中国经济已经迈过高速发展阶段，步入高质量发展阶段，正在加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。国家“十四五”规划提出，深入实施区域重大战略，聚焦实现战略目标和提升引领带动能力，加快推动京津冀协同发展，全面推动长江经济带发展，积极稳妥推进粤港澳大湾区建设，提升长三角一体化发展水平，扎实推进黄河流域生态保护和高质量发展。
从行业来看，建筑业进入中低速发展阶段，竞争愈发激烈，利润率持续下滑、市场集中度进一步提升。在市场竞争日趋严峻的环境下，建筑企业要保持规模效益持续稳定增长，在业务多元化发展的前提下，需重点把握国家区域重大战略发展机遇，推进区域化发展与区域深耕，将区域化发展作为经营规模增长的核心要素。
建筑企业应综合考虑区域发展环境，选择重点区域进行布局。通过分析区域经济发展、产业结构、营商环境、人口数量和结构、区域辐射能力、政府财政能力、固定资产投资、发展规划和政策机会、行业竞争态势等因素对区域发展环境进行综合评价。
建筑企业在巩固总部属地优势的基础上，可重点考虑在三类区域进行布局：市场规模大且具有发展潜力的经济发达地区、与兄弟单位具备协同效应的地区、具备较好经营业绩的地区。对政府债务压力大且经营业绩较差的地区应逐步退出。
结合各类型业务特点，明确各类型业务的区域定位，根据区域重要程度不同可以分为战略区域、重要区域与一般区域，如房建市政业务可重点聚焦长三角城市群、粤港澳大湾区、京津冀城市群、成渝城市群、长江中游城市群五大核心城市群的核心城市，城市轨道交通工程业务可重点聚焦一、二线城市，水务环保和新能源业务可重点聚焦西南、西北、华北部分区域。
建筑企业的区域机构一般包括区域总部、区域公司、子分公司区域分公司等。区域总部一般定位为区域高端营销、区域重大投资、区域统筹协调的组织机构，重点对接国家区域重大战略，比如中建工程局下设的某某区域分局。区域公司与子分公司平级，一般定位为区域业务发展的生产经营单位，重点对接省市级区域发展战略。子分公司区域分公司是子分公司推进区域发展的市场经营机构或生产经营机构，重点对接区县级区域发展战略。
总部应综合考虑区域经营业绩和区域各类资源，包括客户资源、人力资源、分供资源与外部合作资源等的分布情况，科学合理设置各类型区域机构。为避免区域内无序恶性竞争，企业应明确区域总部与区域公司、各子分公司间的重点经营区域范围，并结合市场竞争环境的变化适时调整，明确区域客户营销、信息跟踪、项目投标、项目履约等方面的主责与辅责机构，明确业绩、产值、奖金的内部利益分配机制，建立全面的市场经营体系。
对于区域总部的设立，建筑企业通常谋划已久，制定详细又成熟的方案，配齐各类资源与能力。
对于区域公司的设立，主要有以下三种方式，建筑企业应结合实际合理设置。一是直接利用现有资源，比如对现有“小而散”区域公司进行整合，组成“大”区域公司；或是将总部附近的子分公司直接搬迁到重点区域，将子分公司定位转为区域公司。二是从“0”开始培育壮大，适时整合资源做合并，比如总部成立区域营销机构，在区域积累一定业绩后，整合子分公司区域分支机构，组建区域公司；或是依托区域重大项目，组建区域片区项目管理部，对区域内项目进行统筹管理，配齐市场开发人员后，逐步演变成区域公司；再或者新设区域公司，整合子分公司区域分支机构，逐步做实区域公司。三是采取向外兼并或收购的方式，比如收购或兼并区域竞争力较强的地方建筑企业，融合发展成区域公司。
对于子分公司区域分公司的设立，一般由子分公司自主决策，通常建立在总部充分授权的基础上。对于中小型建筑企业，总部应明确子分公司区域分公司的设立条件与撤并条件，并对子分公司区域分公司设立与撤并进行审批和监督。
区域总部和区域公司新设立后，建筑企业要考虑如何做好属地化经营。一是业务属地化，在组织上重点设置营销中心用以开拓本地市场，也需要同步设置工程、财务、行政等相关部门，明确各部门的职责和目标，可以设定1-2年培育期，在培育期内可以重点考核新签合同额、区域重点客户合同额等指标。二是人员属地化，一方面对外派员工增加福利补贴，另一方面加大本地招聘力度，扩大本地人才队伍，予以较高水平的薪酬激励，确保区域总部和区域公司顺利且稳定度过培育期。比如某国有安装公司在区域机构属地化建设方面，尤其在人员招聘上，通过激励方式的创新，包括购房补贴政策、薪酬激励政策，充分吸纳一些本地人才。
企业可将区域总部与区域公司作为管理改革创新的试点，对成熟的区域机构适度下放组织调整、人才聘用与资金支付等权限，发挥区域机构自主权；建立区域机构标准化管理体系，夯实管理基础；在区域机构推进市场营销模式创新，通过各种形式的合作开发打开区域市场；在客户服务过程中积极主动，提升客户满意度。比如某国有建筑央企在区域化发展中，建立了360°特色的客户服务体系，即在客户维护过程中做好与客户关系的建立→保持→融洽→维护→增进→密切→巩固→完善这样一个全流程的顾客服务的管理体系，并且每年聘请第三方机构来进行顾客满意度调查和员工契合度调查，通过这些客观的调查结果来推动管理的提升。
总部应加强对区域总部和区域公司的资源支持，总部对区域机构对接的高端项目提供高层对接和策划，提升高端项目中标率；总部对区域机构承接的重大项目提供内部融资支持，保障区域机构资金需求实现；总部统筹、协调、调配项目团队，支持区域机构项目履约；推进总部集采与区域集采，将区域机构作为区域集采统筹机构，保障区域物资设备供应及时性。
推进区域化发展，建筑企业应聚焦组织、管理机制和资源的建立与创新。组织是核心，需解决设立什么类型的区域机构，权责如何划分等的问题。管理机制是动力，只有创新机制才能吸引优秀人才与合作伙伴，才能提升效率和降低成本。资源是一切活动的基础，在客户资源、资金支持与合作资源的基础上，市场开拓工作才有可能快速突破。建筑企业应综合考虑企业资源禀赋、市场竞争环境与风险承受能力，科学、合理的推进区域化发展。
审核丨杨亚庆
排版编辑丨刘小琴
本文作者张程，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司。文章所列内容仅代表作者观点，不代表攀成德立场。
本文首发于建筑前沿，未经授权不得转载，如需转载请在文章下方留言。
本文来自微信公众号“建筑前沿”（ID：psd-01）。大作社经授权转载，该文观点仅代表作者本人，大作社平台仅提供信息存储空间服务。
