组织建设在企业管理中到底处在一个什么样的位置？

从组织在整个企业管理架构中的位置来看。在整个企业管理架构中（图1），组织衔接企业的战略、流程和后面的支撑体系，相当于建筑物的四梁八柱。某国际知名咨询公司的创始人说到 “企业管理当中存在的任何大问题都可以归结到组织问题，也就是说组织管理问题是企业管理当中最大的问题”。

图1 企业管理架构示意

企业在组织建设中应该从哪些维度考虑。图2是一个经典的管理模型，一般认为组织管理要从两个维度四个要素入手。

首先是未来维度和现实维度。比如说很多企业在学习华为和一些互联网企业，学习他们在管理实践当中的思考和探索。回过头来看，建筑企业的组织建设受制于行业现实条件。打个比方，我们经常说谷歌这些企业在管理当中是不要打卡考勤的，但是这里有一个重要的前提，就是这些企业的从业人员素质、职业素养非常高。但是这些条件对于建筑企业来说可能不满足，所以建筑企业要考虑的第一个问题是组织的发展、组织的架构设置要与企业未来的方向以及现实条件相匹配，这个平衡点需要各个企业自己去把握。

其次是风险控制为度和运营效率维度。一些企业的领导说到公司现在审批的环节很多，从组织的角度来说，审批环节多更多的是从风险控制的角度考虑的，那么相应的运营效率就会低。所以在企业组织设计、权限和流程的设置当中，要考虑运营效率的提高和风险控制两者之间的均衡。比如一些企业对投资控制的很严，5000万、1个亿的投资就要到股份公司层面审批，这样可能实现了风险控制，但是效率就会受到影响。

图2 组织结构设计四要素

建筑行业进行弯道超车、跨越发展的机会越来越少，更多的要从追求企业模式回归到组织能力建设上。十年前，我们在给企业做战略规划或组织管理的咨询项目时，很多企业都提到要跨越发展、要弯道超车，也就是说在过去的十年、二十年里，整个行业具有巨大的发展红利，企业拥有很多实现弯道超车、跨越发展的机会，那个时候更多的企业是通过抓战略机遇来实现企业的发展。但是在目前这个时间节点上，建筑行业弯道超车、跨越发展的机会越来越少，要从企业模式或是战略的选择回归到组织能力建设上。

企业规模在十亿、百亿、千亿的时候，其架构是不一样的；企业的主营业务从水工、铁路转为市政、房建，企业的能力要求、组织架构也会发生大的变化。在企业发展的过程中，企业的能力、架构、资源、文化要与（图3）营收规模（红线）相匹配，不然企业的目标肯定实现不了。上市公司年报里有专门讲企业核心能力的章节，发现建筑企业基本上说的核心能力是有多少个特级资质、信贷额度以及装备等等，很少有企业提到组织能力。

图3 企业规模、资源及能力匹配

这三个方面是我们通过大量的企业调研后的发现和思考。第一是要认识到组织体系、组织建设在整个企业管理中的位置和重要性；第二是在进行组织建设的时候要考虑四个维度，并且这四个维度是两组互相制约的因素，即现实与未来、风险控制与运营效率；第三是不同企业在发展的过程中一定要考虑能力、组织与企业的目标相匹配，资源能力和组织能够支撑企业发展。

就几个问题进行探讨

▌1. 问题1：组织模式与经营模式脱节

在过去的这些年，相当多的企业的组织模式与经营模式是脱钩的。尤其表现在以下四个方面。

第一是业务类型变了，但是企业的组织模式并没有发生改变。最典型的是原来企业80%的能力、80%的业务是A业务，但是现在A业务已经萎缩了，它现在变成了20%的业务是A，80%的业务是B，但是它的整个的组织结构还是原来那种做A业务的结构，远远不能满足市场发展的需求；第二是业务模式变了，但是企业的组织模式并没有发生改变。最典型的是企业原来是做C的，现在能够做EPC了，是全价值链环节了，这样的业务变化对企业的组织结构提出大的调整的要求；另外还有区域、规模变了，企业的组织模式与经营模式是脱节的。

