实，另一方面让预算资源分配与公司战略方向相匹配，更有战略指向性。
随着规模的不断扩大、管控要求的日益细化和深化，设计企业应强化对横向闭环、纵向贯通、横纵向的协同关系。横向闭环覆盖全面预算管理的七大横向流程——企业应从预算目标设定出发，与战略、业务计划进行衔接开展预算编制，再到预算目标的核定下达，进行日常的执行控制、跟踪分析以及预算的滚动调整，最后与业绩考核衔接，实现预算横向管理的全过程。每一个子流程之间都是相互衔接、相互依存，形成有效闭环，实现了横向的流程穿越、流程保障；对于集团型设计企业来说，还应做到纵向贯通，实施“两下一上”的纵向流程——集团总部从分析公司未来运营发展环境、形势和公司整体战略出发，充分考虑宏观经济、运营市场、监管动态、市场预期等各项外界因素，预测设定全集团的年度预算总目标。各分公司再根据集团要求两次报送预算计划。
接下来，设计企业还需设定战略目标、项目与年度预算目标相互衔接的预算目标体系。为了使战略能够成功落地，企业需要将战略目标分解到各个年度，形成企业的年度预算目标。年度预算目标的实现又依托于项目，而多数设计企业项目周期长，且受外界环境影响较大，不确定性较高。因此，对设计企业而言，如何将战略目标合理地分解落实到每一年、每一个项目，如何实现企业的年度预算目标与项目目标之间的衔接，是其目标体系构建的难点与重点。
第一，衔接战略目标与项目目标。以企业的战略目标作为寻找项目的基准要求，在项目立项后，通过在项目前期不同阶段编制项目预算，逐步测算、修正、确定项目的总体目标，修正的过程中应保证项目估算能够框住项目预算，从而保证项目承接战略的同时具备合理性。
第二，衔接战略目标与年度预算目标。将战略目标分解到年度，形成企业未来3—5年的年度预算目标。
第三，衔接年度预算目标与项目目标，以项目为载体，促进企业年度预算目标的实现。各项目未来3—5年各年度的目标汇总后应能支撑企业未来3—5年各年度预算目标的实现。
第四，确保目标体系的动态适应性。每一预算年度结束后，企业应对预算执行的实际情况进行分析总结，并对自身及各项目未来3—5年的年度目标进行滚动调整，如有必要可修正战略，以增强预算适应环境的能力和可执行性。
有效的预算执行监控机制是及时纠正预算执行偏差，进行事中控制，确保预算顺利执行的有力工具。
对于设计企业而言，项目是其经营载体，项目预算的执行情况将影响企业的成本费用、销售回款、资金支付等一系列安排。因此，项目预算的有效执行是企业预算顺利完成的基础，企业预算执行监控应以项目管控为重点。
设计企业项目流程复杂、环节众多：可研立项、规划设计、初步设计、施工图设计……随着项目地域的不断扩大，总部对项目实施有效管控，尤其是对项目成本及资金的有效控制变得更加困难。在现实中，经常会出现项目的最终执行结果较大地偏离了可研立项时所设定的项目目标的情形，此时就需要系统、动态、及时地对项目成本和资金动向进行全程监控。企业应以项目的目标成本为控制线，在项目实施过程中实时监控项目的预期成本结果，即动态成本情况，融合进度控制、合同管理即时反映动态成本与目标成本的差异状况，形成动态成本控制反馈管理机制，以便出现问题时及时预警并采取相应的补救措施，确保在符合规划方案、品质要求、进度安排的前提下，使实际执行的成本尽量与项目目标成本相符，提高项目的管控能力。
预算考核是预算事中、事后控制的主要手段，科学、公平的预算考核制度是激励各预算责任单位努力完成预算目标的有效保障。
战略与考核的衔接是战略管理驱动业绩管理的关键，能够保障各部门各项业务的工作不偏离战略方向、使战略重点得以真正落实。企业既需要从时间维度上确保企业年度预算目标的实现，又需要从业务维度上确保开发期长达数年的各个项目预算目标的实现，且年度预算目标的实现依托于当年度各个项目的预算执行情况。与此相对应，企业也应同时开展项目预算考核与组织预算考核。其中，项目预算考核是对项目某一阶段预算完成情况的考核，是对直接参与项目的人员进行激励的依据，强调这部分人员对项目目标实现所做出的直接贡献。组织预算考核是对企业各级预算责任单位一定时期内的预算执行情况进行的考核，是对为组织做出贡献的所有人员进行激励的依据，强调组织中的所有成员为组织目标的实现所做出的贡献。那么，如何理顺项目预算考核与组织预算考核之间的关系呢?项目预算考核是设计企业的核心考核对象，也是组织预算考核的基础。项目预算考核应既有项目总体考核又有项目年度考核，项目总体考核目标在年度间的分割，即对应为组织的年度考核目标。通过考核既强调项目总体目标的实现，又引导关注项目短期目标的实现以完成企业的年度预算目标，从而实现短期利益与长期利益之间的平衡。
对战略的监控好比飞行员对飞机仪表盘的监控，飞行员并不需要对所有的飞行参数进行监控，而是要始终关注最关键的几个控制点，至于其他参数，则只在其出现异常情况而发出警报时才去关注。这样使得飞行员能够集中精力抓住主要矛盾，以确保飞机按计划顺利到达目的地。
设计企业在对战略进行监控时，应对照衡量指标，不断发现可能出现问题的环节，及时组织相关人员进行分析。如果是本身出了问题，就需要及时对相关环节进行纠正或改进;如果是外部环境出了问题，就要考虑调整战略目标。动态监控能对战略执行过程中的问题及时预防、及时发现、及时调整，从而使企业顺利实现最终目标。
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