各位领导大家好，在过去的两天时间里，我们先分组后集中研讨了中发建设经营管理现状、公司未来的发展方向以及如何推动变革以实现目标等问题，大家谈得很多、很全面和深刻了。攀成德和中发建设合作多年，见证了中发建设过去五年跨越式的发展，今天我们在一个新的高点、新的起点探讨中发建设未来五年的方向、目标和策略。2020年和2021年我去拜访、调研了不少建筑企业，下面我结合这些信息，谈谈对目前行业发展环境、中发建设现状及未来的应对策略等方面的一些理解和思考，供中发建设的领导们参考。
▌1. 行业进入煎熬期
我们很多领导在说先别谈发展，先考虑“活”下去的问题，其实都是意识到现在在煎熬中。2021年我国GPD增长8.1%，建筑业产值增长11%，很多行业企业就在问，陈老师你觉得这个“8.1%”、“11%”到底去哪了？这也反映了大家都是在煎熬。对建筑业来说，其实影响我们最大的是三大行业的投资：制造业、基础设施和房地产。这三个行业的投资就形成了我们建筑业70%甚至80%的业务。
制造业：我们都知道中国的高端制造，不管是芯片还是其他目前都是被卡着脖子，但是这些行业的投资能够转化为建筑业的产值的比例并不是特别大。包括新基建，新基建每年投资在2万亿左右，但是2万亿的新基建投资与建筑业相关的可能就是15%。同时制造业当中占主体的中低端的制造业现在是迁出去的，去了越南、东南亚、印度等国家。所以制造业目前的投资对建筑业的拉动并不大，未来部分的投资增长也不会太快。
基础设施：作为行业投资第二大户，基建投资基本是国家在控制。近期，部委出台推动100多个项目的开展，这说明其他行业已经投不动了，国家的基础设施又要加码（一些媒体说上级要求下面上报规划项目）。但是基础设施的投资，对于我们中发建设这样的企业没有多大的直接影响，我个人认为这一部分业务也不是那么乐观。
房地产：房地产的投资量对于以房建为主业的中发建设来说是很直接的，我们都看到不光是某大暴雷，后面还有一批，只是可能体量比某大小一些。这个暴雷以及他们后面的投资还能投多少？这些连锁反应带给我们的影响是非常深远的。同时我们也看到，房屋建筑每年开工面积这些年是比较稳定的，基本在50亿平的样子，按8亿城镇人口算的话，人均开工面积是比较高的。未来的竞争更多的在存量市场，期待增速再回到从前是不现实的。
所以行业环境的第一点就是行业进入到很煎熬的阶段。这不光是我们中发建设，甚至央企也是一样，毕竟他的体量在那里，每年需要“吃饱肚子”的量是很大的。我们中发建设现在要完成100亿营收的话，在全国近30万亿产值的建筑业汪洋大海里，可能还不要去洞庭湖、鄱阳湖，我们去公园的人工湖里就能够舀到这些水。但是对于万亿级的央企来说，可能整个洞庭湖的水都不够，他们需要找东海、太平洋，他们量太大，所以他们也处于煎熬之中。
▌2. 竞争加剧，企业进入“红海甚至是血海”
激烈的竞争让我们中发建设感受到来自上下前后的挤压。上面的挤压来自于央企，他们的资金、体量、品牌优于我们地方性国有企业，包括他们政府资源的对接往往也是比我们高个层次。越是优秀的大型企业的高层领导对于市场扩展和资源对接工作越重视，他们层层对接，从省级到市级，从上到下这种打法，以求获得更多的市场来维持他们巨大的体量，甚至保持较高的增速。
另外一个挤压是一些民营企业，或者比我们规模更小的建筑企业，他们机制更加灵活，具有一定的成本优势。他们为了要活下去，便会出现我们10个人干的活，他们就5个人干，我们的造价是100万，他们80万。所以挤压对我们来说是全方位的。包括对我们攀成徳这样的公司，就类似于中发建设一样，上游比我们大的是国际咨询公司，他们带有国际公司的品牌影响力，另外一种就是小作坊式咨询公司，就几个人或者临时组建个项目组，成本很低，也不是那么关注服务质量和行业内的口碑。所以我们这种中等规模的地方建筑企业，在行业煎熬时期是受到上下前后全方位的压力的。