▌2. 问题2：组织的功能定位模式模糊

这里也体现在四个大的方面。

第一是总部的功能定位比较模糊。在很多企业调研的时候，问总部管理人员这样一个问题：“总部到底创造了什么价值” ？很多人对这个问题感觉很茫然，他们从来没有问过自己“总部创造了什么价值”这个问题。很多企业的总部沦为了“税务局”收管理费，并没有能够起到品牌、市场、管理、人才输出和平台的作用，那么这样的总部存在有何价值？另外一类就是典型的借做强总部的名义，把企业总部做的很大。我们的一个经验数据是企业所有的管理人员占比超过20%的就算是管理水平不高的，这里说的是非联营模式。我们把所有在项目上的人员称之为项目人员，其他的像二级单位、总部的都称之为职能管理人员，这样的比例应该是低于2:8，好的企业能做到接近10%。中建某个局的华南公司去年的营收是190亿，自有人员加上各种用工形式的人员全部加起来大概是3600人，总部只有390人，公司总部和区域经营部的人员加起来不到11%，这应该是极其精简的。各位领导也可以思考两个问题：一是我们的总部到底创造了哪些价值？二是如果做强总部的话到底是强在哪里？

第二是经营是集中还是分散。很多企业都在想经营到底是往上拎还是往下放，很有代表性的是在一些企业调研时他们问的“央企以前提出的指挥部的思维”。我个人的观点是不能一概而论，要根据自己企业的业务情况来思考。比如像中铁，做铁路业务对接的是铁路总公司等这类单位，那么它的经营应该是往上拎的；如果企业的业务大量的是市场开发项目，那么这个时候企业的经营就要往下放。所以要根据企业的业务情况来考虑经营是往上还是往下。

第三是考虑各个组织的部门和人员的设置。另外一个经验数据是企业的工程条线、人力资源条线等各个条线的人数应该是什么样的一个比例关系。我们在行业里做了测算，比如专门从事人力资源管理的比例大概是在千分之七到百分之一。各个企业也可以根据自己的发展情况，分析一下像人力资源、党群、商务、市场，各条线的人员应该是一个怎么样的结构比例。

▌3. 问题3：人员匹配和组织建设落地难

第三个问题是人员与组织能力的要求很难匹配。在过去这些年企业人员的留和用的难度越来越大。过去六个月在这么多企业调研，大家谈的比较多的问题有组织架构、组织方向，最核心的是人员的数量、质量及其与组织变化的匹配程度。

最后列举在过去的六个月里调研过程中，建筑企业对组织建设的思考和实践

第一是优秀企业从侧重战略选择，寻找弯道超车、跨越发展的机会，转向侧重组织能力建设。

第二是在强总部建设的探索较多，比如说财务、信息化、人力资源等通用职能上升，战略管控的能力越来越强，这方面大型央企体现的非常明显。

第三是矩阵和事业部制组织结构逐渐被接受，产品中心型和客户中心型组织并存。产品中心型就是典型的专业化分工，比如做设计的、安装的、施工的、装饰的、运营的，这种以专业划分的我们称之为产品中心型。产品中心型的好处就是各个产品各个专业能够做的非常精、非常深，竞争能力强。另外一种结构叫客户中心型，就是围绕每一个客户能够提供从头到尾的服务，比如说小一点的企业，围绕客户企业能够提供从设计、施工、运营到后面的维护等一系列的服务；大的企业可以组织事业部，围绕省政府、围绕市政府提供一站式的工程服务。最典型的是隧道股份，慢慢的构建起客户中心型的组织，围绕市政府、围绕一个城市，企业可以提供从最开始的投资到最后维护的全产业链的服务，还可以为客户24小时提供服务。在未来，大量的企业都在探索从原来的产品中心型、专业化逐渐过渡到客户中心型的组织模式。

第四是从授权型管理、控制型管理逐渐转向赋能型管理。现在赋能这个词用的很多，建筑企业还处于尝试阶段，从一开始的授权或者说叫控制，现在做成向后台、中台、前台进行授权的这么一个组织架构。

第五是超大型组织逐渐走向平台化，产业生态链雏形初现。如葛洲坝这样的千亿集团未来完全有可能成为产业链平台型，可以在大的平台上提供服务、创造价值。

本文发表于《施工企业管理》杂志专栏：施工企业组织管理和效率提升。

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