前言
攀成德2020年开展了“大型设计院业务转型和工程总承包业务发展”的行业调研。2020年4月9日，联创设计集团董事长薄曦先生应约接受攀成德董事长李福和先生的采访，双方进行了2个多小时的交流。联创设计集团成立于2001年，人员规模近4000人，是建筑行业甲级设计院，业务涵盖建筑咨询、城市规划、建筑设计、室内设计、景观设计、傢俱设计、工业产品设计、平面设计等。“联创设计”追求独特的创意与风格，坚持“用创新创造价值”，对于这样的一家“创意型”大型建筑设计公司来说，构建组织的能力绝非易事。
调查和研究是攀成德推动行业进步和发展的重要手段，也是攀成德提升自己对行业管理理解的重要途径，我们希望有更多的大型设计院领导与我们交流探讨，共同为行业进步和企业发展贡献力量。
“勘察设计前沿”将两位先生的部分对话整理成文字稿，供领导们参考。
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李福和：薄总好，很高兴跟您沟通，贵公司是我知道的最具个性的公司之一。从2001年9月成立至今，发展到超3000人、22个机构、十多亿营业收入，可以跟我们分享一下联创成功的秘诀吗？
薄曦：我最早在1996年就成立了公司，当时用的还是别人的资质，后来陆续有一些同学加入，所以2001年就改名为“联创”，这里面有“联合创业”的意思。联创的发展经历了三个阶段：
第一阶段是1996-2003年，这7年几乎相当于一个建筑师创业的阶段，也是最艰辛的。当时我离开国营单位自己创业，租了一套住宅，全公司上下30、50人，是没资质、没品牌的草根公司，主要靠投标获得一些小客户。
第二阶段是2003-2013年，也可以说是“联创”的新起点。2003年我们把办公场所搬到上海浦东证券大厦，开始做品牌。从严格意义上讲，我们是行业内最早做品牌的民营公司之一，当时我看到有一个海龟设计公司在杂志上做广告，给了我很大的启发，靠口碑的确需要一个很漫长的过程，所以我们也开始摸索做品牌形象广告。这10年是“联创”高速发展的时期，办公场所从1/3个楼面增加到10个楼面，办公面积达1万平米，单上海员工就有600余人。
第三阶段是2014到现在，我们搬到了现在的办公地点（控江路1500号），在上海有1100人，8幢楼，算是一个新的里程碑。公司能做到现在的规模，一方面是得益于国家经济的大发展；另一方面得益于公司创建之初树立的技术驱动，用投标竞争的方式获取项目，我们从来不投机取巧，不走任何捷径，大家就是扎扎实实干。
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李福和：大多数公司的发展跟创始人的心路历程密不可分，您个人是怎么一路走过来的？
薄曦：我们那个年代，同学多数都出国了，也有一部分去学校教书。我觉得我的性格有强烈的自我驱动性，喜欢不确定感，或讲有点喜新厌旧。选择做企业，我的兴趣点是：企业能否发展并不完全取决于个人努力，它不仅要与宏观环境相匹配，同时它还要有相当的运气。当年我创业时并没有预计到中国经济会有这样的发展，我们这代人这么幸运，当时纯粹只是想做一个设计公司而己，因为那是大多数设计师可能有的一个终极设想：开一个自己事务所，这也是我的原始梦想。
2003年左右，我们开始在杂志上做广告。我当时的理想是：第一，做一个大规模、组织型的设计公司，创意应该是这个公司的原动力，这个公司要能包容不同背景、不同个性的奇奇怪怪的设计师。所以公司一直强调“组织+创意+客户及产品”；第二，不投机取巧，不走任何捷径。来上海时我没有任何背景，当时公司的业务来源几乎都靠投标，这个初始状态导致今天我们联创的市场人员在市场上缺乏政治关系思维，总是习惯性的以技术导向来整合各类资源。
2014年行业下行，“联创”非常困难，一度我拿了几乎所有房产去抵押贷款，当时不断有些上市企业找上门来，和我们谈入股甚至收购。客观讲那时候如果一口气没喘过来，公司可能就没有了。这件事对我产生了巨大的冲击。我也是第一次深刻理解到在一个公司的生命周期里，有无处不在的市场风险和特定情境下的资本力量。上面这种经历直接导致了我们现在正在进行的进入资本市场的准备。除上以外，促使我们今天想走资本市场的另一个原动力，就是自身管理规范化的需要，我们希望通过上市这个动作，实现或倒逼我们企业的规范化经营，避免各种可能发生的风险，实现公司的长远发展。
