自新中国成立伊始，中国现代化建筑业就伴随着国家一路成长起来了。也随着这个行业的蓬勃发展，蛋糕越做越大，竞争越来越激烈，诞生了一批文化底蕴深厚、企业实力强劲的建筑大家，在各自的发展赛道上大放异彩：有中建三局的“敢为天下先”，也有中建八局的“铁军精神”；有崇尚追求卓越、不断创新的先进探索者，也有保持初心、坚守工匠精神的深厚积淀者。
但是，作为代代相传的传统行业，建筑企业的文化发展在现在企业发展高速更迭的时代会略显滞缓，即使建筑业在这十年保持着10%以上的增长率，但是整体的管理格局、文化层次还未跟上企业规模与体量的增长速度。
虽说企业的文化发展对于公司规模增长的表象影响非常小，但是企业文化作为企业管理的“内功”，还是需要较为有效的评估、检测、磨炼，才能够匹配上现代化发展的潮流，从险象环生的原始森林中搏杀出来。
每家企业都说要变革、要发展，但绝大部分的建筑企业在变革的阶段，更多着眼于业务结构、区域布局、组织调整等方向，很少有企业会在企业文化上下功夫，这就容易导致企业在未来某一阶段产生“金玉其外、败絮其内”的尴尬境地，当企业内部的原生文化管理能动力无法满足外部的物质发展需求，就会在短时间内破败枯萎。
那么如何在企业变革中的重要阶段开展企业文化发展工作呢？及时完成企业文化诊断评估是相当关键的。何为诊断评估？在企业文化领域，诊断评估就是对某一特定企业的文化发展现状，通过科学的手段进行深入剖析，透过现象看本质，再运用专业的分析手段与工具，科学公正的了解企业文化发展的历史进程、发展状况、目前存在的管理问题以及将来发展战略的评估和预测，进而能够把握企业文化现状的优劣势，为企业在未来进行文化变革、改良提供丰富全面的支撑数据和体系理论，保证企业在未来文化变革中能够顺应市场发展规律，有效的把企业文化与发展战略一脉承接起来。
企业文化诊断评估是企业文化发展变革的第一步，所以这个“打地基”的步骤，必须要做稳、做扎实，才能把握住未来的改革方向。企业文化诊断评估的步骤大致可以分为以下几步，首先是收集和整理企业的现有资料文件，这里的文件包括了企业的历史记载、规章制度以及员工手册等材料。第二步是调查分析企业外部社会环境、企业的经营情况分析等。第三步是现场调查，主要是对企业内部人员的访问调查，以真实的获取企业文化的现状和问题。
在第三步对企业内部人员进行调研考察阶段，一般会运用定量分析的手段，来辅助调研结果的准确性。OCAI量表是较为成熟且权威的企业文化评估诊断量表，按照内、外部控制权和导向两个维度对企业文化指标进行分类，最终形成了以灵活性和适应性与稳定性和控制性相对应，以及以注重内部管理和整合与注重外部竞争和差异相对立的价值模式，两个维度分别是内部－外部、市场－灵活，四种导向分别是团队、活力、层级、市场，用这种体系来分析不同文化类型对建筑企业综合能力的影响。
图1 OCAI量表的结果分布
OCAI不仅可以对企业文化进行准确的测量，而且与组织有效性的相关指标之间存在显著的关系。使用OCAI可以识别当前建筑企业中企业文化的问题，并为其提供相应的帮助。与此同时，帮助建筑企业确定企业文化类型以适应未来“十四五”期间的五年外界环境的变化，让企业对可能遇到的机遇和挑战做好充分的准备。
在完成前期的企业文化调研之后，企业需要对所搜集的信息进行客观理性的分析，摸查清楚企业文化发展中的问题所在、重点方向，为改革提炼出明确的提纲。那么建筑企业在进行企业文化诊断评估的时候，需要重点关注哪些方面呢？
第一，要关注建筑企业文化的理论指导性够不够强，能不能实践。国有建筑企业的企业文化建设工作一般都是由党政办公室来牵头负责的，所以国有建筑企业员工往往会有这样一种潜意识，即公司的企业文化仅仅是对外进行宣传的一种思想建设工作，而不是在公司员工日常工作过程中需要去遵循的一种企业精神与内涵，这就导致国有建筑企业内部形成一种“文化空虚”的状态，大家不知道为什么而干、如何去干，缺乏了文化的内生驱动力，变成了追求利润、规模的通胀泡沫。同样，对于民营企业而言也是如此，在激烈的外部竞争搏杀中，民营企业往往只信奉企业的经济发展，从而习惯性的把追求更高更强当做企业文化的唯一标准，在长期的“狼性文化”浸润下，民营企业内部损耗就非常严重，缺乏有积淀的、深厚的工匠精神，这是企业发展中最严重的隐性风险。此外，建筑企业由于员工整体学历文化水平不如当今的一些高科技企业，公司设定企业文化需要更明确、直接、易于理解。但是，现在越来越追求卓越的企业文化反而与整体的员工意识形态产生了脱节，导致员工不知道将“企业文化”这一虚拟概念如何在工作生活中进行结合，甚至肤浅的把企业文化娱乐活动就直接当成了企业文化，认为只要在基层开展一些文体活动、娱乐活动，就是企业文化的载体了。
