说到区域化，本质上是区域间资本、贸易、技术、人才等要素的自由活动与合理配置，以“人流”“物流”“资金流”的集聚为核心的区域化，不仅是当前我国经济和世界经济发展的基本趋势，也是各大企业撬动业务规模增长、实现经营风险分散的重要策略之一。当前，建筑企业区域布局呈现出明显的“胡焕庸线”空间分布特征，区域拓展战略趋同，在向发达地区集中的区域战略共识下，企业应如何选择区域？又如何经营区域？本文是笔者在咨询工作中的一些思考。
大型建筑企业大都采用趋同的全国化的区域布局策略，与此同时呈现出明显的“胡焕庸线”空间分布特征——向东部、南部、沿海地区集中，向城市群集中的趋势突出。
从龙头省级建工集团“上海建工”来看，从1998年亚洲金融危机以前几乎以上海为全部阵地的区域布局，到21世纪前十年的“长三角”+“珠三角”+“环渤海”，再到“十二五”以来的“1+5+X”的全国化策略，业务版图逐步扩大。
从龙头上市企业“隧道股份”来看，当前公司的主要收入来源集中在江浙沪区域，上海地区营收占比逾五成，形成了以长三角、京津冀、珠三角、西南地区、中部地区为发展重点的区域布局。
从市政标杆企业“东方园林“来看，公司业务范围遍布全国30个省、自治区、直辖市，在华东地区营业收入占比近四成；在西北及西南、华北及东北、华中及华南地区的营业收入占比均在两成左右。
从钢结构标杆企业“精工钢构”来看，当前公司三到四成的营业收入在华东地区产生，近两成的营业收入在华北地区产生，约15%的营业收入在华南地区产生。
包括装饰行业的金螳螂，冶金工程建设行业的中国中冶等代表性企业均采用了全国化的布局策略，且业务向东部、南部、沿海地区、城市群集中的趋势十分显著，形成了明显的“胡焕庸线”分割，建筑企业不仅形成了全国化发展的共识，也形成了向经济发达地区走的共识。
图1 部分建筑企业业务版图一览
区域市场状况包含很多因素，如市场容量、竞争强度、地方保护主义导致的行业进入壁垒等等。
首先要看市场容量，市场容量足够大才能容纳足够多的市场主体“分得一杯羹”，建筑企业可以通过综合分析固定资产投资额、单位面积固定资产投资密度、过往固定资产投资增速去判定目标区域市场容量以及未来区域市场的增长潜力。
其次要看竞争强度，竞争强度决定企业能否从众多市场主体中“脱颖而出”。建筑企业可以从目标区域市场内的建筑企业数量、单位平均建筑业产值、建筑企业资质等级分布情况等直观数据来判断，当然如果有相关的行业数据接口、有较强的数据处理能力，也可以通过计算绝对集中度（CRn）、赫芬达尔系数（HII）来评判目标区域市场建筑行业的竞争集中度。更为主观的判断方法是通过搜集分析当地工程项目投标的情况如参与投标企业的数量、参与投标企业的情况、中标结果等方面进行横向对比得出结论。
地方保护主义导致的行业进入壁垒，也是建筑企业在选择区域时需要考虑的重要因素之一。2017年下半年，住建部、财政部三部委联合发文提到“任何地区和单位不得违法限制或排斥本地区以外的建筑企业参加工程项目投标，严禁强制或变相要求外地建筑企业在本地设立分公司或子公司”，尽管近年来关于破除地方保护主义的声音越来越大，法律越来越完善，但地方保护现象仍然存在，且手段更加隐蔽。从桌面研究来看，建筑行业的国有化程度和行业重要性是研究地方保护、行业进入壁垒需要纳入考虑的重要维度，主要可以从国有建筑企业产值占当地建筑业总产值的比重、建筑业从业人数占当地就业总人数的比重、建筑业税收占当地财政收入的比重等数据来研判。从实际操作来看，在前端市场开发时，和当地业主及政府部门沟通、研判工程项目招标条件等阶段，就能对地方门槛略知一二。