▌3. 成本提升，企业来到盈亏平衡点
以前我们说建筑行业利润很低（2020年是3.15%），全行业的施工业务利润水平可能就2个多点，现在可能2个点都很难维持。重要原因是成本大幅提升。主要体现在：（1）人力成本越来越高，几乎已经达到企业所能承受的极限；（2）材料中的钢筋、水泥价格上涨非常多，但我们很多时候没有调价机制，这对企业造成的压力非常大；（3）现金流紧张导致企业成本增加，用现金买东西和借钱买东西成本是完全不一样的；（4）建设方付款条件不好，财务成本也在大幅提升。这样前后一挤压，我们整个行业未来利润率的压力会越来越大，同时这一状况在短时间内可能不会有改观，只会不断恶化。
有些业务类型比较丰富的大型央企说“不能靠施工这块业务来赚钱”，这虽然带有点调侃的意思，也或多或少的说明施工业务的低利润率即便是央企都只能接受。但大型建企通过这种方式解决了：（1）业务问题，解决那么多人员有活干的问题；（2）通过大体量，能够支撑其他业务的开展，例如：开发、投资、EPC、其他新业务转型等；（3）现金流的问题；（4）合理的税收的筹划。我们经常看到在大型建筑企业的战略规划里有这么一条：“施工业务保体量，xx业务创收益”。
以上是我想和各位领导表达的第一点。
从昨天到今天我们一直在谈中发建设的现状，包括中间有一些比较“有棱角”的观点，我认为现在中发建设有三个方面是比较严峻或者说是我们要直面的。
▌1. 体制的约束
中发建设不是央企是地方国企，企业发展到今天面临的挑战是不少的，比如我们企业的贷款利息就比其他大央企高得多，比如有一些历史的“包袱”等，但要承担的、按要求做的事情却一点都不少。另外地方国企市场化程度普遍要比中建这样的央企要低。就导致我们本就是在各种条条框框下跳舞，但现在行业形势恶化了还要把这个舞跳好，难度不小。
▌2. 模式的约束
我们现在的业务模式有点四不像，要么我们坚定的选择一种，不要有任何顾虑。其实模式没有好坏之分，就像美国走资本主义能够发展好，中国走社会主义也能发展好。模式本身没有好坏之分，但任何一种模式的前后上下左右要协调匹配好。模式各要素割裂、碎片化的情况对中发建设是最最致命的。各要素都是分散开来的：积攒的经验和教训没有很好的提炼总结，并没有形成集团层面的最佳实践；大家都还停留在靠自己小团队去和人家集团军打仗，最终就会出现力量能力悬殊非常大的情况……，现在已从原来群狼战术占优的市场环境转向立体化集团作战。所以对于中发建设来说，资源和资源碎片化的约束已经到了必改的阶段。
记得五年前我们在探讨上一个规划的时候，我对中发建设在规划期末营收规模突破100亿是绝对有信心的，但是今天我认为我们中发建设身上背的东西，就像我们跑步的时候已经到了一个体能的临界点，所以到了非调整不能前行的一个阶段。
▌3. 能力资源的约束
我们目前的资源能力与外部的竞争程度、与市场的要求及我们发展的阶段是很不匹配的，与今天我们100多亿的体量、未来希望更大发展的阶段不匹配。典型体现在：（1）我们市场能力与客户之间的要求是不匹配的；（2）我们的财务资源不匹配。从集团整体角度来说，融资额并不大，但融资渠道有多少？成本有多高？我们行业利润这么低，如果我们融资的能力比较强、效率比较高、成本比较低的话，这一下就能赢得竞争。如一些企业的融资成本3%，这一点就能打败多少企业。