我们不少中小建筑企业（规模不超过30亿）在发展的过程中 ，核心竞争力及市场占有率并没有得到太大的提升，但外在的布局和排场、内在的架构和运营早已和超大型企业集团无异。往往这种“太超前”的思维并未给企业带来业务的全面突破，反而像是套上了“沉重的枷锁”，反应迟缓、决策低效、成本高企。
▌1. 组织层级多、流程冗长
这类中小型建筑企业大多是总部-子分公司-项目部三级结构，甚至有在子分公司下面设置区域公司，形成四级组织架构。各组织层级的功能定位不清晰，做着差不多的工作，比如项目现场的安全管理，子分公司检查了，公司总部来检查，内容和频次也一个样；一个需要即时决策的事项，子分公司审核了要报公司总部审核，甚至还要主要领导签字，看似在控制风险，其实是疏远市场和客户。
▌2. 职能分工过细、制度繁琐
笔者在提供咨询服务的过程中，发现很多企业的管理部门设置特别多，看似配置很完整，但实质是资源的极大浪费。有些看似独立的部门（往往就两三个人），其实就承担了少量的、完全可以并入其他部门辅助职能。另外，由于职能分工过细、岗位设置繁多，导致设计的制度也相当繁琐，运营效率低下。
▌3. 坐而论道者多、冲锋陷阵者少
由于常年从事管理咨询而形成的职业病，在一个企业提供咨询服务时，总喜欢在早上刚上班、期间和下班前后去各部门办公室前转一圈，基本可以看出一个企业的管理水平了。一些企业总部闲职不少、人员冗余，岗位日常工作不饱满，可一旦到做工作汇报了，那成绩是“如滔滔江水不绝”；到年终总结考核时，“绣口一吐”就是跨越发展、转型升级、几化几突破。此等坐而论道者多、冲锋陷阵者少的状况，是中小建筑企业管理大忌。
▌4. 官僚文化、形式主义盛行
不少企业往往出现这么种怪像：作为支持服务的职能部门和管理人员，本应是全力为项目及一线人员提供支持的，但往往反过来了，一线人员要找对应部门办点事，真有点“门难进、脸难看、事难办”的感觉。我在一些企业还听到类似的声音，外地的项目人员回总部办点事，还要提前准备点当地的土特产。规模体量没有上去，官僚主义却先长起来了。
笔者曾专门调研过类似企业为什么会患上大企业病，基本反馈是不知不觉就到了今天这个状况了，不是一天两天形成的。梳理下来，大致有以下几个原因：
▌1. 没有林黛玉的命，却喜欢林黛玉的病
企业的实力和能力还处于“温饱”、“小康”阶段，但经营者的心态早实现了“高度富裕”：气派的办公大楼、专车司机、一众待遇高荣誉高的闲职领导、复杂的引来送往等等。没有贾府的雄厚财力，却惯出了林黛玉的富贵病。
▌2. 叶公好龙，照搬硬套
近年来，各中小建企管理者广泛的参与同行的交流，参加各种学习班，这原本是好事。但有些企业急于求成，不考虑企业的实际情况及发展阶段，照搬各种管理理论、硬套大型建企的组织架构、制度和流程等，其结果往往是失去了中小建企应有的灵活和效率，还增加了庞大组织运作的高额成本。
▌3. 发展太快，身体没能跟上脚步
过去的十几年里，建筑行业各细分领域百花齐放、机会涌现，不少建企走的是多元化道路，机会主义盛行，各细分业务公司如雨后春笋般成长起来，然大多业务单元经营缺乏持续性或后劲乏力。最后给公司落下“病根”：业务多、项目小、布局散、能力弱……
管理大师德鲁克曾说过：“管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；唯一的权威就是成就”。我们中小建企要更多的从企业发展阶段和资源能力出发，不必过多的追求管理的形式，化繁为简回到市场和客户。
▌1. 经营以客户需求为出发点
中小建企受限于资源和能力，不可能四面出击、处处建树，唯有“力出一孔”才能在市场上生存下去。这个“力”指的是公司的核心关注和资源；“孔”指的是客户需求。面对纷繁复杂、陷阱遍布且不断下行的市场，不少建企领导经常感叹行业的高增长不再，沉浸在对昨天的怀念中。其实，中小建企需要的只是盯着自己的主业，以客户需求为出发点，提升服务的质量和能力，就算是行业增速下滑，这个十八万亿的市场、日益升级的客户需求难道还不够您二三十亿规模的企业生存、发展？
▌2. 管理以化繁为简为理念
不知道什么时候开始，在一些建企管理者的理念里总认为制度越多管理越规范、流程越详尽风险控制越好，于是企业里出现了各种管理制度及数不清的流程，看似管理规范了，实则效率低下，员工往往把走流程当成了工作本身，本末倒置、工具变成了目的。
（1）组织纵向扁平化
随着智能手机的普及，互联网的应用从PC端转到移动端，中小建企要充分利用终端设备的普及和传递速度的提升，将主业的管理层级控制在两级，即公司—项目部，或事业部-项目部。笔者见过不少建企，体量不大，下面的“诸侯国”倒不少，年终开会一坐，中层以上领导上百个。
（2）职能横向归集化
专业分工一方面极大的提升了管理水平，另一方面也增加了沟通成本，我们中小建企要在职能的专业分工和降低沟通成本之间取得平衡。职能部门的设置尽量走大部制，控制在十个部门左右（国有企业有特别要求的另当别论），人员编制少于五个的部门尽量合并组建大部门或者将主要职能归集到相近部门。
（3）制度简明、流程求精
制度建设是企业管理的基础，但并不是越多越好。第一步盘点现有的制度，解决版本间相互矛盾的问题，笔者在某建筑企业服务的时候发现其部分制度还是十多年前的，并没有声明注销，与最新版制度并行，中间相互矛盾的地方还不少；第二步由归口部门组织各部门、层级一起界定清制度的纵向、横向边界，从源头杜绝政出多门、执行扯皮，同时制度设计要注重柔性，充分发挥中小建企快速、灵活应对市场的优势；第三步将制度中的核心部分用流程、表单的形式加以提炼，求精不求多、重实效去形式。依笔者多年的咨询经验，中小建企精心设计、完善40个左右的核心流程足够日常的正常运行了。
▌3. 激励以“拉”代“推”
庞大组织的运转一般都是自上而下、层层分解的，其结果是上层拼命推，基层拼命应对。“推”的模式下，一方面看不出哪些“绳子”不受力；另一方面真正有张力的部分发挥不出来。中小建企机制相对灵活，受到的掣肘和需要平衡的点较少，内部激励和分配可以更多的向效益创造者、奋斗者倾斜，并让他们更多的作为分配主持者参与到分配中来。对于职能条线，在制度框架下，以服务客户（决策层、下属单位均可视为内部客户）的质量作为评价主体、分配依据。内部客户评价不高或者提供不了价值服务的，基本就是那些“不受力的绳子”，也是未来整合或者撤销的对象。
排版编辑丨王昕玥
审核丨付寒梅、蔡敏
本文作者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
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