从笔者进入攀成德以来在项目上调研访谈过的企业所反馈的实际情况来看，建筑企业拓展市场最为关注的三点便是上述的市场容量、竞争强度、进入壁垒；建筑企业可以从对客观数据的桌面研究以及探索性开发的实际操作中对区域市场进行综合评判分级，对于尚未进入、探索开发的区域要“布精兵、上强将”，以最少但最合适的资源投入摸清区域市场的“调性”。
“因地制宜”这个成语很好地解释了为什么要考虑主营业务的业务特点，不同的区域（省份、城市）处于不同的发展阶段，有不同的建设需求，建筑企业还应当根据自身主营业务的特点“量体裁衣”“因地制宜”。
从客观数据层面来看，可以从房屋新开工/竣工面积、市政基础设施建设（路桥/给排水、燃气管道/园林绿化等）投资额、公路建设投资额、建设里程等方面去研判区域内某项特定业务的市场容量和发展潜力。
然而数据只能回溯历史，建筑行业从整体来说还是受宏观经济、政策等“大环境”的影响与驱动，房建、市政、公路等细分领域都不例外，判断区域市场发展前景除了数据之外，仍需要去了解国家层面、各省市层面对于建筑行业总体及各细分领域的政策态度，关注“十四五”总体规划纲要，关注综合交通建设、城镇乡村建设等规划，关注建筑行业配套政策如资质改革、模式改革（EPC、PPP等）的导向变化。进行区域市场进入性研究可以思考的维度不仅限于此，建筑企业可以根据自身实际考虑其他维度的因素。
一方面，要将数据面和政策面相结合，研究细分领域建设机会的区域轮动，灵活调整区域布局。以房建为例，“十二五”时期三四线城市大规模棚改释放的房屋建设工程需求到“十三五”棚改退坡，三四线城市房建市场容量骤减，部分建筑企业逐步退出，房建重心再次回到一二线城市。
另一方面，要将政策面与业务特点相结合，预判在特定区域开展某类业务的风险。一些细分领域如管廊建设、污水处理、高速公路等以投资驱动发展的特性突出，且集中分布于西南、西北、东北等片区。当2017、2018年关于规范PPP的系列政策出台，西南、西北、东北等高负债地区的管廊建设、污水处理等项目或被业主叫停、或被清理出库，以园林绿化、污水处理为主营业务的东方园林便是深受政策影响的代表企业之一，深陷债务危机；从笔者服务过的一些建筑企业来看，他们在此类地区所开展的同类项目也受到了相当程度的影响。
有些建筑企业往往面临选好了区域，但做不好区域的境遇。一些建筑企业尚未实现分支机构区域化；一些企业的分支机构扎堆竞争，在某一个省开展业务的分支机构远远超过3家；一些企业设置了区域机构，但是人员不到位，职责权限受限；一些企业区域机构和分公司同场竞争，造成资源内耗等等。出现这些问题，在某种程度上是区域布局战略与组织架构和管理机制之间脱节的反映。因此，建筑企业应该根据自身的实际情况，在选定区域之后要从组织架构、授权机制、管理体制等方面谋篇布局，为区域深耕细作做好保障：
一是组织架构层面，要实现分支机构区域化，迈开步，走出去；要限制同一区域内可以开展业务的分支机构数量；要尝试分支机构部门设置标准化，实现扩张可复制。
二是授权机制层面，要根据分支机构的经营管理现状对授权进行弹性调整，通过有效、充分的授权，激发和提高分支机构参与区域市场竞争的积极性和主观能动性，提高适应市场、把握商机、抢抓机遇的能力。
三是管理体制层面，要缩短管理链条，提高管理效率；实现区域内统一经营、统一管理、统筹发展，提高资源整合效率，增强整体协同作战的能力。
四是资源配置层面，要做好人、财、物等资源配套，对于新进区域，不贪多求全，以合适的资源投入确保区域开发的突破。
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