在这中间还有一个小故事。在2016-2018年初，那个“大众创新，万众创业”的热血年代，我也曾离开过公司，把自己归零重新出发，像年轻人一样出去创业了2年多，创立了“尖叫设计”这个在今天国内家居行业著名的品牌，在创业两年里我们融了二轮资，酸甜苦辣，2018年我重新回到了“联创”。
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李福和：建筑设计行业竞争激烈，“联创”是如何看待目前的市场和竞争的？目前到了市场顶点，“联创”的管理重心有什么调整吗？
薄曦：市场己经见顶，只不过蛋糕在重新划分，行业正在朝头部企业集聚。大家可以看到行业变化的趋势，企业利润不断创新低，甲方（客户）没有一个不忙于转型，且加速转型，他们的竞争态势很快会传导到我们。大的房地产公司企图把300个供应商变成30个供应商，通过集釆，通过标准化产品来加快产品周转，提高企业效能，这种上游企业的运营趋势接下来也会导致头部设计企业的分化。除此之外，单就设计企业自主的发展的路径来看，我们大部分设计企业为了在短期内加快发展，似乎更喜欢把赌注置压在业务横向多元化发展上。但事实上今天我们的产业在纵向深度上：如产业的标准化、科技化上还远远不够。建筑设计市场表面上竞争激烈，实际上竞争还不够。比如对比制造型企业，他们肯定能精算出生产销售一个10元的杯子各个环节的成本，而我们设计院面对一个几百万设计费的项目，通常搞不清楚它的实际成本，最后我们企业的利润很大程度上靠运气来决定。所以说未来我们的发展还有很大很大的空间。今天我们从企业管理角度看设计院可以学房地产企业，房地产企业可以学制造企业，这个关系图大致表达了一个产业中企业发展成熟度和竞争度的递进。
目前我们的业务主要有三大板块，住宅是金牛业务，上海现在40%，未来希望要做到50%左右，第二块是明星产品，我们家居品牌“尖叫设计”，正保持每年50%以上的增长，有潜力成为明星产品；第三块是公建、商业、城市更新、养老等细分市场，目前占比比较高，我个人希望未来这一块不超过40%。
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李福和：“联创”会不会做工程总承包？在业务模式的转型上，会朝哪方面发力？
薄曦：在设计行业，几乎有点能力的设计院都想朝产业上游走：工程总承包。我们未来不太会把这个作为公司发展主要方向，因为工程总承包不是我们资源和能力的优势，也不是我们目前业务协同的发力点，可能是一个好的买卖，但不是我们的买卖。未来我们可能会朝产业下游走，依托未来城市存量市场的持续开发，打通建筑、室内和软装、家居市场。虽然这看上去是朝价值链下游走，但它包含有巨大的B+C市场，目前中国家居家俱行业有超过400亿市值的公司，但却没有太多的自己原创家俱品牌，这么大一个万亿元市场，我们希望把“尖叫设计”做成一个有很大影响力的品牌。到目前为止我们己是中国设计企业里唯一一个以“大设计”为企业愿景，业务链从设计延伸到产品，形成设计到产品产业链完整的闭环，即完成了我们的业务从设计到供应链到渠道端。
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李福和：我仔细研究了“联创”的组织结构，业务部门分得比较细，从中可以看到“联创”对产品的认真程度以及对业务的执着。为什么分这么细，不担心在追求品质的时候损失商业利益吗？
薄曦：“联创”的产品很难标准化，我们更追求产品和服务品质，所以分得很细，这导致我们的管理难度非常大，而且商业价值受损。但目前这个很难从根本上解决，我们必须考虑更长远的利益。
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李福和：天华的总部有200多人，实现的功能很强大，在设计院里面算是强总部的典型代表，“联创”做到这么大的企业规模，集团总部的定位是什么样的？
