“十四五”第二年、疫情的第三年,建筑企业依旧在“红海”寻找着企业发展的养分,在“供给侧”改革中寻找着企业更新的契机,在“双循环”中寻找着企业发展的高质量之路。
过去20年,建筑行业从“大水漫灌”逐步走向“精雕细琢”,建筑企业所承接工程的类别、规模较以往有了很大的扩展,工程特性差异体现更为明显,新工艺、新材料的应用更为频繁,大市场、大客户的深耕需求更为强烈,“事业部”这一组织设计逐步在各建筑企业里出现。
我国建筑企业事业部的发展现状
“事业部制”最早起源于美国的通用汽车公司,20世纪20年代初,通用汽车公司合并收购了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P·斯隆参考杜邦化学公司的管理经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的发展获得了很大的成功,这也成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
事业部制管理模式为建筑企业,提供了一种“集中决策、分散运营”的组织框架和高效机动的管理机制,被我国各大建筑企业所用;它将众多项目部进行科学划分和有机梳理,形成多个战略单元,并对各单元进行垂直管理与横向协同,从而平衡总部管理幅度过宽和资源重复投入的矛盾,有效提高企业经营、管理、协调、服务能力,降低企业管理成本。相较于“直线型”“职能型”“矩阵型”组织结构,其优势和劣势如下:
表1 建筑企业结构模式比较分析
事业部制从引入至今,经过了不断发展的过程,也经历了认识不清、被误解的过程。我国建筑企业引入事业部制的组织管理模式初期,由于对事业部制认识不足,在实践过程中纷纷遭遇尴尬,存在一系列认识和操作误区。在事业部发展过程中,其定位、职能、方向和授权等诸多方面发生了难以预期的变化,事业部仿佛失去了“本心”,在“裹挟”中前进。
▌1. 被“内部承包”裹挟
事业部制不同于企业内部承包制。企业内部承包制是企业依据下属单位的生产经营特点,在全面经济核算的基础上实行分级分权管理的—种经济责任制。实践中,企业在推行事业部制时,常常将其理解为简单的分权与分利,总部将各种利润指标下达给各事业部后,坐等年终按照承包合同收取管理费用,既缺乏对企业总体发展战略的设计规划,又缺乏对各分部运营状况的监督协调,最终导致事业部制成为变相的内部承包制。
▌2. 被“管理职责”裹挟
事业部不同于子公司,子公司是独立的法人企业,拥有自己的公司章程,可以独立地以自己的名义从事各类经营活动。而事业部不具备法人资格,在行政关系上仍然隶属于总部,总部对事业部采取直接的行政力量进行控制。实践中,许多企业往往将两者混为一谈,对外行政按子公司运行,并委托事业部行使对集团业务的管理职责,实际经营核算、分级授权按事业部运作。
▌3. 被“风险隔离”裹挟
企业在实行事业部制时,需要一定规模,并能够进行独立核算。但实践中,企业为了进—步提高经营效益,当某些产品(地区、业务部门)出现亏损或盈利能力较低时,盲目地将其划分为一个事业部,并对其下达强制性的利润指标,企图通过这种问题单元隔离的方法,来摆脱沉重的负担,以提高经济效益,这样的做法无论是出发点还是行为本身,都是错误的。
▌4. 被“集权行政”裹挟
实行事业部制后,原先的高度集权转变为简政放权,一方面,总部高层管理者往往不习惯也不放心让中层管理者自主决策,另一方面,各事业部在各自权限范围内最大限度地利用各自的职责,谋求本位利益,形成集权与本位矛盾,最终使得企业权力和责任难以真正下放,总部权力的过度集中,各事业部自主发展意识和自主管理能力下降。
▌5. 被“分权困境”裹挟
与总部过度集权相反,总部职权的过度弱化或分权不当,也会对事业部制的实施造成一定困境。在此情况下,某些事业部甚至完全推行自身制定的规章制度与政策,致使总部对事业部管理失控,无法实行统一管理。
