勘察设计行业过去的快速发展主要得益于国民经济的快速增长以及固定资产投资规模的持续攀高，随着宏观环境的变化，在经济“新常态”与疫情反复的背景下，设计企业既承担着经济转型下的发展阵痛，又不得不面对新政策、新技术、新对手所构建出的新环境提出的更高要求。
多数具有一定规模的设计企业谋求向全过程咨询、EPC的纵向和多产业、行业、产品的横向一体化方向转型。但在提出发展远景的同时，它们也面临行业人才吸引力不断下降、盈利能力空间逐年压缩的实际困难。转型发展与综合资源难以配套，协同发展困局难解。
因此，本文试图从企业一体化转型方向入手，就如何在“新常态”背景下建立适配企业转型发展的人才建设路径提出笔者的一些看法。
受制于种种因素，多数设计企业在人员上重使用、轻培养，重近期、轻长远，重专业人才、轻管理人才，以至于当今企业发展出现“伯乐”，却发现已无“千里马”可堪驱策，有发展良方而无人落实的现象，陷入“蛋-鸡”先后困局。总的来看，多数转型设计企业当前人才缺失情况明显，人才建设情况有明显提升空间，主要体现在价值链扩张下的专业人才缺失、跨条线复合型管理人才缺失、跨区域、广视角市场人才缺失以及属地化综合性人才缺失。
▌1. 价值链扩张下的专业人才缺失
设计院在一体化转型中必然涉及新价值环节的介入，从环节来看，设计院需要对原先不熟悉的项目管理、采购、施工、运营、风险控制等方面的专业人才进行补充。完备的企业业务团队需要具备能支撑企业价值链扩张的专业技能人才，为业主及自身发展提供专业化服务。因此，虽然多数设计企业重专业人才，但新进业务环节所需的各专业人员的依旧不足。而初入新环节，要做精该业务，就对企业的业务素质和专业能力有了更高的要求，人才不足的情况将在很大程度上直接影响着项目的成功交付能力。
▌2. 跨条线复合型管理人才缺失
一体化转型下，原来多数由专业人士构成的管理团队将面对企业转型多条线复合型管理模式变动带来的管理能力和水平不足的问题。企业跨线条复合型管理人才能在企业融合协作的过程中提供更具全局性的管理服务，进行全盘指挥与协调，但作为多年跨部门跨线条的单元总负责人，其培养的时间成本让多数设计企业难以承受。因此，通过适度内部培养+强化外部引进的方式是多数企业现行的模式。但是，该模式依旧面临对外部管理人才吸引力不足，无法为企业引进足量优秀管理人才等问题。提升设计企业对高端复合型管理人才的吸引能力，有效实现外部引入，是解决跨条线复合型管理人才缺失的主要方向。
▌3. 跨区域、广视角市场人才缺失
当前全国布局的设计企业越来越多，能够依托平台走出国门的设计企业也不在少数。为了提高企业在区域范围内的竞争力，设计企业需要在以市场为代表的跨区域管理能力上不断完善和提升。这包括了解国外的标准体系、业主管理理念、项目模式、风俗习惯等。同时，要具备跨区域的市场资源协调能力，在业务开发中要兼具全过程工程咨询能力、相适应的组织管理能力，以及了解不同区域外工程建设需要的各项机制。
▌4. 属地化综合性人才缺失
一体化业务的开展并非设计、造价、监理等业务环节的简单叠加，专业领域涉及较多、专项知识零散是制约全过程工程咨询发展的原因之一，同时，后者也受限于多数设计企业属地化组织建设及人员配置薄弱。实际上多数企业只能服务于整个产业链中的某个环节，属地化的综合人才缺失导致公司无法为包括投资控制、设计咨询、造价咨询、工程监理、项目管理、施工管理、招标代理等属地化业务的环节进行综合管理。行业的细分虽然使得每个环节更加专业化，让每个环节都更加完善，但区域能力的综合性相应有所缺乏。
解决上述问题的核心在哪里？对于建筑企业而言，项目是其核心价值单元，项目管理水平是企业的核心竞争力所在；如何提高项目人员的积极性，高质高效地完成项目，是建筑企业的核心管理难点；薪酬作为最直观的激励手段，对激发项目人员的活力起着至关重要的作用。
但是，作为薪酬分配的核心，当前建筑企业绩效管理体系常存在绩效考核流于形式、体系不健全、考核管理不到位、结果应用不全面等问题。在部分优秀企业内部，虽已形成了较好的绩效文化，但在具体执行时也可能存在考核指标制定、考核公平性等困惑。
因此，笔者认为，上述的人才选育和薪酬绩效两者是人才建设路径的重点，可以此两者为依托展开工作解决较为迫切且重要的问题。
▌1. 建立一体化发展业务人才标准
设计院的人才需求多以知识型技术人员为主，具有较高的个人素质、自我价值实现的愿望强烈、工作具有创造性和自主性的特点。想要做好设计人员的管理工作，需要坚持以人为本，把人才作为企业的核心资源，确认人才在企业的主导地位。企业的主要管理活动应围绕调动人才的积极性、主动性、创造性来进行和开展。
明确一体化发展业务人才的标准有利于方向引导，有利于调动人才的内在因素，最大限度发挥人的才能，充分开发人的潜在能力，同时也有利于人才选拔、培养、使用、配置和测评等人才管理价值创造的各个阶段。只有这样建立一体化发展业务人才标准，设计院转型全过程咨询对人才的需求才能得到满足。
▌2. 开展综合类人才薪酬调查
相关调查主要是以外部调查为主。外部调查的目的主要是了解市场上综合类人才薪酬水平，用于设计企业确定薪资处于何种水平时能够吸引和留住综合类人才。外部薪酬状况主要依靠行业调查，一般都极为保密，想要得到真实的数据有一定的难度，可以利用招聘网站薪资大数据、熟悉人员私下交流探听等形式获取。
▌3. 进行现有人才综合能力盘点
只有对设计院现有人才进行盘点，才能分析出人才状况和业务匹配度，接下来便是明确设计院转型所需人才结构，优化人岗匹配，通过人员培训、招聘等方式满足人才需求。设计企业可以鼓励现有人员通过培训、学习，积极向其他领域渗透、转型，着力培养自己的综合型人才，同时，充分利用各自的优势资源及专业能力，在重大项目中进行全业务链的合作，在实践中进一步提高复合型人才的技能水平。
▌4. 优化设计企业薪酬模式
设计企业一方面需通过薪酬调研了薪酬水平存在的不足，另一方面还需要重新设计薪酬体系。大部分企业都是采用岗位职级工资制，薪酬结构一般分为岗位工资、绩效奖金和福利津贴三大部分。其中，岗位工资包括基本工资、能级工资以及包干工资及协议工资等，都属于针对该岗位给予的劳动报酬；绩效奖金是根据目标完成情况给予员工的激励性报酬，形式较为丰富。设计企业可以进一步丰富绩效薪酬结构及模式，甚至通过期权股权等形式，深度绑定员工待遇与企业发展，让企业能够吸引到所需人才。
本文作者王林华，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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