薄曦：以前我们比较偏向财务型的集团总部，集团总部对各分子公司是弱管理，充分授权，做好绩效考核，这种模式在公司发展初期是有好处的，野蛮生长速度比较快。五年前我们开始强调集团公司的战略导向定位。大约两年前，我们又开始加强集团大平台建设，通过平台上的强职能给下属公司赋能，让集团的价值增加。目前下属公司的规模都还不大，我们把平台上人力资源、市场、IT建好，给他们管理赋能，下属公司只要保留基础的职能和管理就可以了。现在我们正处在公司又一个新的发展阶段，我们正通过把整个集团各业务模块网络化，互相协同，产生合力来实现公司发展价值倍增。总结起来就是，“联创”正整体朝着大组织、大平台、大协同的方向走。
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李福和：“联创”的8个创新机构非常有特色，是怎么运作的？
薄曦：集团总部管研究院、BIM公司、创新设计中心。研究院牵头分公司和生产部门联合研究。创新设计中心有120人，以品牌和创意为主，不强调产值核算。虽然短期损失了经济利益，但从更长周期来看，他们对公司未来的发展很有价值，这种“投资”观，从本质上来看也许是由我们"联创"体制所决定的。
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李福和：“联创”有近40个设计机构，他们的组织是标准的吗？如果不标准，如何操作内部的信息化和流程？
薄曦：“尖叫设计”品牌和极个别分公司是非标准化的，其他的区域公司基本标准化。其中老分公司的组织结构实行80%的标准化，新公司组织结构100%的标准化。
我们的区域公司由集团100%持股。第一家分公司是1999年成立的，第二家是2003年成立的，2007年我们第一次提出全国化布局。
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李福和：对于智力和技术密集型的设计企业而言，人力资源管理是非常关键的，“联创”人力资源管理的基本理念和做法是怎样的？
薄曦：起初我们比较重视技术型的核心、骨干员工，吸引了大量有特点的设计师。我认为每个公司是由一个个个体组成的，就中国目前设计人才群体来说，他们具有高度同质性：他们所受的教育，成长的环境，个人知识体系，甚至生活经历都是高度同质化的。在这种情况下一个企业要“与众不同”，如何发现并吸引到具有天性独特的个体就变成很重要，也许这可能是我们自己成为一个“独特设计企业”的思考方式。所以企业初始阶段就是要养“士”。后来工作中我逐渐发现，如果管不好这些“士”，他们就会成为公司负资产。因此在通过对学习标华为，万科这种制度化、标准化、流程化很强的公司的过程，让我逐步认识到组织的重要性。在组织地图中，核心领导是关键人物，中间管理层需要执行坚决，基层员工要能自我驱动、学习驱动，这是我的人才观和组织观。
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李福和：我感觉“联创”是建筑师的“联创”，“联创”的企业文化和其他建筑设计院有什么不同？这样的文化给“联创”的管理带来了怎样影响？
薄曦：我们的文化跟我们团队的性格关系很大。“联创”推崇西方理念的管理文化，但在并购公司、并购团队中遇到很多难题。“联创”这两年也在向其他民营建筑设计公司学习，有些发展得好的民营建筑设计公司，他们的发展和产业的发展进程有很高比匹度。一般来说，设计公司往往会认为设计能力是一个公司发展的主导能力，技术是中心，这没有错，但从目前国内大型设计公司发展状况来看，管理思想明显是设计企业发展成败的最关键因素。管理能力是公司发展的发动机。现在联创公司大了，我开始把大部分精力投入到管理上，除了“联创”的战略，组织问题和人力资源问题己成为我和我同事们自我学习花时最多的工作。我个人也逐步从设计师思维向管理者思考，学习转型，虽然非个性使然，很难，但这是公司发展，市场竞争需要，没有办法。
李福和：感谢薄总，难得啊，您既是有个性的建筑师，也是有个性的企业家，希望有机会多交流。
薄曦：谢谢。今天与您的沟通我也非常愉快，希望多交流。
（以上为李福和先生和薄曦先生对话全部内容）
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