第二，要关注企业文化的管理是否有专门的机构进行运营保障。企业文化不是一纸标语，也不是一本战略规划，而是随着企业的发展动态变化调整的。目前，许多建筑企业的企业文化建设还处于最初级的阶段，算是摸着石头过河，简单地将企业文化建设这一职能附加在公司行政部或者党群办公室下，配合着一些日常基础工作开展，具体的开展形式也仅限于培训、宣贯等输出形式，难以配套一个完整的体系进行企业文化建设运营工作。由于建筑企业难以招到企业文化建设相关专业人才，所以对于企业文化的运维保障工作无从下手，最终导致贯彻力度不够，宣传力度也不够。
第三，要关注企业文化建设工作是否具有激励性，是否有完善的奖惩措施。企业文化建设不像建筑企业其他方面的考核指标如此容易量化，也不涉及到各个部门、各个员工，导致企业员工认为文化建设只是领导做的事情。员工对于企业文化建设的贡献并未纳入员工绩效考核，员工参与企业文化建设并未作为一项指标纳入员工岗位晋升、评优等考核时的参照，因此，企业员工对于企业文化建设的参与和认知的积极性并未得到充分发挥，严重阻碍了企业文化的建设和发展。
在摸排清楚建筑企业文化建设的重难点之后，在文化诊断评估阶段还需要做的就是对于所发现问题进行预设解决方案，做到未来有据可循、未雨绸缪。
第一，要营造全员参与的企业文化建设氛围，真正打造一家有“精气神”的建筑企业。企业文化建设是一件漫长的事情，需要整体员工共同参与协作才能有序推进。企业文化虽然是由公司管理层来定调，但是发展过程中的重要影响因素还是来源于基层员工。无论是工程项目部的整体生产氛围还是地方市场拓展部门的营销思路，都是建筑企业文化组成的关键领域。为了能够达到自下而上的文化动能，公司要在绩效、激励方面下功夫，让员工能够将文化建设融入本职工作中，多方面展现企业文化的重要性。
第二，企业文化的主基调要切合公司发展现状与实际规律，切不可假大空、好高骛远。建筑企业的不同时期，所需要的企业文化精神内核是不同的。在建章立制，夯实基础阶段，企业需要的是不断提升内在、打造专业基础的匠心精神；在企业高速发展，开疆扩土的时期，企业需要的是锐意进取、敢于争先的突破精神；在企业成熟运作阶段，需要的是统筹兼顾、家国责任的企业文化。匹配上不同的企业文化，才能完全激发企业发展活力，突破企业发展的第二曲线。
第三，开展多元化企业文化传播途径，使员工在内外环境中都能够感受到企业的影响力，置身其中，感受团队带来的自豪感。可以建立集团内部媒体，传播企业文化，交流管理经验，宣传文化理念和报道文化建设动态；拍摄制作企业文化宣传片，利用各种接触窗口对内外传播。对企业内外接触的物质，融入企业文化元素，如通过门头战略、文件模版、礼品、办公室、软文广告、营销媒介等传播公司理念，树立形象。也可以利用各类典礼、纪念日、仪式、会议、入职宣誓、表彰大会等宣扬企业文化理念、单位的优秀团队、优秀个人等。
总的来说，企业文化诊断评估作为企业文化建设的第一步也是最关键的一步，是各大建筑企业当前需要着手开展的工作。企业文化需要有外显的张力，又需要在意识形态输出时不令人感到空洞，这其中的拿捏是很需要建筑企业去推敲琢磨的。企业文化无论是先锋性十足还是保守稳重，根本目的都是为了让企业在可持续发展道路上勠力向前。所以在诊断评估阶段，就需要在企业文化的建设上找到关键根源，对症下药，才能通过人治的方式获得全面的胜利。
排版编辑丨王昕玥
审核丨付寒梅、蔡敏
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