上述五种“被裹挟”是我国建筑企业事业部探索发展中比较常见的一些问题,其共同点是:转型初期对事业部的顶层设计不够完善,实施的过程也不具备刚性,与初期设计不符。在过程中,企业只有遵循自身结构的特点,扬长避短地进行前期设计,转型的预期效果才可能实现。这其中,设计与事业部制相匹配的管控体系是转型有效落地的重要保障,否则很容易出现总部失控的局面。
第一,定位与设计先行。从设立目的上,建筑企业设立事业部主要有三个方面的考虑:一是维护资质,同时降低总部项目管理幅度的需要;二是加强专业类业务的管控,提升经营效益的需要;三是以创新研发为导向,孵化新业务的需要;四是对区域内生产统一管理、资源统一调配的需要。因此可以得出四种不同的事业部定位,分别是“项目管理型事业部”、“业务管理型事业部”、“产品孵化型事业部”和“区域经营型事业部”。
“项目管理型”事业部,运用企业规章制度、标准、文化和总部职能部门的神经传输和管控来实现管项目,主要承担集团主业内“重、大、难”项目运作和管理,实行的是“法人管项目”的方法。常用命名为:工程总承包部、土木事业部等。
“业务管理型”事业部,与“项目管理”事业部二者都可以开展业务和实施管理职责,但不同的是,其管理的依据可以是其专业业务的管理规定,其扮演的角色并非是“二传手”,而是“主攻人”的角色,例如轨道交通事业部、基础设施事业部。
“产品孵化型”事业部,承担了集团新业务、新产品等,从研究开发到投产运营,再到定型创效的责任,以“研发”为首要职责,是集团多元化之路,产业链拓展的“先行者”,例如智能建造事业部、养老康养事业部等。
“区域经营型”事业部,在辖区内拥有生产经营自主权和内部资源调配权,对辖区项目部的生产、经营活动负有统一领导责任,对事业部整体利润和成本负责,是区域经营的“话事人”,例如华东事业部、国际事业部等。
在确定事业部的定位之后,要对事业部的主要发展目标、发展策略、方法路径进行顶层设计,设计过程中要充分论证,保证科学合理。
第二,授权与定位适配。授权管理是事业部定位落地的最重要的保障,与定位不匹配的授权,无法支撑事业部定位落地,甚至导致管理失控。从授权程度来讲,由高至低分别是“产品孵化型”>“业务管理型”=“区域经营型”>“项目管理型”事业部。“产品孵化型”事业部在产品研发、运行和转化过程需要更大的放权,来保证研发精力足够的构图和孵化时间的顺利完成。“业务管理型”和“区域管理型”事业部授权程度大致相同,但授权类型不同,“区域管理型”更注重市场营销和资源统筹的授权,“业务管理型”更注重与专业标准和项目管控的授权。“项目管理型”事业部作为项目实施者,总部可以适当集权,来保证项目的完成质量。
第三,考核与授权吻合。对事业部业绩的评价必须建立在科学的评价体系之上,事业部的薪酬总额与业绩直接挂钩。对于“产品孵化型”事业部,要鼓励其创新意识,鼓励其研发进度,并验收其产品,可采取与产品绑定的“阶段性、节点式”考核;对于“业务管理型”事业部,可多考核其产值完成、成本控制、标准化体系建设等指标;对于“区域经营性”事业部鼓励多挣多得,重点考核市场营销、客户开拓和营收、产值完成等指标;对于“项目管理”型事业部,考其利润效益类指标,并在事业部内通过指标分解,建立挂钩绩效的二次分配机制,使员工收入能高能低,拉开差距。
事业部被“裹挟”,导致其效益和作用还远没有充分发挥;同时,关于事业部发展中的问题也不只有“定位、授权和考核”三个方面。例如,事业部与子分公司的职能重叠的问题,如何与现行“总部-子分公司-项目部”三级管理机制相匹配等问题,还需要进一步解决。发展是解决问题的基础也是途径,愿与建筑企业同仁们一起努力,在发展中寻找事业部问题的解决之道。
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