再比如同样一个项目，资金状况好、融资能力强的企业，最终实现的利润就会比融资难，财务状况差的公司强很多，表面看是现场做项目的事情，实际背后是财务资金的问题；（3）人力资源与企业发展阶段不匹配。中发建设目前的管理团队，管理人员专业素养与现阶段企业高质量发展的要求是不匹配的。比如目前我们的水平处于60-70分，满足过去阶段的要求，但现阶段的要求已经到了80-90分，这是不匹配的；（4）管理条线之间的不协调，管理的内耗以及条线之间缺乏整体性，其实就是我们管理能力、管理体系与发展阶段的不匹配。为了谋求发展，企业变革之路任重而道远。
以上是我想和各位领导表达的第二点。
▌1. 坚持实事求是
我们很多时候制定战略和发展都是不实事求是的，追求高大上，既要…，又要…，再要…，还要…，面面俱到，唯恐有漏掉的东西、生怕错过任何一点业务机会。这种脱离实际的东西一定是好看的，但一定是没用的。成为全产业链生态平台好么？当然好。但那是我们中发建设能实现的么？实现不了。投资设计建设运营一体化好么？当然好。但那是我们中发建设能做到的么？做不到。业务横跨五洲四海好么？当然好。但那是我们中发建设能实现的么？实现不了，至少未来一两个规划期实现不了。
所以我认为中发建设目前制定下一个五年规划，包括后面我们采取一系列的对策首先就是要实事求是，勿好高骛远，深刻地剖析自己，直面自己这些深层次的问题。
▌2. 做好顶层设计
我们目前的在组织管理、人力资源管理等很多东西是孤立的、脱节的。打个不太恰当的比方，这相当于用了大众的发动机却安了摩托车的轮胎和拖拉机的车箱，各个部件之间都是不匹配的，这种情况下车子是不可能跑的快、跑的远、跑的持久的。所以在接下来的战略设计中，要把我们的业务经营模式、管理模式、激励模式这几层匹配起来。无论是最后选择了怎样的方向目标、选择了哪种经营管理模式，我们都要把“责、权、利”与之匹配，有系统的考虑。
▌3. 完善配套体系
一个好的顶层设计没有好的与之配套的制度，后面一定是难以落地的。例如：我们的利益分配能否到位？我们都在说一个企业核心的管理是解决“责权利”，我们是否能够摆到桌面上来谈利益分配？我们分配价值的及时性、有效性、与贡献的匹配是否都能够做到？好些五六年、甚至十年了的项目都没有实现兑现，这样的激励能起到激励的作用么？分配的及时性往往重要性大于金额，要做到过程兑现和结果兑现、真正兑现。现在全国人民在学华为，华为最核心的就是三句话：“创造价值、识别价值、分配价值”。所以我们一定要深刻的去研究与之配套的机制，不然企业将难以持续健康发展。
▌4. 做好变革管理
未来不管是顶层设计还是体系优化，过程中是涉及到大量的变革的。变革会涉及到各个岗位和个人利益，包括体系在转换之间存在的一些小的混乱。变革是一个过程，是需要大家参与其中的，而且过程中一定会有问题，这些问题我们要及时去应对，并不是说遇到问题就退缩，就否定改革，那样的话是改革不下去的。
我们在座的每一位都是中发建设的管理骨干、最忠实的员工，对中发建设的感情深厚，都想与企业共同成长，那么基于这些我们要努力成为中发建设未来改革和发展的优秀践行者和推动者。这样我们的战略制定和实施、我们的改革就一定能取得成效，最终我们所有人都会成为中发建设持续健康发展的受益者。
以上是我想和各位领导表达的第三点。谢谢大家，欢迎批评指正。
审核丨付寒梅
排版编辑丨王昕玥
本文演讲者陈南军，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表演讲者观点，不代表攀成德立场。
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